“코칭 받는다고 이 나이에 내가 바뀌리?”

“코칭 받는다고 이 나이에 내가 바뀌리?”

 박은연 | 2009.06.02

 

 

최근 기업에서 코칭이 임원급의 리더십 육성을 위한 방법으로 급부상하고 있다. 그러나, 아직은 다소 낯선 방법론인지라 “코칭을 받는다고 이 나이에 내가 바뀔 수 있을까?” 등의 선입견과 오해들이 코칭을 적극적으로 활용하는 것을 주저하게도 한다. 임원코칭에 관한 7가지 오해를 골프에 비유하여 풀어본다. 
  
왜 지금 임원 코칭인가?  
 
최근 몇 년간 우리나라 기업들에서 임원 코칭에 대한 관심이 높아지고 있다. 지난 10 여 년 간 세계적으로 볼 때에는 포츈 500대 기업의 임원 중 50% 이상이 코칭을 받은 경험이 있으며, 국제 인증 기관이 처음 설립된 이후 15년 간 등록된 코치의 숫자만도 수만 명에 이를 정도로 코칭은 급속히 확산되고 있다. 이 중 10% 가량은 아시아 지역의 코치이며, 한국에도 자체 코치 인증 기관이 설립될 만큼 코칭에 대한 수요가 늘어났다.  
 
이런 빠른 성장세는 코칭의 효과와 조직에 미치는 영향에 대한 인식 확산에 기인한다. 2000년 미국의 맨체스터 컨설팅 (Mancheter Consulting)사가 실시한 연구에 따르면 코칭의 ROI (Retrun on Investment)가 545%에 달하는 것으로 나타났다. 2007년의 또 한 연구에서는 ROI가 900%가 넘는 것으로 집계되었다. 2006년 국제 기업 코칭 학술지에 발표된 논문에서는 응답자의 90%가 코칭을 받은 사람의 영향으로 1년 안에 5만 달러 이상의 비용절감, 인사, 또는 조직성과 향상의 효과를 기대한다는 결과가 나왔다.  
 
코칭을 도입하는 기업들에서는 많은 경우 임원이 개인적으로 코칭을 받는 것에서 그치지 않고, 리더의 변화와 솔선수범을 통해 조직의 문화를 바꾸는 데에 더 큰 관심을 둔다. 2003년 한국기업을 대상으로 한 연구결과를 보면 상사가 기업에서 코치의 역할을 하는 경우, 직원들의 조직만족도에 직접적으로 긍정적인 영향을 미칠 뿐 아니라 고객만족도에도 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. 조직의 변화가 성공하려면, 리더들의 솔선수범이 필수적이다. 지금까지 변화를 추구하는 기업의 고민은 임원들의 변화를 끌어내기가 어렵다는 점이었다. 임원 코칭이 이에 대한 해답을 제공할 수 있다는 인식 역시 우리나라의 기업들이 리더 육성의 방법으로서 코칭에 주목하는 이유이다. 
 
그러면, 임원 코칭이란 무엇이며 어떻게 해야하는 것일까? 코칭을 현대적인 방법론으로 정리한 원조라 할 수 있는 존 휘트모어에 따르면 코칭은 “성과를 극대화하기 위하여 묶여있는 개인의 잠재력을 풀어주는 것”이라고 했다. 이 밖에도 다양한 정의를 찾아볼 수 있지만, 정리해 보면 코칭을 받는 사람이 (1) 스스로 원하는 바를 위해 (2) 숨어 있는 힘을 이끌어 내도록 (3) 맞춤형으로 코치와의 대화를 통해 이루어지는 것이라는 점은 공통되는 요소이다. 요는, 인간의 무한한 가능성을 전제로 하는 것이다. 
 
코칭이 어떻게 작용하는가를 보면 멘토링, 상담, 컨설팅 등의 기존의 방법론과 유사점과 차이점이 모두 존재한다(<표> 참조). 좀 더 가까이는 골프 코치에게 레슨을 받는 과정을 생각을 해보면, 코칭을 쉽게 이해할 수 있다. 골프를 치는 사람이 본인이 치는 것을 보고 조언해 줄 수 있을 사람, 즉 코치와 만난다. 물론, 골프를 더 잘 치게 되는 것이 목표이다. 코치에게 스윙과 게임을 보여주고, 새로운 스윙을 시도해 보도록 조언을 받아 반복적으로 연습하다 보면 게임이 좋아진다. 본인의 현황을 파악하기 위해 코치가 비디오로 녹화해서 스윙을 보여주거나 비슷한 모양으로 스윙을 하여 보여주기도 한다. 그립을 바꿔본 사람이라면 누구나 기억하겠지만, 처음에는 몹시 어색하다. 코치에게 레슨만 받았다고 당장 게임이 향상되는 것은 아니다. 수없이 어색한 그립을 연습하다 보면 서서히 스코어가 좋아진다는 순서는 코칭의 기본적 과정과 매우 비슷하다. 
 
코칭 역시 어떤 분야에서 현재 본인이 내고 있는 결과보다 좋은 결과를 내고자 하는 사람이 코치와 만남으로써 시작된다. 항상 목표가 명확한 것은 아니므로 우선 목표를 명확히 정하고 난 후, 코치와 함께 대화, 진단, 주변의 인터뷰 등 다양한 방법을 통해 자신의 행동과 생각을 성찰하고 어떤 변화를 시도하면 좋을지를 탐색하게 된다. 어떤 변화를 시도할 것인가를 깨닫고, 새로운 스윙을 연습하듯 새로운 행동을 연습하며 시행착오를 거듭하다 보면 서서히 지향했던 모습으로 변해가는 것이다. 
 
이런 코칭의 방법론이 적용되는 분야는 무궁무진하여 101가지 코칭분야 목록이 있을 정도이다. 그 중에서도 이 글에서는 기업에서 실시되는 임원을 대상으로 한 코칭에 집중해 이야기하고자 한다. 비즈니스 코칭이라고도 불리는 기업에서의 코칭은 1980년 대 미국에서 처음 사용되기 시작했으며, 우리나라에는 2000년대에 들어 도입되었다. 
 
반드시 정해진 형식이 있는 것은 아니지만, 대개의 임원 코칭은 코치와 피코치자의 1:1 대화를 기본 형식으로 한다. 지금까지 우리나라 기업에서는 주로 임원급이나 핵심인재가 코칭의 대상이 되어 왔다. 임원의 경우는 6개월~1년 사이에 수 차례 코치와 만나 1~3 시간의 대화를 나누며, 진단이나 관찰 등의 자료를 보조적으로 사용하는 경우도 있다. 우리가 일반적으로 스포츠 팀의 코치를 생각할 때와는 달리 임원의 코치는 꼭 그 분야의 전문가가 아닐 수도 있다. 오히려 분야의 전문가도 아니고 그 팀이나 회사의 소속이 아닌 것이 일반적이며, 연령도 코칭을 받는 임원보다 어린 경우가 적지 않다. 그러다 보니 이를 처음 접하는 임원들의 입장에서는 “저 사람이 뭘 알랴” 하는 오해와 선입견을 갖기도 한다. 이는 코칭의 기본원리가 그 분야의 지식을 전달하는 것이 아니라, 질문과 대화를 통해 임원 본인의 잠재력을 이끌어 내는 것에 있음을 이해하지 못했기 때문이다. 
 
무엇이든 새로운 방법이나 도구가 처음 나타났을 때, 이를 처음 접하는 사람들은 정보가 부족하여 잘못 이해하는 경우가 왕왕 있다. 새로운 방법과 도구로 득을 볼 수 있는 사람들도 부정적인 선입견을 갖게되면, ‘색안경을 끼고’ 보게 되어 그 방법을 아예 시도조차 안하게 되기 쉽다. 반면에 비현실적으로 ‘장미빛 안경’을 끼고 새로운 방법론을 접하는 경우도 있는데, 이 또한 새로운 방법을 사용하여 좋은 효과를 보는 것에 장애가 될 수 있다. 이런 저런 이유로 특히 임원코칭의 경우, 코칭에 대한 오해나 잘못된 선입관으로 인해 코칭의 효과가 저해될 가능성이 높다. 이에, 임원코칭에 대한 지나치게 비판적, 낙관적 오해들 중에서 가장 흔한 7가지를 추려 살펴봄으로써 임원코칭의 효과와 가능성을 점검해 보고자 한다. 
  
코칭에 대한 ‘색안경’ 오해들, 그리고 사례로 본 현실 
  
1. '코칭을 받는다고 이 나이에 내가 바뀌리?' 
  
코칭을 처음 시작하게 될 때 임원들이 가장 많이 표명하는 우려가 “이 나이에 내가 바뀔까요? 이걸로 지금까지 성공해 왔는데…” 이다. 너무 늦었다는 걱정이다. 사실, 대부분의 임원이 40대가 넘었으며 성공한 경험이 많은 사람이 대부분이니 이런 말씀을 할 만도 하다.  
 
그럼, 골프로 비유해 생각해보면 어떨까? 누가 “나는 40세가 넘었으니 코칭을 받아도 스윙이 절대 좋아지지 않는다” 고 하는 것과 마찬가지이다. 이 말을 들으면 골프를 조금이라도 쳐보신 분들은 웃을 것이다. 물론, 운동신경도 옛날 같지는 않고 원래 치던 버릇이 깊이 들어 바꾸기가 조금 더 어려울 수는 있다. 하지만, 정말 나이가 얼만큼 들면 스윙이 개선되지 않는다면 왜 수많은 사람들이 연습장을 가겠는가? “이만큼 성공했는데 바꿀 필요 없다”는 것도 이유가 될 수 있다. 하지만 골프의 황제인 타이거 우즈도 세계 최고의 위치에 있으면서 더욱 나아지기 위해 스윙을 바꾸는 것을 보면, 세계 최고가 되겠다는 조직의 리더라면 이런 말을 하기가 조금 민망해 진다. 
 
코칭의 기본가정이 사람은 누구나 잠재력을 가지고 있다는 것이지만, 이 잠재력을 얼마나 끌어내어 쓰는가는 사람마다 차이가 있다. 복잡하고 빠르게 움직이는 기업조직에서 오랜 기간에 걸쳐 성공해온 사람이라면, 여러 방면에서 스스로의 잠재력을 끌어내어 왔다는 이야기이다. 나이가 든다고 갑자기 멈춰야 할 이유가 없다. 실지로 코칭을 체계적으로 실시하는 외국의 기업들을 보면, CEO와 최고경영자층이 우선적으로 코칭을 받는 경우가 일반적이다.  
  
2. '문제가 있는 사람만 코칭을 받는다' 
 
또 한가지 임원 코칭에 대한 흔한 오해는 ‘문제가 있는 사람만 코칭을 받는다’는 것인데, 이것은 거꾸로이다. 코칭이 처음 시작된 1980년대에는 이런 경우가 많았는지 몰라도 최근 10년의 추세를 보면 확연히 유망주이거나 핵심인재인 사람이 코칭의 대상이 된다. 어느 수준 이상의 좋은 결과를 내고 있는 임원에게 다음 단계로 도약할 수 있는 지원을 하려 할 때, 일반적인 교육보다 맞춤형의 코칭이 훨씬 효과가 있기 때문이다.  
 
골프에 비추어보면 프로 중 프로인 박세리나 김미현 선수는 코칭을 받았지만, 필자와 같이 자치기를 하는 아마추어에게는 코치가 없는 것과 마찬가지의 원리이다. 아주 수준이 낮은 아마추어가 코칭을 받아보았자 제대로 게임을 할 만한 수준이 못되니, 투자할 가치가 없는 것이다. 
 
하물며 기업에서 인적자원에 투자를 하는데 문제가 심각한 저성과자에게 집중적으로 투자하지는 않는다. 2009년 하버드 비즈니스 리뷰의 조사에 의하면 임원코칭의 목적에 대해 가장 많은 48%가 ‘핵심인재를 개발하고 변화를 촉진하기 위해서’ 라고 응답한 반면, ‘문제 행동을 수정하기 위하여’ 라는 응답은 12%에 불과했다. 국내외의 사례들을 보면 성과가 우수한 임원을 중심으로 코칭을 진행하는 경우, 일부는 승진으로 이어지기도 한다. 
  
3. ‘코칭을 받으면 지금 나의 강점과 스타일을 포기해야 한다' 
  
코칭을 받으면 ‘지금의 강점을 포기해야’ 한다니? 만약 그렇다면 과연 코칭 받기를 주저할 만 하다. 그러나, 사실 코칭의 목적과 이보다 더 거리가 먼 오해를 찾기도 어렵다. 매우 장타를 치지만 공의 방향이 뜻대로 나가지 않는 골퍼를 상상해 보자. 이 사람이 코스 밖으로 공이 나가지 않도록 바로 치는 스윙을 배우려면 반드시 장타를 포기해야 한다는 식의 논리이다. 혹은, 퍼팅을 배우려면 아이언을 포기해야 된다는 것과 같은 말인데, 말도 안되지 않는가? 둘 다 칠 줄 알게 되고 나서, 적절한 때에 적절한 스윙을 사용하면 그만이다. 
 
임원 코칭의 기본원리는 잠재력을 끌어내어 임원이 갖춘 역량을 확장함으로써 성과를 향상시키는 것이다.  이미 개발되어 있는 역량을 포기해야 할 이유가 없을 뿐 더러, 이는 코칭의 기본 원리에도 역행하는 일이다. 일례로 국내 A사의 한 임원은 코칭을 받기 시작할 당시에는 부하들에게는 매우 커뮤니케이션도 잘하고 리더십도 좋은 것으로 평가되었지만, 상사와의 커뮤니케이션은 뜻대로 되지 않고 있었다. 그러나 일년 남짓한 임원코칭 기간 동안 상사의 인정을 받을 정도로 상향 커뮤니케이션이 향상되었고, 같은 기간에 부하들의 평가 역시 더욱 좋아졌다. 코칭을 통해 현재의 강점을 잃게 된다는 것은 기우임을 엿볼 수 있는 예이다. 도리어, 코칭을 받기 시작하면서 “어떤 역량을 추가해서 나의 리더십을 확장하고 싶은가?”를 스스로 묻는다면 좋은 효과를 볼 수 있을 것이다. 
  
4. 코칭은 개인을 위한 것이지, 조직의 성과로 연결되지는 않는다' 
 
가끔은 코칭의 결과가 코칭을 받은 임원의 개인적 향상에 국한되지 않는가 하는 이야기도 듣는다. 실상 가장 효과적인 코칭은 조직의 성과로 직결될 수 있음을 간과하는 오해이다. 한국의 국가대표 골프팀이 국제대회에 나가기 전 개개인 선수들에게 전담 코치를 지원해 주는 것에 비유할 수 있겠다. 신지혜선수가 좋은 코치를 만나 스윙이 개선되었다면, 물론 개인적인 성적도 좋아지겠지만 동시에 한국 국가대표팀의 성적에 기여하여 팀이 승리할 확률도 높아질 것이다. 마찬가지로 임원들의 역량이 코칭으로 향상된다면, 당연히 그들이 담당한 조직의 성과에도 도움이 된다. 
 
코칭을 전사적으로 도입할 수 있는 대기업이라면, 애당초 임원코칭을 시작할 때 코칭 목적을 의도적으로 기업전략과 연계하고 조직차원에서 체계적으로 진행해 나감으로써 코칭의 효과를 극대화할 수 있다. 해외 기업인 F사의 경우는 경쟁이 치열한 시장에서 몇 년간 해당 식품 사업분야의 1~2위를 다투던 차에 고객 통찰력을 높여 매출을 성장시킨다는 전략을 세웠다. 영업, 마케팅, 유통,담당의 임원들은 말할 것도 없고, 회계, IT, 법률 담당의 임원들까지도 이 전략과 연계하여 ‘고객을 이해하기’에 관련된 코칭을 받은 결과 2년 만에 매출성장률 목표를 3배 이상 초과달성 하였다.  
 
최근 미국에서 140명의 일류 기업코치들을 대상으로 한 설문에서도 ‘개인적 이슈를 해결하기 위해 코칭을 실시했다’는 응답은 3%에 불과했다고 하니, 임원코칭은 조직의 성과와 직결될 수 있다는 것이 상식이 되어가고 있다고 본다. 코칭을 받는 임원 모두가 “내가 코칭을 받아 어떤 역량을 추가하면, 기업전체의 전략에 도움이 될 수 있을까?” 라는 질문을 던진다면 앞에서 언급한 수 백 퍼센트의 코칭 ROI로 이어지는 지름길이 될 것이다. 
  
코칭에 대한 장미빛 오해들, 그리고 사례로 본 현실 
  
1. ‘코치는 무엇이든 다 알아야 한다' 
  
코치가 코칭 받는 임원보다 무엇이든 더 잘 알고 있다거나 그래야만 한다는 생각은 지나치게 낙관적인, 코칭에 대한 ‘장미빛’ 오해 중 하나이다. 이는 멘토링과 코칭이 혼동될 때 자주 나타나는 현상이다. 받아들이는 사람을 역량을 향상시키는 원동력이 멘토의 지식과 경험을 전수하여 것인 멘토링과는 달리, 코칭은 임원 스스로의 잠재력을 끌어내는 것이 향상의 원동력이다. 따라서, 코치는 잠재력을 끌어내는 것의 전문가이지, 코칭받는 임원이 담당한 특정분야의 전문가는 아닐 수도 있다. 물론, 임원의 상황을 이해할 수 있을 정도로는 분야에 대한 지식을 습득하는 것은 도움이 되지만, 타이거 우즈의 코치가 타이거 우즈보다 골프를 잘 쳐야 코칭을 할 수 있는 것은 아닌 것이다. 코치가 반드시 알아야 할 것은 타이거 우즈가 스스로의 스윙을 볼 수 없을 때, 옆에서 객관적으로 관찰하고 피드백을 해주며 새로운 시도를 이끌어 내는 방법이다.  
 
어떤 임원 코치를 찾으면 좋을 것인가의 기준이 필요하다면, 특정분야에 대한 지식이나 자격증보다는 유사한 상황에서 코칭을 한 경험이 중요하다는 연구결과가 있었다. 이와 더불어 결정적인 요소는 코치가 얼마나 임원의 성장과 조직의 목표에 관심이 있는가 하는 점이다. 코칭의 효과성에 가장 큰 영향을 미치는 것은 임원 본인의 의지이며, 코치의 헌신적인 관심이 있다면 임원 본인의 변화 의지를 더욱 강화할 수 있다. 
  
2. ‘코칭만 받으면 만사형통, 모든 것을 코치가 해결할 수 있다' 
 
한편, 코칭을 받는 것이 어떤 문제도 다 해결할 수 있다는 만병통치 식의 접근도 효과적이지 않다. 예를 들어 중심 이슈가 전략을 새로 수립해야 한다거나, 시장을 분석해야 한다거나, 혹은 심각한 심리적 문제가 있는 것이라면, 그 해결을 코칭에서 기대하는 것은 적절하지 않다. 첫째, 코칭에서는 코치가 해결책을 제시하는 것이 목표가 아니며, 둘째, 코치가 해당되는 작업들을 수행할 수 있지 않는 경우가 많기 때문이다.  
  
골프 코치에게 농구 골을 넣어달라는 격이 된다. 세계 최고의 골프 코치라고 해도 농구까지 코치를 할 수 있으라는 법이 없으며, 더더군다나 농구 골을 직접 넣어줄 수 있는 것은 아니다. 이 때에는 농구 선수를 고용하는 것이 맞다. 우연히 코치가 전략이나 시장분석의 전문가이기도 해서 조언을 제공할 수는 있지만, 그 때에는 잠시 코칭 관계가 아닌 다른 관계로 전환이 된 것이다. 근본적인 이슈가 '대화를 통해 스스로 가진 잠재력을 끌어내어 해결할 수 있는' 사안이 아니라, 내가 가지고 있지 않은 지식과 도구를 사용해 해결책을 찾아야 하는 사안이라면, 컨설팅이나 상담 등 사안에 적합한 다른 방법을 사용하는 것이 마땅하다. 이미 좋은 관계를 형성한 코치를 가지고 있다면, 코칭과 시너지 효과를 낼 수 있도록 컨설팅 등의 다른 방법론을 활용한 결과를 코치와 공유할 수도 있다.  
  
3. ‘한 번 코칭을 받으면 그 효과가 영원하다' 
 
한 번 코칭을 받으면 그 효과가 영구히 지속된다면 좋겠지만, 이것 역시 지나치게 낙관적인 생각이다. 골프 레슨을 받았을 때를 생각해 보시라. 골프 코치가 어떻게 스윙을 바꾸는지 깜짝 놀랄 조언을 해주어도, 내가 수 백 번 새 스윙을 연습하지 않는다면 게임에 전혀 도움이 되지 않는다. 또, 드라이버의 결점을 코칭을 받아 고쳤다고 해도, 그것으로 모든 스윙이 다 해결되는 효과가 있는 것은 아니다. 이제 게임이 좋아진 만큼, 한 단계 더 어려운 코스에 도전하고 벙커에서 나오는 법을 코칭 받고 싶을 수도 있다.  
 
임원 코칭의 원리로 돌아가 보면, 코치가 현황에 대한 통찰을 얻도록 도와줄 수는 있지만 실질 업무에서 실행하는 것은 전적으로 코칭을 받은 사람의 의지와 노력에 달린 것이다. 코칭의 성공 요인 중 1위로 꼽히는 것이 코칭을 받는 사람의 의지 (Willingness)인 것은 바로 이 때문이다. 또 한가지, 코칭은 과거보다 미래지향적인 것이 특성이다. 달리 말하면 코칭을 통해 한 가지 개선을 이루었거나 현재 아무런 문제가 없더라도, 끊임없이 미래에 뭔가 원하는 결과를 만들어가는 리더라면 새로이 코치의 도움을 받을 수 있는 영역이 생기는 것이다.  
 
지금까지 임원코칭에 대한 오해들을 골프와 실질 사례에 견주어 풀어보았다. 코칭이 모든 것을 단번에 해결하거나 만병통치약이 되는 것은 분명히 아니다. 그러나, 코치와 코칭 받는 임원이 파트너가 되어 깊이 있는 접근을 하면, 나이, 성별, 부문, 직급에 상관없이 변화가 가능하며, 본인의 장점을 잃지 않으면서도 새로운 역량을 추가하여 개인의 성과향상과 동시에 조직의 전략에도 기여할 수 있을 것이다. 기업에게는 500 %의 ROI 도 충분히 매력적이지만, 그보다 더 중요한 것은 코칭받는 사람에게 주어지는 가능성이다.  코칭을 받는 사람은 스스로의 안에서 힘을 얻어 하고자 했지만 해내지 못하던 일을 성취할 수 있게 되는 자유를 얻게 된다면, 그 가치는 값을 매기기 어려울 것이라 본다.  <끝>