방침관리의 추진 방법

방침관리의 추진 방법

방침관리의 추진을 방침설정, 방침실시, 방침의 점검 및 조치 등의 순서로 알아보고, 그리고 방침관리 추진의 중점 사항 등을 알아보기로 한다. 3.1 방침설정 방침설정은 중장기 방침책정, 전년도 성과분석, 년도방침 책정 등의 순서로 되는데 이를 차례로 알아보자. (1) 중장기방침의 책정 중장기방침의 책정은 경영이념, 기본방침 및 비젼에 의거 행해진다. 이것은 향후 5개년에 대하여 경영목표를 달성하기 위한 목표와 방책을 명확하게 설정하고 추진해야 할 주요 과제의 달성과 회사의 구조적 문제를 해결하기 위한 중점지향적 계획이며 당해 년도 방침과 연계성을 유지하며 수정보완하여야 한다. 이러한 장래 계획에는 각 부문별 계획뿐만 아니라 주요 기능분야에 대한 계획까지 포함되어야 하며 다음의 내용이 제시되어야 한다. ① 미래의 환경변화에 대한 사전예방적 문제해결 및 대비책 수립을 위한 방안 ② 추진해야 할 과제의 경제성 및 적합성을 기본방침과 연계한 검토, 중점추진과제 및 달성방안 ③ 추진과제에 대한 예산배분, 예산확보 방안, project간의 예산 조정 방안 한편 중장기방침 설정시에는 다음 사항을 고려하도록 한다. ① 국내의 환경분석 및 회사내의 능력과 한계 파악 ② 환경분석 결과에 따른 기회, 위험, 강점, 약점을 고려하여 미래의 목표설정 ③ 전사 부문별 목표차이를 분석하여 현실성의 검토를 통한 최종 목표수준 결정 그리고 중장기 방침수립시의 조정 절차는 다음과 같은 순서로 된다. ① 최고경영자에 의한 기본 노선 설정 ② Top의 중장기 방침 안에 대한 관련 협의체의 분석·심의 ③ 부문별 기능별 방침을 설정하여 달성가능성 및 전제조건을 충분히 검토 ④ Top의 중장기 방침, 부문별·기능별 중장기방침에 대한 정합성 검토 ⑤ 중장기방침의 확정 (2) 전년도 성과분석 (가) 관리항목에 대한 실적분석 전년도 목표와 실적의 차이를 분석하고 그에 따른 문제점 파악, 요인도출 및 적절한 대책을 수립하여 차기 방침 책정시 반영함으로써 년도방침을 효율적으로 달성하고자 하는데 의의가 있다. 관리항목일람표상에 있는 모든 관리항목이 성과분석의 대상이 되며 특히 방침관리항목은 그에 대한 계획대비 실적의 차이분석을 철저히 실시하도록 하여 차기 방침수립을 위한 자료를 삼도록 한다. (나) 문제점일람표의 작성 방침을 책정할 때는 경영활동의 주요 문제점을 파악하고 이들 문제에 대하여 대책을 수립하여 개선을 강구하는 것이 가장 중요하다. 문제점의 파악시에는 다음 사항에 유의하도록 한다. ① 사실(데이터)에 의거 현상을 객관적으로 파악한다. ② 계획실시상의 문제점을 기록하고 일상활동을 통하여 관리한다. ③ 부문내, 부문간 문제점을 동시에 파악한다. ④ 문제점의 중요도(예, A, B, C)를 정리한다. ⑤ 문제점 선정시 실현가능성을 고려한다. 그리고 문제점파악의 결과를 정리한「문제점 일람표」의 작성순서는 다음 사항과 같이 진행하도록 한다. ① 전기활동 실적내용상의 문제점을 파악한다. 계획자체의 점검, 계획수정상태의 점검, 계획실시상의 문제를 모두 검토한다. ② 장래의 전망에 대한 문제점을 파악한다. ③ 관리graph 등 관리자료를 충분히 활용하여 문제점을 객관적으로 본다. ④ 문제점의 특징에 따라 층별을 한다. ⑤ 문제점의 중요도를 정한다. ⑥ 문제점 발생의 원인을 밝히고 대책안과 결부되도록 한다. 이 때 문제점에 대한 요인의 발견은 5W1H법, 5M법, 브레인스토밍법(요인도출) 등을 활용하고, 문제점과 요인의 관련은 특성요인도를 활용하면 효과적이다. ⑦ 요인에 대한 실시사항을 정하여 개선대책을 강구한다. ⑧ 부문간 문제점을 조정한다. 이러한「문제점일람표」의 주요 문제점에 대하여는「주요 관리항목분석서」를 이용하여 문제점을 세부적으로 철저하게 분석하고 개선대책을 강구하는 사례가 방침관리에는 일반적으로 활용되고 있다. (3) 년도방침 책정 년도방침은 경영이념, 중장기방침 및 전기반성과 Top의 중점강조사항을 근간으로 하여 년도내의 달성해야 할 목표와 방책을 명확하게 제시한 것이다. 년도중 방침의 수정이 불가피할 경우에는 수정방침을 수립한다. <표 4>와 같이 방침의 구성요소는「방침, 목표, 방책」의 3가지로 구성된다. <표 4> 방침의 구성요소 방 침 경영활동의 기본방향, 경영노력의 중점 목 표 달성해야 할 수준, 수치화, 기한 방 책 목표달성의 수단, 구체적인 실천방안 년도방침의 책정절차는 사장방침 책정, 계층별(예, 본부장, 임원, 부서장)방침 책정, 목표할당 전개, 관리항목 설정, 업무추진계획 등의 순서로 되는데 구체적 추진방법은 다음과 같다. (가) 사장방침 책정 사장방침은 경영이념, 중장기방침 및 전년도 성과분석을 통한 문제점 및 제약 조건을 명확히 하여 당해 년도에 특히 달성해야 할 중점사항을 기반으로 각 부문 장과의 catch-ball에 의해 책정된다. 사장방침의 책정순서는 다음과 같이 된다. 1) 사장방침안 제시 전년도 성과분석, 중장기방침 및 환경정보 등을 토대로 년도사장방침 및 전사적인 목표항목에 대하여 잠정 목표치를 설정하여 전 부문에 제시한다. 2) 부문목표치 설정 부문장은 잠정 할당된 목표치를 근거로 하여 관할 전 부서장에게 목표를 할당한다. 전기반성자료, 중장기방침, 사장방침 등을 고려하면서 각 부서의 catch→ball을 통하여 달성가능한 부문 목표치를 책정한다. 3) 종합조정 전사 주관부서(예, 기획부)는 각 부문의 목표를 종합·정리하여 사장에게 보고한다. 4) 사장방침 확정 사장은 종합·정리되어 보고된 전사목표치에 대한 심의회(예, 경영회의, 임원회의)를 개최하여 잠정목표치와 종합정리된 목표치와의 비교, 각 부문 목표치의 타당성 검토, 사장방침의 적절성 등을 심의한다. 확정된 사장방침은「방침설정배경 설명서」와 함께 전 부서에 송부된다. (나) 계층별(예, 본부장, 임원, 부서장)방침 책정 계층별 방침은 본부장, 임원, 부서장 방침으로 구분되며, 년도 사장방침에 의거 할당된 목표 및 전기 성과분석 결과에 따라 도출된 문제점에 대한 개선을 전제로 년도 사장방침 달성을 위한 방침을 책정한다. 계층별 방침의 구체적인 실시를 위해 관리항목별 목표를「관리항목일람표」상에 월별 목표치를 기입하고 부서장 단위에서 년간 업무추진계획서를 작성하여 월별 목표에 대한 구체적인「월별 세부항목별 실시계획서」를 과단위로 작성 관리한다. 그리고 계층별 방침의 구성에 대해서는 <표 5>에 그 사례를 제시했다. <표 5> 계층별 방침서의 구성사례 구 분 방 침 목 표 방 책 Top ○ ○ ○ 본부장(임원) ○ ○ ○ 부서장   ○ ○ (다) 목표할당 전개 각 계층에서는 전년도 성과분석 결과와 년도 사장방침에 의한 할당목표를 토대로 하여 개선을 전제로 한 목표를 책정한다. 또한 책정된 목표에 대해서는 상하 좌우의 catch-ball을 통하여 목표치의 정합성을 검토한다. (라) 관리항목 설정 관리항목의 설정에는「업무기능전개」가 선행되어야 한다. 업무기능전개란『각 부서에서 수행해야 할 업무를 명확히 하여 업무의 중복·누락을 방지하고 관리항목을 도출하여 명확한 업무의 관리체계를 구축하기 위한 것』이다. 각 계층에서는 상위 방침 및 업무기능전개에 의거 계층별 관리항목을 도출하고 관리항목별 관리방식을 설정하여「관리항목일람표」를 작성·관리한다. 관리항목은 책임과 권한을 가지고 조치를 취할 수 있는 것이어야 하며 가능한 한 계수화하여야 한다. (마) 업무추진계획 수립 방침서의 방책이 수립되면 방책달성을 위한 구체적인 업무추진계획을 수립해야 한다. 업무추진계획은 몇 단계의 세부계획으로 구분하고 업무추진내용 및 진도를 파악하기 위해 월별 계획 진도율을 표기해야 한다. 이러한 년 업무추진계획이 수립되면 과단위에서「월별 세부업무 추진계획서」를 작성하여 매월 관리한다. 3.2 방침실시 방침실시는 PDCA 사이클의 D(Do)의 기능으로서, 월별관리, 실적보고 등에 대해 알아보기로 한다. (1) 월별관리 방침을 달성하는 과정에 있어서 상위자는 포괄적, 전체적 관리를 하고 하위자는 세부적인 관리를 해 나감으로써 방침의 달성을 추구한다. 자신의 계획에 대한 달성율 및 진도관리를 충실히 수행하고 상위자는 자기계획추진을 위하여 하위자의 실시과정을 점검·지도하여 원활한 방침관리 추진을 할 수 있도록 협조체제가 이루어져 궁극적인 방침관리 추진목적을 달성해야 할 것이다. 월세부업무추진계획 수립 및 실적관리를 위해서 각 과단위에서는 부서장의 업무추진계획서에 의거「월세부업무추진계획(실적)서」를 작성하여 실시하게 된다. 월세부업무란 부서장 방책에서 전개된 업무추진계획서의 항목 이외에도 주요 일상업무 및 상위자의 지시사항도 기입·활용한다. 따라서 월세부업무추진계획(실적)서는 과단위 업무가 망라되기 때문에 과장의 월업무실적보고자료로 활용될 수 있다. 제한된 기한내에 업무를 추진함에 있어서 많은 장애 요인이 발생할 수 있으나 특히 방책에서 전개된 중점사항은 반드시 추진해야 한다. 실시단계에 있어 월별평가는 기본적으로 자체평가를 행하며 차상위자가 점검하는 것을 원칙으로 운영된다. 그리고 목표달성도의 체크를 위해서 관리항목일람표를 작성하는 각 계층에서는 월별(또는 분기, 반기)목표치의 달성도를 관리하기 위하여「관리실적집계표」,「관리그래프(또는 관리도)」를 활용한다. 관리주기가 월별인 것은 가급적 관리그래프를 사용하고 그 외에는 관리실적집계표에 실적치를 기입하며 기타자료(예, 보고서)도 병행 활용한다. 실적치가 조치한계를 벗어나면 이상대책서를 작성하여 개선책을 강구한다. (2) 실적보고 방침추진 실적보고회는 설정된 방침이 계획대로 추진되고 있는지를 점검하여 문제점을 도출하고, 추진방향을 재정립하고자 실시된다. 실적보고회는 전사 또는 부문별로 실시되며, 전사보고회는 주관부서(예, 기획부)가 주관하고, 부문보고회는 각 부문 staff부서가 주관 실시한다. 보고회의 실시주기는 전사의 경우 반기, 부문의 경우는 분기별 실시를 원칙으로 하는 경우가 많다. 실적보고회의 세부사항은 주관부서의 사전에 정비된 방침관리지침 하에 운영되도록 한다. 이제까지의 방침설정과 방침실시에 따른 업무단계별의 사용관리자료 사례는 <표 6>과 같이 요약해서 제시했다. <표 6> 방침관리 단계별 사용 관리자료 사례 양식명 작성 범위 사장 본부장 임원 부서장 과장 Plan 업무기능전개표       ●   문제점일람표     □ ●   주요 관리항목분석서     □ ●   중장기방침서 ● ● ○     방침서 ● ● ● ●   방침Matrix표   ● ● ●   관리항목일람표 ● ● ● ● ● 목표할당전개표 ● ● ● ●   업무추진계획서       ●   Do Check Action 월세부업무추진계획서         ● 관리실적집계표 ● ● ● ● ● 관리그래프 ● ● ● ● ● 월세부업무추진실적서         ● 이상대책서     □ ● ● □ ; 사장방침을 직접 수행하는 임원은 제외 ○ ; 사장방침을 직접 수행하는 임원은 포함 3.3 방침의 점검 및 조치 (1) 방침수행결과의 평가 방침의 점검 및 조치는 PDCA의 C(Check), A(Action)에 해당하며,「방침수행결과의 평가」와「방침관리의 진단」으로 나눠서 살펴 보기로 한다. 방침수행 결과에 대한 평가는 일정기간 동안의 실시결과를 체계적인 방법에 의해 분석함으로써 차기의 방침 추진을 더욱 효과적으로 하고 차기 방침설정 및 변경을 위한 기초자료로 활용할 수 있다. 방침관리에서 평가는 목표관리 경우와는 달리 결과만의 평가가 아닌 결과와 과정의 평가를 병행하게 된다. 평가의 종류는 부서자체의 월도평가, 부문별 분기평가가 있으며 구체적평가 방법 및 운영체계는 별도의 방침관리 평가 manual에 의하도록 하는 것이 바람직하다. (2) 방침관리 진단 방침관리 진단이란 방침이 계획대로 추진되고 있는가의 여부를 조사, 분석, 검토하여 도출된 문제점에 대한 해결방안을 모색하기 위한 행위라고 할 수 있다. 방침관리 진단의 목적 및 효과로서는 다음 사항들을 들 수 있다. ① Top 방침이 모든 조직단위에 철저하게 주지되어 시행되는가의 여부 점검 ② 방침의 실시상태에 대한 현상을 파악하는 수단으로 활용하여 문제점 도출 및 해결 방안 모색 ③ 조직상하간의 의사소통의 원활화 ④ 부문 및 부서간의 균형있는 발전도모 ⑤ 관리자의 업무시야 확대 그리고 방침관리의 진단을 구분하여 제시하면 <표 7>과 같이 될 수 있다. <표 7> 방침관리 진단 구분 사례 구 분 진단 위원장 간 사 진단위원 외부전문가포함여부 실시회수 Top진단 (본진단) 사 장 기획부장 사장이 임명하는 5인 이내 ○ 2회/년 부문장진단 (예비 진단) 부문장 부문주관 부서장 부문장이 임명하는 3인 이내   2회/년 이상 방침관리의 진단절차는 <표 8>과 같이 제시할 수 있다. <표 8> 방침관리 진단의 절차 사례 구분 절 차 내 용 비 고 계획 진단계획서 작성 ① 진단일정계획 수립 ② 진단팀 구성 ③ 진단 check list작성 ④ 진단계획 Top결재 주관부서 (간사소속 부서) 진단설명회 ① 진단 목적 ② 진단 방법 ③ 진단 일정계획 ④ 진단 준비사항 ⑤ 기타 실무 및 현장에 대한 교육은 해당 부서 장이 실시 주관부서장 실시 예비진단 (부문장진단) 본진단 (Top진단) ① 절차 : 보고→질의응답→강평 ② 참석대상 * 예비진단 해당 임원, 부서장, 과장 * 본진단 : 해당부문장, 임원, 부서장, 과장 * 진단팀 간사는 도출된 문제점을 종합정리 하여 진단위원장의 확인을 받음 해당부문장 사장 사후관리 개선활동 ① 문제점 개선 : 문제점 정리→주요 문제선정 →개선대책수립 →개선 →효과파악 ② 개선계획서 작성   개선결과반영 ① 개선상황점검 : 부문장 및 부서장은 개선상 황 점검 ② 개선결과는 차기 진단시 보고 ③ 개선시 미비점은 차기의 목표수립시 반영   한편 방침관리 진단은 예비진단 과 본진단 으로 구분되는데, 예비진단은 Top진단에 대비하여 각 부문의 현실태를 상세하게 파악하여 본진단시 중점진단 항목을 도출하기 위하여 부문장이 해당 부문내 부서를 대상으로 실시한다. 예비진단의 주관은 각 부문(본부)의 staff부서가 실시하는 것이다. Top(본진단)은 예비진단을 통해 도출된 중점문제에 대한 Top의 개선의지를 전달하고 Top방침의 추진상태를 점검하여 문제점 및 개선실태 파악을 위하여 실시되는 것이다. 본진단의 주관부서는 전사 방침관리 주관부서(예, 기획부)가 된다. 그리고 방침관리는 사후관리가 중요한데, 진단을 통해 도출된 문제점 개선 및 Top의 지시사항에 대한 진척사항을 점검관리함으로써 진단의 효율성을 높이고 지속적인 개선활동을 촉진하여 진단 사후관리에 철저를 기하여야 한다. 진단결과에 따른 모든 사후관리결과보고는 월별 보고로 실시하며 반드시 Top의 결재가 필요하며, 개선결과는 차기 진단시 중점확인항목으로 선정하여 점검하도록 한다. 방침관리 진단의 세부일정 및 방법은「진단계획서」에 의하도록 하며, 품질경영진단규정에 의거하여 실시하는 것이 보통이다. 3.4 방침관리 추진의 중점 이제까지 살펴 본 방침관리의 PDCA, 즉 방침의 설정, 전개, 실시, 실시결과의 검토, 검토결과를 차기 방침으로 적절하게 피드백하여, 효과를 올리기 위해서는 다음과 같은 방침관리 중요사항을 올바로 이해하고 잘못이 없도록 하는 것이 중요하다. (1) 목표의 설정 (가) 목표설정의 방법 방침에는 활동의 방향·자세를 나타내는「방침」, 달성해야 할 goal을 나타내는「목표」, 목표를 달성하기 위한 방법을 나타내는「방책」이 있어야 한다. 미즈노 시게루 박사가 제시한 몇가지 목표설정의 유의사항을 들면 다음과 같다. 1) 목표를 설정함에 있어서는, 무엇보다도 중요한 것은 경영목적의 명시이다. 이를 위해서는 기업의 현상, 환경조건의 분석에 의한 개선목표의 설정 등이 필요한데, 이것들이 충분하게 행해지지 않은 채 목표가 설정되는 수가 많다. 그 결과 장기계획이라는 것이 단순한 장미빛의 꿈에 지나지 않아 실현의 가능성과는 관계가 없다든지, 목표를 설정할 때의 제약조건(물가 등)이 명확치 못하여 이와 같은 조건의 변화가 목표치에 미치는 영향의 검토가 불충분한 채 목표가 설정되는 일이 적지 않은 실정이다. 그 결과 방침관리의 효과를 파악할 수 없어. 어떤 방책이 유효했는지의 검토도 하지 못 한 채 끝나는 일이 있다. 또 장기계획을 달성하기 위해서는 장기의 목표와 현상과의 갭을 명확히 하고 이 갭(gap)을 메우기 위한 방책을 찾아서 실시해 나갈 필요가 있다. 2) 목표는 가능하면 수치로 나타낼 것이 요망된다. 「품질보증체제의 충실」이라는 식의 목표라면 충실해졌는지 어떤지, 즉 목표의 달성도를 정확히 파악하기가 힘든 것이다. 만약 수치로 나타내기가 어렵다면 달성레벨, 예컨대,「…와 같은 불량이 생기지 않도록」하는 제시방법이라도 좋다. 아뭏든 목표가 달성되었는지 어떤지를 누구든지 알 수 있도록 연구해야 한다. 3) 목표는 필요와 가능성의 양쪽을 고려해서 결정해야 한다. 앞서도 말한 바와 같이 방침은 강제가 되거나 타협이 되어서는 안된다. 현재로서도 매출이 줄어들고 있는데「매출액 3배 증(매출액 3배 증」이라고 해본들 아무도 달성되리라는 생각은 않을 뿐더러 달성할 의욕도 생기지 않는다. 그렇다고 해서 노력도 하지 않으며 달성될 수 있는 목표치를 설정해 보아도 의미가 없는 것은 당연하다. 방침은 직위의 높고 낮음에 관계없이 타 부문과의 사이에서의 약속이어야 하며, 일단 목표를 설정했으면 꼭 유효한 방책을 생각하여 그것을 확실하게 실시하고 노력하여 달성해야 하며, 이것이 약속을 지키는 일이 되는 것이다. 4) 오늘날과 같이 기업을 둘러싼 환경이 급변하고 가혹한 상황아래서는, 종래의 연장선상인 목표치를 달성한 것만으로는 기업발전은 커녕 생존을 계속하기조차 어려워진다. 비약적·도전적 목표를 제시하고 그에 도전할 필요도 있을 것이다. 그러나 단지 용감한 목표를 제시해도 그것이 달성될 가능성이 확률로서 70% 이상 되지 않는다면 의미가 없다. 높은 목표치를 제시하는 것은 좋지만 제시한 것만으로 만족해 버리는 착각에 빠질 위험이 있다는 데 대해 주의해야 한다. 5)「매출배증」,「이익향상」과 같은 방침은 경영방침으로서 필요하지만 이것만으로는 TQM에 있어서의 방침관리라고는 할 수 없다. TQM은 회사의 전원이 참가하여 종합력을 발휘할 수 있는 체질개선을 도모할 것을 목적으로 하고 있다. 또 자사의 이익확보보다는 유저(user)의 이익을 우선할 일, 즉 품질확보를 목적으로 하고 있다. 다시 말하면「품질경영」을 잊어버리고 그저 종래와 같은 경영방침에서의 목표만을 설정한다 해도, TQM에 있어서의 방침관리는 아니라는 것을 강조해 두고자 한다. 품질방침과 품질의 목표가 없으면 안된다. (나) 목표의 효율적 설정을 위한 사전 요건 목표를 설정하기에 앞서 효율적인 목표가 되게 하기 위한 조건부터 생각해 보면, 일반적으로 설정된 목표는 다음 세 가지 사항을 만족시킬 수 있어야 한다. ① 회사의 목표는 사내의 모든 부문에 공시되어야 한다(공약화). ② 목표가 수행되면 그것의 결과를 평가하기 위한 평가척도가 준비되어 있어야 한다. ③ 목표를 수행하는 모든 사람들에게 사전에 동기부여가 되어야 한다. (다) 목표를 효율적으로 달성하기 위한 요건 위와 같은 사항을 만족시키고, 나아가 목표를 효율적으로 달성하기 위해서는 다음과 같은 요건이 잘 지켜져야 한다. 1) 기록 목표는 일정한 양식에 의해 기록, 작성되고 등록되어야 한다. 이렇게 함으로써 목표가 회사의 공약사항으로서의 중요성이 종업원들에게 전달될 수 있다. 단순히 기억만 하게 하는 경우에 발생할 수 있는 잘못을 방지할 수 있다. 2) 조직 전체의 이념에 부합될 것 목표는 조직의 리념, 창업정신, 기본전략 등과 일치되어야 한다. 3) 중점지향적일 것 목표는 총망라적으로 정해져서는 안 된다. 해당 부문의 노력을 집중할 수 있는 중점관리항목으로 정해져야 한다. 예컨대 품질클레임의 80%가 전품목의 l0%에 해당되는 제품으로부터 발생되었다면 이 l0%의 제품의 품질개선을 위한 관리항목에 목표가 정해져야 할 것이다. 4) 목표의 수평결합 상위목표와 하위목표간에 방향이 일치됨은 물론 동일 조직 안에 있어서도 목표에 대한 각자의 견해에 조화가 잘 이루어지지 않으면 안된다. 5) 수행결과를 측정할 수 있는 평가척도가 있어야 한다. 목표의 달성 여부를 측정할 수 있는 척도가 꼭 있어야 한다. 예를 들어「불량률 3% 다운」이라는 목표가 세워져 있다면 그 평가척도는「불량률 몇 %감소」와 같이 수치로 표시되어져야 한다. 그러나 이와 같은 수치목표가 아니고 비수치적인 목표인 경우에는 그 평가척도 역시 비수치적으로 정해져야 한다. 6) 결과지향적일 것 목표의 설정은 단순한 활동의 나열이나「목표를 위한 목표」이어서는 안 된다. 목표는 회사의 발전·성장에 중요한 영향을 미칠 수 있는 것으로 목표를 정해야 한다. 7) 구체적이고 명확할 것 목표가 불명확하게 설정되면 그것의 실행과정에 있어서 상사와 부하 또는 동료간에 목표에 대한 해석을 둘러싸고 이견이 생겨 시간과 노력의 낭비를 가져오게 하는 수가 있다. 8) 목표의 달성기간이 명시되어야 한다. 목표에는 반드시 데드라인(dead line)이 주어져야 한다. 예를 들면 목표의 달성(완료)기간이라든가 목표와 방책을 평가하기 위한 중간 체크포인트 등 데드라인을 꼭 표시해야 한다. 9) 달성 가능한 목표 목표는 달성 가능한 것으로 정해져야 한다. 목표달성에 실패하면 관련된 사람들에게 좌절감을 갖게 한다. (2) 중점실시 항목(방책)의 설정 목표를 각 부서에 나누어 준다는 것은 필요하지만, 목표를 달성하는 방책이 명확하지 않고, 다만 목표를 지향하여 노력하라고 한다면, 쓸데 없는 노력으로 목표달성을 하지 못한다든지, 목표달성을 했다고 해도 어떤 활동이 도움이 되었는지를 알 수 없다. 중점실시항목(방책) 설정에 있어 유의사항을 들면 다음과 같다. ① 품질관리의 특징은 결과에 대해서 원인을 찾아내 그 원인에 합리적인 대책을 취하는 일이다. 현상의 불량 또는 좋은 상태를 명확하게 하고, 그 원인을 조사(해석)하고, 결과에 가장 영향도가 큰 원인을 명백하게 하여(진단), 불량에 대해서는 그 원인을 제거하는 방책을, 좋은 상태에 대해서는 그 원인을 재현시키는 방책을 찾는다. 기업환경이 종래와 달라진 사항에 대해서는 목적에 대한 수단을 든다(기능전개). ② 이렇게 해서 방침을 실시하고 목적을 달성하기 위한 방책을 설정하게 되는데, 일반적으로 한 가지 목적을 달성하기 위해서는 몇 가지 방책이 있을 것이다. 같은 산에 오르는데도 몇 갈래 길이 있다. 한 가지 밖에 방책이 없다는 것은 검토부족이라고 하지 않을 수 없다. 이러한 몇 가지 방책 중에서 가장 가능성이 높고, 효과도 큰 것으로 생각되는 방책을 선정하지 않으면 안된다. 이것이 중점실시 항목이다. 어쨌든 해석·전개를 충분히 하지 않고 머리 속으로만 방책을 생각하기 때문에 중요한 방책을 짜내지 못하고, 도저히 실시할 수 있을 것 같지도 않은 많은 방책이 열거되어 있는 방침서를 볼 수 있다. 이들 방책 중에는 목표달성과는 관계없이 방책으로서의 가치가 없는 것이 적지 않다는 것을 주의해야 한다. ③ 도전적 방침에 착수한다는 것은 기대되는 효과가 크므로 바람직한 일이지만 단순한 노력과 방향만 제시한 것이어서는 안된다. 최근 중요품질문제·만성불량의 개선 등 도전적 방침에 착수하는 기업이 보이고 품질관리의 효과로서 발본적인 기업체질의 개선에 성공한 기업이 적지 않다고 한다. ④ 중점실시항목에 대해서는 무엇을(what, 항목), 언제까지(when, 일정), 누가(who, 담당), 어떻게(how, 수단·방법), 얼마나(how much, 목표) 행할 것인가 하는 3W2H를 명확히 하여, 그 실시를 도모해야 한다. 이것이 실시계획이다. 흔히 볼 수 있는 실시계획에서, 전기를 한 줄의 선으로 묶어놓은 것이 있는데, 이러한 계획으로는 기중에 아무 것도 하지 않고 기미에 집중적으로 실시하여 결국 일부 밖에 완료시키지 못했다는 결과를 가져올 우려가 있다. 단계별로 계획을 만들 필요가 있다. 실시계획에 대해서도 CAPD, CA…와 같이 작성할 것이 요망된다. 즉, 우선 실시를 위한 조사, 실시를 위한 순서, 일정 등의 계획, 실시, 실시결과의 검토 등과 같이 마디를 끊는 계획으로 한다. 마디마다 그 때까지의 활동을 검토하고 필요하다면 실시계획을 수정한다. (3) 조직인원의 동원계획 방침관리는 각 직위와 각 부문이 동원되어 하는 활동이다. 동원계획은 총력을 결집하기 위한 동기부여에 역할을 하며, 방침의 전달·전개 및 캐치볼(catch-ball) 업무·조직·책임·권한·시스템 등의 재검토 등의 효율화를 꾀할 수 있다. (4) 예산화 한편, 방침은 설정되어 있는데도 그 실시에 따르는 예산이 준비되지 않았다든지, 다른 한편에서는 예산은 방침과 전혀 관계도 없이 정해져 있는 기업이 상당히 많은 데 문제가 있다. 또 방침을 실시하기 위한 방책으로서는 몇 가지 대체안이 수립된 후, 각각의 효과의 예측과 필요한 예산을 계상한 다음 검토를 거쳐서 한 가지 안을 채택하여 실시해야 할 것이다. 이렇게 해서 비로소 방침관리의 효과가 확실하게 파악될 수 있다. (5) 관리의 계획 개별방책의 상호·전후관계의 조정, 진행관리(달성상황, 스케줄, 수정, 재검토 등), 전년도 방침의 달성·미달성의 원인을 분석하는 것들이 중요한 사항이다. 방책에 의거한 활동결과의 평가·검토를 하는 데 사용되는 것이 관리항목이다. 방책을 목표달성을 위한 원인이라고 생각하면 관리항목은 목표치인 원인에 대해 액션을 취하는 항목이라고 할 수 있다. 아뭏든 원인과 결과라고 하는 것은 상대적인 것이므로 어느 것이 원인이며 어느 것이 그 결과인가를「관리항목일람표」에 명확하게 해 둘 필요가 있다. 바꾸어 말하면 관리항목으로 무엇에 액션을 취할 것인가를 명확히 해 두는 것이 긴요하다. 방침은 상위직에서 하위직으로 전개되는 것이므로 관리항목도 상위직에서 하위직으로 전개되어야 한다(직위별 관리항목일람표). (6) 종합적 관리계획 방침에는 장·중·단기방침, 부문별·기능별·프로젝트별 방침 등이 있다. 이것들은 모두 설정할 필요는 없고, 부문별로 필요에 따라 설정하는 것이 좋다, 방침을 설정하는 것보다도 그 방침을 확실하게 관리해 나가는 것이 중요한 일이다. 지금까지 설명하여 온 방침관리의 요점을 관리의 사이클로서 나타낸 것이〔그림 5〕이다. 종합적 관리계획으로서는 앞에서든 각 방침과 그것들의 관련의 조정, 방침관리시스템의 설정과 운영, 방침감사의 계획과 실시 등이 필요하다. 〔그림 5〕방침관리의 사이클 3.5 방침관리의 추진상 문제점 방침관리의 추진상 문제점으로서는 아래와 같은 것들이 주로 대두되며, 또 한편으로 이들 문제점의 대책은 방침관리를 효과적으로 추진하기 위한 요소가 될 수 있다고 할 수 있다. 앞서 설명한 유의사항들과 연계하여 충분히 대책을 취할 필요가 있다고 하겠다. ① 전년도 문제점분석 ② 방책의 중점적, 구체적 설정 ③ 상하좌우 캐치볼 ④ 장·단기 계획과의 연계 ⑤ 관리항목의 평가용이 ⑥ PDCA 중 CA 중시 ⑦ 부문간 유대협력체계 유지 ⑧ 톱진단시의 문제점의 폴로업 및 액션 ⑨ 주요 문제의 방침책정과 QC적 해결 ⑩ 일상관리 추진

PNC 박노춘에서 가져 옴