카이젠원가 개요

카이젠원가 개요 

○ 카이젠(kaizen)

- '카이젠'이란 지속적인 공정'개선'을 통해서 원가절감이 이루어진다는 의미의 일본어

○ 카이젠원가(kaizen costing)

- 제품수명주기 중 생산주기에 초점을 맞추어 이미 결정된 제품설계에 따라서 제품을 생산하면서 지속적인 개선을 통하여 원가를 절감할 수 있도록 하는 방법

- 전통적 원가통제방법에서는 원가절감의 노하우가 경영자나 공학자들에게 있다고 보아 이들이 표준원가를 설정한 반면에 카이젠원가는 공정 작업자들이 원가절감 노하우를 가지고 있다고 보아 목표원가 절감액(카이젠 원가)을 지속적으로 차감해 가는 방법

○ 표준원가와 카이젠원가의 차이

- 원가절감 지식보유자의 차이 : 표준원가는 경영자나 공학자가 그 분야의 지식을 보유하고 있지만, 카이젠원가는 공정 작업자가 지식을 보유하고 있다고 가정

- 공정에 대한 가정 : 표준원가는 생산공정을 안정적으로 가정하고, 카이젠원가는 생산활동의 지속적 개선을 가정

- 원가의 수립횟수 : 표준원가는 1년에 한 번 수립하지만, 카이젠원가는 원가절감목표를 매달 수립

- 관리방식 : 표준원가는 매년 또는 매월 단속적 원가개선(discrete improvement)을 추구하며, 카이젠원가는 매월 조금씩 연속적 원가개선(continuous improvement)을 추구

- 원가차이 분석방법 : 표준원가는 표준원가와 실제원가를 비교함으로써 원가차이를 분석하는 방법이고, 카이젠원가는 목표카이젠원가와 실제원가를 비교하는 방법

- 시스템운영목적 : 표준원가는 원가통제 목적이고, 카이젠원가는 원가절감 목적

○ 카이젠원가의 한계와 해결방안

- 카이젠원가를 적용하면 공정의 지속적 개선과 원가절감을 기대할 수 있는 반면, 종업원들이 원가절감에 대한 중압감에 시달리게 됩니다. 이는 카이젠원가는 공정개선과 원가절감에 대한 책임이 공학자가 아닌 공정을 관리하는 작업자에게 부여되기 때문이죠. 따라서 이러한 문제를 완화하기 위해서는 신제품이 개발되어 양산되기 전까지 원가유지기간이라는 유예기간을 두어 작업자들에게 생산절차를 학습할 수 있는 기회를 제공한 후에 카이젠 목표원가를 적용해 나가는 것이 효과적이라고 할 수 있습니다.

○ 사례

- 도요타 자동차

 도요타자동차공장에는 한국 자동차 공장과 달리 야근이 없으며, 아침 8시에 근무에 들어가 오후 5시이면 라인을 세운다. 점심식사 시간을 빼고 정확히 8시간 일한다. 그 대신 1시간마다 10분씩 주어지는 휴식시간에는 전체 생산라인이 멈추며 그 사이 기계를 점검하는 관리직원만 돌아다니며 살핀다. 다시 생산 공정을 가동하는 중간에 생산라인에 이상이 발생하면 음악소리를 울리며 노란색 램프를 켜고 생산라인을 중단시킨다. 작업자 한 명이 생산라인에 이상을 발견하면 생산라인 한쪽에 빨랫줄처럼 늘어져 있는 ‘히모’라는 흰 줄을 당기면, 생산라인 위쪽에 달린 전자게시판에 어느 부분에 문제가 생겼는지 표시되고, 작업반장이 공정의 이상원인을 점검한다. 이런 이상라인이 다시 정상으로 돌아가기까지 불과 1분도 채 걸리지 않는다. 그리고 모토마치공장 곳곳에 현재 생산량, 작업 목표량, 생산라인 상태 등을 일목요연하게 볼 수 있는 표지판이 설치돼 있다. 조립라인에만 작업자가 400여명 모두 서서 일한다. 작업자들이 편리하도록 적당한 높이에 차를 걸어두고 조립하도록 했기 때문이다. 이른바 도요타식 생산시스템이다.

 1960~70년대에는 생산원가 절감으로 표준원가제도(standard costing) 개념을 적용하였다. 표준원가는 생산에 투입되는 요소의 투입물량과 투입단가를 결정해 놓고 이미 완성된 제품에 대하여 역으로 투입물량과 투입단가의 소요정도를 계산하는 제도를 말한다. 여기서 표준원가는 매년 또는 매월의 단속적인 원가개선(discrete improvement)을 추구하는 것인데 반하여, 카이젠원가는 매월 조금씩 연속적인 원가개선(continuous improvement)을 추구하는 관리방식을 의미한다. 또한 표준원가제도가 통제를 위주로 한 관리방식이라면 카이젠원가는 원가절감을 목표로하는 관리방식을 의미한다. 따라서 전자는 공정을 개선시키고 원가를 절감할 수 있는 전문적인 지식을 가지고 있는 자는 엔지니어와 관리자들이라고 가정하는 데서 비롯된 방식이라면, 카이젠원가는 현장 작업자들이 제조과정에서 실제로 제품을 생산하는 작업을 하고 있으므로 작업자들에게 공정을 개선하고 원가를 절감하도록 하는 권한과 책임을 부여하고 있는 방식이므로 현장작업자들에게 원가절감에 대한 부담감을 주고 있다. 이러한 도요타자동차의 카이젠원가에 힘입어 미국시장에서 도요타 렉서스자동차가 소비자만족도 1위를 지키고 있다.

 도요타의 성장동력은 카이젠과 위기의식이다. 지난 2000년에 시작된 CCC21운동(30% 원가절감)은 도요타식 카이젠의 한 단면이다. 도요타의 모든 직원은 뭔가 개선할 점을 찾는데 혈안이 되어 있다. 이런 도요타의 밑바닥에는 위기의식이 깔려 있다. 도요타가 고안한 카이젠과 칸반시스템은 이제 독일의 포르쉐나 메르세데스 벤츠 공장에서도 발견할 수 있을 정도로 널리 통용되는 상식으로 자리 잡았다.

- 현대자동차

 현대자동차 정몽구 회장이 지난 99년 회장으로 취임한 뒤 미국을 방문했다가 미국시장에서 천덕꾸러기 취급을 받는 자사 차량을 보며 충격을 받고는 귀국하자마자 JD파워에서 품질 관련 컨설팅을 받도록 했고 품질경영이 본격화됐다. 품질합격제와 라인스톱제가 도입된 게 이때다. 미세한 소음까지도 확인해서 원인규명과 개선을 해야 양산라인을 돌리도록 한 이 제도가 도입 되면서 현대차 품질은 비약적으로 발전했다. 현대자동차도 품질경영을 추구하면서 영업이익율 증가와 함께, 현대자동차의 미국내 고객만족도 지수를 도요타자동차와 유사한 수준으로 끌어올리는데 성공하였다. 현대자동차가 도입한 라인스톱제는 사실 도요타자동자의 칸반시스템에서 그 원천을 찾을 수 있다. 칸반시스템은 후속공정에서 요구하는 부품의 종류와 수를 적은 카드를 선행공정에 보내면 선행공정은 그 필요량에 맞추어 부품을 생산하여 후속공정으로 보내는 시스템을 말한다. 이러한 칸반시스템을 사용하면 재고수준을 낮추고, 생산대기시간을 줄이고, 현장 작업자가 생산과 동시에 품질검사를 수행함으로써 품질을 높일수 있는 장점이 있다.

 궁극적으로 카이젠원가제도와 JIT시스템 두 제도는 원가절감 및 품질개선을 추구하는 제도이다. 과거의 표준원가제도가 중간관리자 및 전문엔지니어에 의하여 수행된 원가개선제도라면, 카이젠원가와 칸반시스템은 생산을 직접 담당하는 현장작업자들에 의하여 수행되는 제도인 점에서 주목할 만 하다. 이러한 JIT생산체제는 상품 제조시 재고량을 제로(Zero)로 유지함으로써 공급자로부터 재료가 납품되는 즉시 제조라인에 투입되어 재고부담을 줄일 수 있지만 하청업체들의 경우 적기 공급을 위해 오히려 재고를 안고 가야하는 부담이 늘어나는 등의 문제점도 있다.