성공적인 전략 실행의 포인트

성공적인 전략 실행의 포인트

홍덕표 | 1997.07.02

 

 

수출 부진에서부터 비롯된 국내 경기 침체가 장기화되면서 많은 기업들이 도산에 직면하고 있다. 금년들어 어음 부도율이 지난 '82년이후 사상 최고 수준으로 치솟은 것만 봐도 우리 기업들이 얼마나 큰 시련을 겪고 있는가를 실감할 수 있다. 이러한 어려움은 중소 기업들에만 국한된 것이 아니라 J그룹, D그룹, N그룹 같은 굴지의 기업 집단들에게도 몰아 닦치고 있다. 이러한 불황의 늪을 헤처 나가기 위해 기업들은 저마다 타개 전략을 수립하고 전사적으로 이를 추진하기 위하여 깃발을 높이 세우고 있다. 호황기때 사업을 여러 분야로 전개해 왔던 기업들은 리스트럭처링이라는 이름하에 부실 사업을 정리하여 수익성을 개선시키거나 중복 투자 사업을 통합하여 시너지 효과를 창출하려 하고 있다. 조직을 방만하게 운영해 왔던 기업들은 다운사이징을 통해 조직을 슬림화하여 인력 활용을 효율화하고 경영 활동의 스피드를 제고시키려 하는 활동을 적극 전개하고 있다.  
  
한편에서는 좀 더 장기적인 시각에서 다가오는 21세기를 겨냥한 장기 비전 설정에 몰두하는 기업들도 많이 있다.  

 

전략 수립보다 실행이 문제

 
그러나 이와 같이 많은 기업들이 단기적인 전략이나 장기적인 전략을 세워 어려운 시기를 극복해 나가려 하고 있으나 과연 수립된 각종 전략들이 제대로 계획한 대로 실행이 되느냐 하는 데에는 의문이 많다. 미국에서 조사된 한 자료에 의하면 지난 '89년부터 '93년사이에 미국 상위 1000대 기업들 중에서 약 85%가 리스트럭처링이나 다운사이징을 감행하였으나 이들중 46%만이 비용 절감 목표를 달성하였으며, 32%만이 이익 목표를 달성하였다고 한다. 많은 기업들이 자신들이 수립한 전략을 제대로 실행하지 못하였으며 심지어는 실행 과정에서 해결한 문제보다 더 많은 새로운 문제를 양산하는 경우도 비일비재하였다고 한다. 이는 바로 전략을 제대로 수립하는 것만이 능사가 아니며 이를 효율적으로 실행하는 것 또한 중요하다고 하는 것을 보여주고 있다. 
이러한 고민은 우리 기업의 현장에서도 많이 발생한다. 경영자들이나 관리자들이 느끼는 가장 큰 애로 사항중의 하나가 바로 전략의 수립 측면이 아니라 전략의 실행 측면이다. 기업 경영에 있어서 전략의 중요성은 그동안 많은 경로를 통하여 부각되어 왔다. 그래서 '80년대 중반까지만 해도 경영학에서 전략이라는 분야가 원론 수준에서 강의되던 것이 수년전부터는 독립된 과목으로서 깊은 수준까지 강의되고 있는 추세이다. 또한 전략 수립과 관련된 전문 서적들이 많이 출간되고 전략 수립 컨설팅이 활발하게 전개되면서 기업 경영을 하는 사람들은 전략 수립에 대한 지식을 상당히 많이 갖게 되었으며 실제로 전략 수립 스킬도 많이 향상되었다. 몇 년전 LG경제연구원이 국내 매출 순위 1000대 기업을 대상으로 조사한 바에 따르면 80% 이상이 기업 차원이든 사업차원이든 혹은 기능 차원의 전략을 수립하고 있는 것으로 나타났다. 
그러나 과연 이러한 전략들이 제대로 실행되는가 하는 질문에는 회의적인 반응이 많았다. 오직 24%의 기업만이 성과를 내고 있다고 응답하였으며 53%는 전략은 잘 수립되어 있으나 실행이 제대로 안된다고 답하였다. 또한 23%는 전략 수립도 제대로 잘 안된다고 응답하였다. 이와 같은 조사 결과만을 봐도 우리 기업들이 안고 있는 고민중의 하나가 전략 실행의 문제라고 할 수 있다.  

 

경영자의 의지와 열망을 반영

 
그러면 과연 전략을 제대로 실행하기 위해서는 어떻게 하여야 할까? 먼저 전략이 제대로 실행되지 않는 것은 전략 수립 과정에서 원죄가 잉태되고 있기 때문이라고 할 수 있다. 한가지 예를 들어 보자. 통상 우리 기업들이 신사업 전략을 수립할 때에 관심을 갖는 이슈는 크게 두가지로 나뉘어 진다. 첫째가 어떤 사업을 해야 하는가? 둘째가 어떤 사업을 할 수 있는가? 가 그것이다.  
어떤 사업을 해야 하는가는 경영 환경의 변화가 우리에게 어떤 기회와 위협을 주는지를 파악함으로써 바람직한 사업 영역을 도출하는 것이다. 어떤 사업을 할 수 있는가는 자사의 사업 역량을 분석하고 이것이 해당 사업과 어느 정도 관련이 있으며 경쟁사에 비해 어느 정도 강약점을 갖고 있는가를 파악함으로써 도출한다. 많은 기업들이 신사업 전략을 수립할 때에 주로 첫번째 이슈에 관심을 집중시킨다. 그래서 사업 구조를 결정할 때는 주로 유망 사업이 어떻게 변할 것인가에 관심을 집중시키고, 분석 작업도 여기에 많은 시간과 노력을 할애하고 있다. 시장이 성장기에 속해 있을 때에는 첫번째 이슈가 주 관심사가 될 수 있다. 어느 정도 시장 성장이 뒷받침되기 때문에 투자 회수에도 그렇게 어려움이 없을 수 있으며 누가 먼저 시장을 선점하느냐가 주요한 승인이 될 수 있기 때문이다.  
그러나 시장이 성숙기에 접어 들고 경쟁이 치열해 짐에 따라 두 번째 이슈에 더 중점을 두어야 한다는 주장이 지배적으로 제시되고 있다. 사업이 매력적이냐 보다는 우리가 할 수 있느냐가 치열한 경쟁 상황에서의 성공의 열쇠가 되기 때문에 자사의 역량 중심으로 사업을 전개해야 한다는 것이다.  

 

조직 구성원의 의사를 집약

 
그러나 어떤 사업을 해야 하느냐와 어떤 사업을 할 수 있느냐를 결정하기 전에 먼저 생각해 봐야 하는 것이 있다. 어떤 사업을 하고 싶은가라는 것이다. 이는 바로 사업에 대한 경영자의 의지와 열망이라고 할 수 있다. 이는 경영자의 사업 철학, 통찰력, 사업에 대한 애착, 인생관 등이 복합되어 표출되는 것이다. 신사업 추진에 있어서 사업에 대한 경영자의 의지와 열망이 왜 중요한가? 이는 사업 추진의 엔진 역할을 하기 때문이다. 엔진이 없는 지동차가 움직이는 것을 상상할 수 없듯이 비록 유망 사업이고 사업 역량을 갖추어도 이를 추진할 경영자가 해당 사업에 대한 의지와 열망이 없으면 전사적인 힘이 결집되지 않고 조금만 난관에 부딪혀도 쉽게 좌절하게 된다.  
그러나 흔히 전략 수립 과정을 보면 먼저 사업 환경과 자사의 역량 분석부터 시작하는 경향이 있다. 이러한 접근법은 성장기에 속해 있는 기업이 매출을 확대하는 것을 목표로 하여 전략을 수립할 때 적합한 방법이다. 시장이 안정적인 경우 과거의 추세가 미래에도 지속적으로 전개된다는 가정이 암암리에 깔려 있는 것이다. 때문에 전략 발상이 과거의 연장선상에 머물러 버리고 과감한 전략이 나오지를 못한다. 또한 자사의 경영 자원을 면밀히 분석함으로써 확실히 성공할 수 있는 사업 영역이 도출될 수는 있지만 보유 자원으로 무엇을 할 수 있느냐 하는 발상에 지배되어 버리기 때문에 경영자나 조직 구성원들의 열망이 들어갈 여지가 없다. 따라서 신사업 추진시에 먼저 경영자의 의지와 열망을 확인하는 작업이 필요하다. 그러나 이는 단순히 경영자의 일방적인 지시에 의해서 결정되어서는 안된다. 전략이란 경쟁에서 이기기 위한 기업의 자원 배분의 방침이라고 할 수 있다. 따라서 여기에는 조직 구성원의 의사가 집약되어야 한다. 이를 위해서는 전략 수립 초기에 경영자를 포함한 기업의 중간 관리자들이 모여서 워크숍을 통하여 의사를 집약하는 것이 필요하다. 특히 여기에 참여하는 중간관리자는 조직내에서 가장 바자들로 선별해야 한다. 왜냐하면 가장 바쁜자들이 보통 가장 유능하고 사업에 대해서 가장 많이 알고 있지 때문이다. 이러한 과정을 통해 사업 전략을 수립해 나갈 때 그 전략은 실행가능성이 높아지는 것이다.  
또 하나의 전략 수립시에 발생하는 원죄는 흔히 전략 수립 작업이 비밀 작업에 의해서 이루어 진다는 데에 있다.

 
배타성과 비밀주의 타파  

 
대부분의 경우 일반 관리자들은 전략 수립 작업이 진행되고 있는지 조차 모를 때가 많다. 전략 수립은 별도의 팀 즉 전략 수립 타스크포스팀이나 외부 컨설턴트들이 고용되어 진행된다. 그래서 이들이 골방에 틀어박혀 몇 달간의 밀실 작업을 거쳐 두툼한 보고서로 된 해답을 들고 밖으로 나온다. 그리고는 평소에 여기에 전혀 관여하지 못했던 중간 관리자들을 모아 놓고 보고회를 갖는다. 이들은 OHP를 통해 순간적으로 넘어 가는 보고 내용을 한 두시간에 걸쳐 주마간산식으로 듣는다. 그리고는 보고된 내용을 잘 실행하라는 경영자의 지시를 받고 헤어진다. 중간 관리자들은 방금 들은 전략 내용이 자신들과 자신들의 부하들에게 어떤 의미가 있는지 궁금해 하면서 자신의 자리에 돌아와서는 각자의 나름대로 해석하고 행동할 계획을 세운다. 결국 일부는 실행하고 나머지는 실행하지 않는다.  
 
이런 현상은 많은 기업에서 벌어지는 일들이며 바로 이런 전략 수립 과정에서의 배타성과 비밀주의가 전략 실행이 안되는 원죄로 작용하게 된다. 따라서 전략 수립은 오픈되게 진행되어야 한다. 특히 전략을 실행하는 자들의 의사가 반영되어야 이들이 주인 의식을 갖고 제대로 움직일 수 있는 것이다. 또한 초기부터 조직 구성원들이 참여함으로써 커뮤니케이션의 효과를 극대화할 수 있다. 전략 스탭이나 외부 컨설턴트들이 일방적으로 작성한 전략은 이를 실행해야하는 사람들에게 커뮤니케이션하는 과정에서 많은 오해가 발생하곤 한다. 이런 전략에 대한 오해와 몰이해는 결국 전략 실행의 지연이나 오류를 불러 일으킬 수 있다. 그러나 전략 실행의 주체들이 직접 참여하여 전략을 수립할 경우 이런 커뮤니케이션의 장애를 원천적으로 제거할 수 있기 때문에 실행의 가속력이 붙을 수 있다.  
전략 스탭이나 외부 컨설턴트의 역할은 전략 수립 과정에서 분석 스킬을 지원하고 사고의 논리를 제공해 주는 것이지 전략을 직접 수립해 주는 것이 아님을 경영자들은 인식해야 할 것이다. G.E.의 잭 웰치 회장이 위대한 것은 바로 이런 관행을 몸소 타파했기 때문이다. 그는 전략 기획 기능을 스탭에게서 빼앗아 전략을 실행해야 할 현장의 관리자들에게 넘겨 주었다. 이렇게 함으로써 전략에 대한 기본적인 지식과 이해와 참여도가 높아지기 시작하였고 이것이 전략 실행의 성공으로 연결되었다.  
 
<표1>기업 성과에의 영향 시스템  
  
전략 방향과 일관된 경영시스템의 재구성  
전략이 성공적으로 실행되기 위해서는 전략 수립 과정에서 기업 성과에 영향을 주는 제반 경영 시스템들을 전략 방향과 일관되게 잘 정립하여야 한다. 이러한 경영 시스템들은 <표1>에서 보는 바와 같이 12가지 정도로 정리될 수 있다. 
이들은 서로 영향을 미치면서 기업의 성과에도 영향을 준다. 어느 한가지를 고치면 이는 적어도 다른 하나에 영향을 준다. 따라서 새로운 전략이 실행되자면 반드시 이들 상호 작용을 하는 시스템의 대부분들이 전략 방향과 맞게 재구성되어야 한다. 이들이 서로 불일치할 때에는 혼란만 가중되게 되고 전략을 실행할 수 없는 상황에 빠지게 된다. 또한 이들 시스템은 이미 조직내에 존재하고 있는 것들이 대부분이기 때문에 조직 구성원들도 이에 익숙해져 있다. 이들 중 어느 하나를 고친다면 모든 구성원들이 관심을 갖게 된다. 따라서 이러한 재구성 내용은 철저한 계획하에 전 직원에게 전달되어야 한다. <사례1>에서 보는 바와 같이 씨어스 로벅(Sears Robuck)은 제반 경영 시스템을 새로운 전략에 일관되게 정립함으로써 전략을 성공적으로 수행할 수 있었다. 씨어스는 소매 영업에 사업을 집중하기로 하고 성장 전략의 핵심으로서 점포의 외관과 서비스를 개선하는 데 주력하기로 하였다. 이를 위해 12가지중 9가지 이상의 시스템을 이 방향에 일관되게 변경하였다. 그 결과 '92년 이래 시장점유율, 영업이익, 재고회전율 등은 올라가고 매출액 대비 경비의 비율은 떨어지는 성과를 시현하였다.  

 
임원 활성화가 실행력의 핵심  

 
마지막으로 전략이 제대로 시행되기 위해서는 경영자, 특히 임원의 역할이 활성화되어야 한다. 왜냐하면 앞서 언급했듯이 전략이란 자원 배분의 원칙을 설정한 것이며 결국 이것이 잘 이루어 지려면 경영 일선에서 이를 책임지는 임원들이 얼마나 일관되게 계획한 대로 실행해 나가면서 부딪치는 문제를 해결해 나가느냐하는데에 달려 있기 때문이다. 그러나 우리의 기업 현실을 보면 그렇지 못한 부분이 많다. 경영 진단을 통해 가장 많이 듣는 조직 구성원들의 불만중의 하나가 사업 부문을 담당하고 있는 임원들의 경영 능력과 리더십 부재이다. 특히 전략적 사고와 사업에 대한 안목 부족을 가장 큰 요인으로 꼽고 있다. 왜 이러한 결과가 나왔을까? 먼저 생각해 볼 수 있는 것이 임원 선발에서의 문제이다. 직원에서 임원으로 올라갈 때에는 임원에 필요한 요건으로 평가하는 것이 아니라 직원으로서 가지고 있는 요건으로 평가를 한다. 그래서 업무 능력이 뛰어나다거나 실적이 우수한 부장들이 임원의 필요 요건의 보유 여부를 불문하고 임원으로 승진되는 경우가 비일비재하다. 때문에 임원이 경영자로서의 역할이 아니라 이른바 '대부장'으로서의 역할을 한다고 비하되기도 한다. 
 
물론 업무 능력이나 실적도 임원의 요건중의 하나일 수도 있다. 그러나 더 중요한 것은 경영 능력과 리더십이라고 할 수 있다. 또하나의 문제는 임원 육성 측면에 있다. 임원의 경영 능력과 리더십을 육성하는 프로그램이 우리 기업에는 제대로 갖추어져 있지 못한 것이 현실이다. 따라서 전략이 제대로 실행되기 위해서는 교육과 훈련을 통해 임원의 역할을 활성화시키는 것이 급선무이다. <사례2>는 도산의 위기에 처해 있던 Philips가 임원 훈련을 통해 전략의 실행력을 높임으로써 위기를 극복하는 과정을 잘 나타내 주고 있다. 필립스에서의 임원 훈련은 조직내에 핵심적인 전략 내용을 전달하고 핵심 역량을 구축하며 변화를 지속시키는 수단으로 사용되었다. 예에서 보는 바와 같이 임원 훈련은 변혁을 위한 과제를 설정하고 미래에 대해 토론하며 호황기이든 불황기이든 경쟁력을 지속시키기 위해 필요한 역량을 개발하는 데 기초를 제공하는 역할을 했다. 
이와 같이 임원의 훈련은 전략적인 측면에서 볼 때 조직 변혁의 발판을 제공해 주며 지속적인 조직 및 개인 혁신의 메카니즘 역할을 하며 지식 전달의 수단으로서 사용된다. 임원 훈련을 효과적으로 실시하기 위해서는 다음과 같은 몇가지를 명심하여야 한다. 첫째, 임원 훈련이 전략적으로 절대 절명의 중요한 사항임을 임원들에게 주지시켜야 한다. 이것이 불분명하면 열의가 줄어들게 된다. 둘째, 최고경영자의 적극적인 참여를 유도해야 한다. 마지막으로 임원 훈련의 효과를 측정할 수 있는 객관적이고 타당한 평가 수단을 마련해야 한다. 지금까지 성공적인 전략 실행을 위한 포인트를 살펴 보았다. 먼저 전략의 실행력을 높이려면 전략 수립 과정에서 경영자와 조직 구성원들의 의지와 열망이 집약되어야 하며, 이러한 일련의 과정이 공개적으로 이루어져 주인의식이 고양되어야 한다. 또한 전략 방향과 일관되게 경영 성과에 영향을 미치는 제반 시스템을 재구성하여야 한다. 
마지막으로 실행력을 높이기 위해서는 임원의 역할이 활성화되어야 하며 이를 위해서는 임원 훈련이 무엇보다도 필요하다는 것을 강조하고자 한자.  
 

사례1 : Sears의 경영 시스템 변화

 
씨어스는 소매 영업에 사업을 집중하기로 하고 성장 전략의 핵심으로서 점포의 외관과 서비스를 개선하는 데 주력하기로 하였다. 이를 위해 12가지중 9가지 이상의 시스템을 이 방향에 일관되게 변경하였다. 예를 들어 소매 영업 부문의 경영 성과를 평가하는 방법을 완전히 변경하였다. 현재는 관리자들이 360도 평가를 받는다. 자기 상사로부터의 평가 뿐만이 아니라 동료, 부하의 평가까지 받는다. 임원의 인센티브를 결정할 때 매출액이나 자산회전율, 영업이익 등의 비중을 반으로 줄이고 나머지 반은 고객 만족 평가와 종업원들의 평가를 반영하기로 하였다. 씨어스는 관리자들의 근무 장소도 전략 방향에 맞게 변경하였다. 매장 뒤에 숨어 있던 책상을 밖으로 내 놓아 종업원들과 함께 근무하게 하였다. 이로써 매장에서 보내면서 판매원들의 행동과 판매 기법에 대해 지도하는 시간을 늘이도록 하였다.  

또한 씨어스는 ‘Pure Selling Environment’라는 종업원 행사를 실시하였다. 이는 펩시콜라의 행사와 유사한 것으로서 고객 서비스와 같은 분야에서 기업이 무엇을 하고 있는가를 널리 알리기 위해 기획된 것이다. 이 기업에서는 종업원 뿐만이 아니라 경영자와 관리자 모두가 서비스 훈련을 받고 있다. 직무 기술서나 운영 구조도 고객 지향적으로 개선되었다. 특히 고객에 대한 의사결정은 고객 가까이에 있는 자가 할 수 있도록 바뀌었다. 또한 운영 방침이나 원칙도 고객 지향적으로 간단하면서도 명료하게 변경되었다. 이렇게 전략 방향에 일관되게 대부분의 경영 시스템을 변경함으로써 전략의 실행가능성은 높아졌으며 그 결과

'92년 이래 시장점유율, 영업이익, 재고회전율 등은 올라가고 매출액 대비 경비의 비율은 떨어지는 성과를시현하였다.  
 
사례2 : Philips의 백부장회의에 의한 임원 훈련

 
필립스는 현재 25만명의 종업원으로 250억달러의 매출을 기록하고 있는 세계적인 전자회사이지만 몇 년전만 해도 잘못된 전략 의사 결정과 과도한 부채, 신규 경쟁업체들의 맹렬한 추격으로 도산에 직면해 있었다. 신임 회장으로 취임한 Jan Timmer는 과감한 수술만이 기업을 구해낼 수 있다는 신념하에 대대적인 개혁을 구상하였다. Jan Timmer는 자신이 CEO로서 미래를 창조하는 과정을 총 지휘해야 하고 변혁의 주된 촉매자 역할을 해야 한다고 생각했다. 또한 그는 조직이 성공하기 위해서는 필요한 핵심 역량을 보유해야 하며 이것 역시 궁극적으로 자신에게 책임이 있다는 것을 알고 있었다. 그러나 그는 또한 자신만이 이 변혁 과정을 리드할 수도 없고 해서도 안된다는 것을 아는 안목도 가지고 있었다. 변혁을 달성하기 위해서는 전 조직원의 참여가 성공의 열쇠라고 인식하였다. 특히 임원의 참여가 중요하다고 인식하고 이를 위해 '백부장회의'라는 것을 창안하였다. (백부장(百夫長)이란 옛로마시대의 병사 100명을 거느리는 우두머리를 일컷는 명칭으로서 Timmer는 임원을 백부장에 비유하였다.) 이는 유수한 학자들과 컨설턴트들이 주관하는 일련의 고위 관리자들로 구성된 임원 교육 전략 포럼이다.  
 
처음에는 경영 성과를 개선하기 위하여 리스트럭처링을 단행해야 한다고 생각했다. 또한 품질과 원가와 싸이클 타임의 개선이 필요하고 종업원 수를 줄이는 것이 필요하다고 인식했다. 그러나 이러한 리스트럭처링보다 더 중요한 일이 있었다. 그것은 조직을 활성화시키는 것이었다. 그래서 새로운 성장 기회를 찾아, 전 조직에 과감한 목표를 부과하도록 했다. 이러한 목표를 달성하기 위해서는 조직과 개인의 역량을 개발하는 것이 중요했으며, 또한 주된 전략 방향의 변화를 효율적이고 효과적으로 사내에 커뮤니케이션하는 것이 중요했다. 이러한 일련의 과제를 필립스는 백부장 회의라는 임원 훈련을 통하여 해결하였다. 백부장회의의 주된 목적은 필립스의 경쟁 상황을 다른 산업의 리더와 벤치마킹해서 정직하게 평가하는 것이었다. 또한 이는 참석자들이 '죽음의 계곡' 세미나라고 할 정도로 위기 상황을 창출하는 수단으로도 사용되었다. 이 회의동안에는 비판에 있어서 성역이 없었다. 모든 참석자들은 믿음과 솔직한 분위기속에서 모든 것을 비판할 수 있었다. 이러한 과정에서 위기 의식도 자연스럽게 도출되었으며 이것이 바로 변혁의 원동력으로 작용하게 되었다. 
이러한 혁신 활동의 결과 필립스의 경영 실적은 세계적인 불황과 치열한 경쟁속에서도 두드러지게 변하였다. 4년만에 부채는 눈에 띄게 줄었고 조직 구조는 슬림화되었다. 또한 인원이 5만명이나 감축되었고 주가는 두배나 상승하게 되었다. 많은 기업들이 불황기에 우선적으로 임원 교육이나 훈련에 대한 투자를 줄이는 것과는 반대로 필립스는 미래의 주도권을 장악하기 위해 임원 교육에 크게 투자하고 있다. 이에는 네덜란드와 아시아에 기업대학을 설립하는 것도 포함되어 있다. 

수출 부진에서부터 비롯된 국내 경기 침체가 장기화되면서 많은 기업들이 도산에 직면하고 있다. 금년들어 어음 부도율이 지난 '82년이후 사상 최고 수준으로 치솟은 것만 봐도 우리 기업들이 얼마나 큰 시련을 겪고 있는가를 실감할 수 있다. 이러한 어려움은 중소 기업들에만 국한된 것이 아니라 J그룹, D그룹, N그룹 같은 굴지의 기업 집단들에게도 몰아 닦치고 있다. 이러한 불황의 늪을 헤처 나가기 위해 기업들은 저마다 타개 전략을 수립하고 전사적으로 이를 추진하기 위하여 깃발을 높이 세우고 있다. 호황기때 사업을 여러 분야로 전개해 왔던 기업들은 리스트럭처링이라는 이름하에 부실 사업을 정리하여 수익성을 개선시키거나 중복 투자 사업을 통합하여 시너지 효과를 창출하려 하고 있다. 조직을 방만하게 운영해 왔던 기업들은 다운사이징을 통해 조직을 슬림화하여 인력 활용을 효율화하고 경영 활동의 스피드를 제고시키려 하는 활동을 적극 전개하고 있다.  
  
한편에서는 좀 더 장기적인 시각에서 다가오는 21세기를 겨냥한 장기 비전 설정에 몰두하는 기업들도 많이 있다.  

 

전략 수립보다 실행이 문제

 
그러나 이와 같이 많은 기업들이 단기적인 전략이나 장기적인 전략을 세워 어려운 시기를 극복해 나가려 하고 있으나 과연 수립된 각종 전략들이 제대로 계획한 대로 실행이 되느냐 하는 데에는 의문이 많다. 미국에서 조사된 한 자료에 의하면 지난 '89년부터 '93년사이에 미국 상위 1000대 기업들 중에서 약 85%가 리스트럭처링이나 다운사이징을 감행하였으나 이들중 46%만이 비용 절감 목표를 달성하였으며, 32%만이 이익 목표를 달성하였다고 한다. 많은 기업들이 자신들이 수립한 전략을 제대로 실행하지 못하였으며 심지어는 실행 과정에서 해결한 문제보다 더 많은 새로운 문제를 양산하는 경우도 비일비재하였다고 한다. 이는 바로 전략을 제대로 수립하는 것만이 능사가 아니며 이를 효율적으로 실행하는 것 또한 중요하다고 하는 것을 보여주고 있다. 
이러한 고민은 우리 기업의 현장에서도 많이 발생한다. 경영자들이나 관리자들이 느끼는 가장 큰 애로 사항중의 하나가 바로 전략의 수립 측면이 아니라 전략의 실행 측면이다. 기업 경영에 있어서 전략의 중요성은 그동안 많은 경로를 통하여 부각되어 왔다. 그래서 '80년대 중반까지만 해도 경영학에서 전략이라는 분야가 원론 수준에서 강의되던 것이 수년전부터는 독립된 과목으로서 깊은 수준까지 강의되고 있는 추세이다. 또한 전략 수립과 관련된 전문 서적들이 많이 출간되고 전략 수립 컨설팅이 활발하게 전개되면서 기업 경영을 하는 사람들은 전략 수립에 대한 지식을 상당히 많이 갖게 되었으며 실제로 전략 수립 스킬도 많이 향상되었다. 몇 년전 LG경제연구원이 국내 매출 순위 1000대 기업을 대상으로 조사한 바에 따르면 80% 이상이 기업 차원이든 사업차원이든 혹은 기능 차원의 전략을 수립하고 있는 것으로 나타났다. 
그러나 과연 이러한 전략들이 제대로 실행되는가 하는 질문에는 회의적인 반응이 많았다. 오직 24%의 기업만이 성과를 내고 있다고 응답하였으며 53%는 전략은 잘 수립되어 있으나 실행이 제대로 안된다고 답하였다. 또한 23%는 전략 수립도 제대로 잘 안된다고 응답하였다. 이와 같은 조사 결과만을 봐도 우리 기업들이 안고 있는 고민중의 하나가 전략 실행의 문제라고 할 수 있다.  

 

경영자의 의지와 열망을 반영

 
그러면 과연 전략을 제대로 실행하기 위해서는 어떻게 하여야 할까? 먼저 전략이 제대로 실행되지 않는 것은 전략 수립 과정에서 원죄가 잉태되고 있기 때문이라고 할 수 있다. 한가지 예를 들어 보자. 통상 우리 기업들이 신사업 전략을 수립할 때에 관심을 갖는 이슈는 크게 두가지로 나뉘어 진다. 첫째가 어떤 사업을 해야 하는가? 둘째가 어떤 사업을 할 수 있는가? 가 그것이다.  
어떤 사업을 해야 하는가는 경영 환경의 변화가 우리에게 어떤 기회와 위협을 주는지를 파악함으로써 바람직한 사업 영역을 도출하는 것이다. 어떤 사업을 할 수 있는가는 자사의 사업 역량을 분석하고 이것이 해당 사업과 어느 정도 관련이 있으며 경쟁사에 비해 어느 정도 강약점을 갖고 있는가를 파악함으로써 도출한다. 많은 기업들이 신사업 전략을 수립할 때에 주로 첫번째 이슈에 관심을 집중시킨다. 그래서 사업 구조를 결정할 때는 주로 유망 사업이 어떻게 변할 것인가에 관심을 집중시키고, 분석 작업도 여기에 많은 시간과 노력을 할애하고 있다. 시장이 성장기에 속해 있을 때에는 첫번째 이슈가 주 관심사가 될 수 있다. 어느 정도 시장 성장이 뒷받침되기 때문에 투자 회수에도 그렇게 어려움이 없을 수 있으며 누가 먼저 시장을 선점하느냐가 주요한 승인이 될 수 있기 때문이다.  
그러나 시장이 성숙기에 접어 들고 경쟁이 치열해 짐에 따라 두 번째 이슈에 더 중점을 두어야 한다는 주장이 지배적으로 제시되고 있다. 사업이 매력적이냐 보다는 우리가 할 수 있느냐가 치열한 경쟁 상황에서의 성공의 열쇠가 되기 때문에 자사의 역량 중심으로 사업을 전개해야 한다는 것이다.  

 

조직 구성원의 의사를 집약

 
그러나 어떤 사업을 해야 하느냐와 어떤 사업을 할 수 있느냐를 결정하기 전에 먼저 생각해 봐야 하는 것이 있다. 어떤 사업을 하고 싶은가라는 것이다. 이는 바로 사업에 대한 경영자의 의지와 열망이라고 할 수 있다. 이는 경영자의 사업 철학, 통찰력, 사업에 대한 애착, 인생관 등이 복합되어 표출되는 것이다. 신사업 추진에 있어서 사업에 대한 경영자의 의지와 열망이 왜 중요한가? 이는 사업 추진의 엔진 역할을 하기 때문이다. 엔진이 없는 지동차가 움직이는 것을 상상할 수 없듯이 비록 유망 사업이고 사업 역량을 갖추어도 이를 추진할 경영자가 해당 사업에 대한 의지와 열망이 없으면 전사적인 힘이 결집되지 않고 조금만 난관에 부딪혀도 쉽게 좌절하게 된다.  
그러나 흔히 전략 수립 과정을 보면 먼저 사업 환경과 자사의 역량 분석부터 시작하는 경향이 있다. 이러한 접근법은 성장기에 속해 있는 기업이 매출을 확대하는 것을 목표로 하여 전략을 수립할 때 적합한 방법이다. 시장이 안정적인 경우 과거의 추세가 미래에도 지속적으로 전개된다는 가정이 암암리에 깔려 있는 것이다. 때문에 전략 발상이 과거의 연장선상에 머물러 버리고 과감한 전략이 나오지를 못한다. 또한 자사의 경영 자원을 면밀히 분석함으로써 확실히 성공할 수 있는 사업 영역이 도출될 수는 있지만 보유 자원으로 무엇을 할 수 있느냐 하는 발상에 지배되어 버리기 때문에 경영자나 조직 구성원들의 열망이 들어갈 여지가 없다. 따라서 신사업 추진시에 먼저 경영자의 의지와 열망을 확인하는 작업이 필요하다. 그러나 이는 단순히 경영자의 일방적인 지시에 의해서 결정되어서는 안된다. 전략이란 경쟁에서 이기기 위한 기업의 자원 배분의 방침이라고 할 수 있다. 따라서 여기에는 조직 구성원의 의사가 집약되어야 한다. 이를 위해서는 전략 수립 초기에 경영자를 포함한 기업의 중간 관리자들이 모여서 워크숍을 통하여 의사를 집약하는 것이 필요하다. 특히 여기에 참여하는 중간관리자는 조직내에서 가장 바자들로 선별해야 한다. 왜냐하면 가장 바쁜자들이 보통 가장 유능하고 사업에 대해서 가장 많이 알고 있지 때문이다. 이러한 과정을 통해 사업 전략을 수립해 나갈 때 그 전략은 실행가능성이 높아지는 것이다.  
또 하나의 전략 수립시에 발생하는 원죄는 흔히 전략 수립 작업이 비밀 작업에 의해서 이루어 진다는 데에 있다.

 
배타성과 비밀주의 타파  

 
대부분의 경우 일반 관리자들은 전략 수립 작업이 진행되고 있는지 조차 모를 때가 많다. 전략 수립은 별도의 팀 즉 전략 수립 타스크포스팀이나 외부 컨설턴트들이 고용되어 진행된다. 그래서 이들이 골방에 틀어박혀 몇 달간의 밀실 작업을 거쳐 두툼한 보고서로 된 해답을 들고 밖으로 나온다. 그리고는 평소에 여기에 전혀 관여하지 못했던 중간 관리자들을 모아 놓고 보고회를 갖는다. 이들은 OHP를 통해 순간적으로 넘어 가는 보고 내용을 한 두시간에 걸쳐 주마간산식으로 듣는다. 그리고는 보고된 내용을 잘 실행하라는 경영자의 지시를 받고 헤어진다. 중간 관리자들은 방금 들은 전략 내용이 자신들과 자신들의 부하들에게 어떤 의미가 있는지 궁금해 하면서 자신의 자리에 돌아와서는 각자의 나름대로 해석하고 행동할 계획을 세운다. 결국 일부는 실행하고 나머지는 실행하지 않는다.  
 
이런 현상은 많은 기업에서 벌어지는 일들이며 바로 이런 전략 수립 과정에서의 배타성과 비밀주의가 전략 실행이 안되는 원죄로 작용하게 된다. 따라서 전략 수립은 오픈되게 진행되어야 한다. 특히 전략을 실행하는 자들의 의사가 반영되어야 이들이 주인 의식을 갖고 제대로 움직일 수 있는 것이다. 또한 초기부터 조직 구성원들이 참여함으로써 커뮤니케이션의 효과를 극대화할 수 있다. 전략 스탭이나 외부 컨설턴트들이 일방적으로 작성한 전략은 이를 실행해야하는 사람들에게 커뮤니케이션하는 과정에서 많은 오해가 발생하곤 한다. 이런 전략에 대한 오해와 몰이해는 결국 전략 실행의 지연이나 오류를 불러 일으킬 수 있다. 그러나 전략 실행의 주체들이 직접 참여하여 전략을 수립할 경우 이런 커뮤니케이션의 장애를 원천적으로 제거할 수 있기 때문에 실행의 가속력이 붙을 수 있다.  
전략 스탭이나 외부 컨설턴트의 역할은 전략 수립 과정에서 분석 스킬을 지원하고 사고의 논리를 제공해 주는 것이지 전략을 직접 수립해 주는 것이 아님을 경영자들은 인식해야 할 것이다. G.E.의 잭 웰치 회장이 위대한 것은 바로 이런 관행을 몸소 타파했기 때문이다. 그는 전략 기획 기능을 스탭에게서 빼앗아 전략을 실행해야 할 현장의 관리자들에게 넘겨 주었다. 이렇게 함으로써 전략에 대한 기본적인 지식과 이해와 참여도가 높아지기 시작하였고 이것이 전략 실행의 성공으로 연결되었다.  
 
<표1>기업 성과에의 영향 시스템  
  
전략 방향과 일관된 경영시스템의 재구성  
전략이 성공적으로 실행되기 위해서는 전략 수립 과정에서 기업 성과에 영향을 주는 제반 경영 시스템들을 전략 방향과 일관되게 잘 정립하여야 한다. 이러한 경영 시스템들은 <표1>에서 보는 바와 같이 12가지 정도로 정리될 수 있다. 
이들은 서로 영향을 미치면서 기업의 성과에도 영향을 준다. 어느 한가지를 고치면 이는 적어도 다른 하나에 영향을 준다. 따라서 새로운 전략이 실행되자면 반드시 이들 상호 작용을 하는 시스템의 대부분들이 전략 방향과 맞게 재구성되어야 한다. 이들이 서로 불일치할 때에는 혼란만 가중되게 되고 전략을 실행할 수 없는 상황에 빠지게 된다. 또한 이들 시스템은 이미 조직내에 존재하고 있는 것들이 대부분이기 때문에 조직 구성원들도 이에 익숙해져 있다. 이들 중 어느 하나를 고친다면 모든 구성원들이 관심을 갖게 된다. 따라서 이러한 재구성 내용은 철저한 계획하에 전 직원에게 전달되어야 한다. <사례1>에서 보는 바와 같이 씨어스 로벅(Sears Robuck)은 제반 경영 시스템을 새로운 전략에 일관되게 정립함으로써 전략을 성공적으로 수행할 수 있었다. 씨어스는 소매 영업에 사업을 집중하기로 하고 성장 전략의 핵심으로서 점포의 외관과 서비스를 개선하는 데 주력하기로 하였다. 이를 위해 12가지중 9가지 이상의 시스템을 이 방향에 일관되게 변경하였다. 그 결과 '92년 이래 시장점유율, 영업이익, 재고회전율 등은 올라가고 매출액 대비 경비의 비율은 떨어지는 성과를 시현하였다.  

 
임원 활성화가 실행력의 핵심  

 
마지막으로 전략이 제대로 시행되기 위해서는 경영자, 특히 임원의 역할이 활성화되어야 한다. 왜냐하면 앞서 언급했듯이 전략이란 자원 배분의 원칙을 설정한 것이며 결국 이것이 잘 이루어 지려면 경영 일선에서 이를 책임지는 임원들이 얼마나 일관되게 계획한 대로 실행해 나가면서 부딪치는 문제를 해결해 나가느냐하는데에 달려 있기 때문이다. 그러나 우리의 기업 현실을 보면 그렇지 못한 부분이 많다. 경영 진단을 통해 가장 많이 듣는 조직 구성원들의 불만중의 하나가 사업 부문을 담당하고 있는 임원들의 경영 능력과 리더십 부재이다. 특히 전략적 사고와 사업에 대한 안목 부족을 가장 큰 요인으로 꼽고 있다. 왜 이러한 결과가 나왔을까? 먼저 생각해 볼 수 있는 것이 임원 선발에서의 문제이다. 직원에서 임원으로 올라갈 때에는 임원에 필요한 요건으로 평가하는 것이 아니라 직원으로서 가지고 있는 요건으로 평가를 한다. 그래서 업무 능력이 뛰어나다거나 실적이 우수한 부장들이 임원의 필요 요건의 보유 여부를 불문하고 임원으로 승진되는 경우가 비일비재하다. 때문에 임원이 경영자로서의 역할이 아니라 이른바 '대부장'으로서의 역할을 한다고 비하되기도 한다. 
 
물론 업무 능력이나 실적도 임원의 요건중의 하나일 수도 있다. 그러나 더 중요한 것은 경영 능력과 리더십이라고 할 수 있다. 또하나의 문제는 임원 육성 측면에 있다. 임원의 경영 능력과 리더십을 육성하는 프로그램이 우리 기업에는 제대로 갖추어져 있지 못한 것이 현실이다. 따라서 전략이 제대로 실행되기 위해서는 교육과 훈련을 통해 임원의 역할을 활성화시키는 것이 급선무이다. <사례2>는 도산의 위기에 처해 있던 Philips가 임원 훈련을 통해 전략의 실행력을 높임으로써 위기를 극복하는 과정을 잘 나타내 주고 있다. 필립스에서의 임원 훈련은 조직내에 핵심적인 전략 내용을 전달하고 핵심 역량을 구축하며 변화를 지속시키는 수단으로 사용되었다. 예에서 보는 바와 같이 임원 훈련은 변혁을 위한 과제를 설정하고 미래에 대해 토론하며 호황기이든 불황기이든 경쟁력을 지속시키기 위해 필요한 역량을 개발하는 데 기초를 제공하는 역할을 했다. 
이와 같이 임원의 훈련은 전략적인 측면에서 볼 때 조직 변혁의 발판을 제공해 주며 지속적인 조직 및 개인 혁신의 메카니즘 역할을 하며 지식 전달의 수단으로서 사용된다. 임원 훈련을 효과적으로 실시하기 위해서는 다음과 같은 몇가지를 명심하여야 한다. 첫째, 임원 훈련이 전략적으로 절대 절명의 중요한 사항임을 임원들에게 주지시켜야 한다. 이것이 불분명하면 열의가 줄어들게 된다. 둘째, 최고경영자의 적극적인 참여를 유도해야 한다. 마지막으로 임원 훈련의 효과를 측정할 수 있는 객관적이고 타당한 평가 수단을 마련해야 한다. 지금까지 성공적인 전략 실행을 위한 포인트를 살펴 보았다. 먼저 전략의 실행력을 높이려면 전략 수립 과정에서 경영자와 조직 구성원들의 의지와 열망이 집약되어야 하며, 이러한 일련의 과정이 공개적으로 이루어져 주인의식이 고양되어야 한다. 또한 전략 방향과 일관되게 경영 성과에 영향을 미치는 제반 시스템을 재구성하여야 한다. 
마지막으로 실행력을 높이기 위해서는 임원의 역할이 활성화되어야 하며 이를 위해서는 임원 훈련이 무엇보다도 필요하다는 것을 강조하고자 한자.  
 

사례1 : Sears의 경영 시스템 변화

 
씨어스는 소매 영업에 사업을 집중하기로 하고 성장 전략의 핵심으로서 점포의 외관과 서비스를 개선하는 데 주력하기로 하였다. 이를 위해 12가지중 9가지 이상의 시스템을 이 방향에 일관되게 변경하였다. 예를 들어 소매 영업 부문의 경영 성과를 평가하는 방법을 완전히 변경하였다. 현재는 관리자들이 360도 평가를 받는다. 자기 상사로부터의 평가 뿐만이 아니라 동료, 부하의 평가까지 받는다. 임원의 인센티브를 결정할 때 매출액이나 자산회전율, 영업이익 등의 비중을 반으로 줄이고 나머지 반은 고객 만족 평가와 종업원들의 평가를 반영하기로 하였다. 씨어스는 관리자들의 근무 장소도 전략 방향에 맞게 변경하였다. 매장 뒤에 숨어 있던 책상을 밖으로 내 놓아 종업원들과 함께 근무하게 하였다. 이로써 매장에서 보내면서 판매원들의 행동과 판매 기법에 대해 지도하는 시간을 늘이도록 하였다.  

또한 씨어스는 ‘Pure Selling Environment’라는 종업원 행사를 실시하였다. 이는 펩시콜라의 행사와 유사한 것으로서 고객 서비스와 같은 분야에서 기업이 무엇을 하고 있는가를 널리 알리기 위해 기획된 것이다. 이 기업에서는 종업원 뿐만이 아니라 경영자와 관리자 모두가 서비스 훈련을 받고 있다. 직무 기술서나 운영 구조도 고객 지향적으로 개선되었다. 특히 고객에 대한 의사결정은 고객 가까이에 있는 자가 할 수 있도록 바뀌었다. 또한 운영 방침이나 원칙도 고객 지향적으로 간단하면서도 명료하게 변경되었다. 이렇게 전략 방향에 일관되게 대부분의 경영 시스템을 변경함으로써 전략의 실행가능성은 높아졌으며 그 결과

'92년 이래 시장점유율, 영업이익, 재고회전율 등은 올라가고 매출액 대비 경비의 비율은 떨어지는 성과를시현하였다.  
 
사례2 : Philips의 백부장회의에 의한 임원 훈련

 
필립스는 현재 25만명의 종업원으로 250억달러의 매출을 기록하고 있는 세계적인 전자회사이지만 몇 년전만 해도 잘못된 전략 의사 결정과 과도한 부채, 신규 경쟁업체들의 맹렬한 추격으로 도산에 직면해 있었다. 신임 회장으로 취임한 Jan Timmer는 과감한 수술만이 기업을 구해낼 수 있다는 신념하에 대대적인 개혁을 구상하였다. Jan Timmer는 자신이 CEO로서 미래를 창조하는 과정을 총 지휘해야 하고 변혁의 주된 촉매자 역할을 해야 한다고 생각했다. 또한 그는 조직이 성공하기 위해서는 필요한 핵심 역량을 보유해야 하며 이것 역시 궁극적으로 자신에게 책임이 있다는 것을 알고 있었다. 그러나 그는 또한 자신만이 이 변혁 과정을 리드할 수도 없고 해서도 안된다는 것을 아는 안목도 가지고 있었다. 변혁을 달성하기 위해서는 전 조직원의 참여가 성공의 열쇠라고 인식하였다. 특히 임원의 참여가 중요하다고 인식하고 이를 위해 '백부장회의'라는 것을 창안하였다. (백부장(百夫長)이란 옛로마시대의 병사 100명을 거느리는 우두머리를 일컷는 명칭으로서 Timmer는 임원을 백부장에 비유하였다.) 이는 유수한 학자들과 컨설턴트들이 주관하는 일련의 고위 관리자들로 구성된 임원 교육 전략 포럼이다.  
 
처음에는 경영 성과를 개선하기 위하여 리스트럭처링을 단행해야 한다고 생각했다. 또한 품질과 원가와 싸이클 타임의 개선이 필요하고 종업원 수를 줄이는 것이 필요하다고 인식했다. 그러나 이러한 리스트럭처링보다 더 중요한 일이 있었다. 그것은 조직을 활성화시키는 것이었다. 그래서 새로운 성장 기회를 찾아, 전 조직에 과감한 목표를 부과하도록 했다. 이러한 목표를 달성하기 위해서는 조직과 개인의 역량을 개발하는 것이 중요했으며, 또한 주된 전략 방향의 변화를 효율적이고 효과적으로 사내에 커뮤니케이션하는 것이 중요했다. 이러한 일련의 과제를 필립스는 백부장 회의라는 임원 훈련을 통하여 해결하였다. 백부장회의의 주된 목적은 필립스의 경쟁 상황을 다른 산업의 리더와 벤치마킹해서 정직하게 평가하는 것이었다. 또한 이는 참석자들이 '죽음의 계곡' 세미나라고 할 정도로 위기 상황을 창출하는 수단으로도 사용되었다. 이 회의동안에는 비판에 있어서 성역이 없었다. 모든 참석자들은 믿음과 솔직한 분위기속에서 모든 것을 비판할 수 있었다. 이러한 과정에서 위기 의식도 자연스럽게 도출되었으며 이것이 바로 변혁의 원동력으로 작용하게 되었다. 
이러한 혁신 활동의 결과 필립스의 경영 실적은 세계적인 불황과 치열한 경쟁속에서도 두드러지게 변하였다. 4년만에 부채는 눈에 띄게 줄었고 조직 구조는 슬림화되었다. 또한 인원이 5만명이나 감축되었고 주가는 두배나 상승하게 되었다. 많은 기업들이 불황기에 우선적으로 임원 교육이나 훈련에 대한 투자를 줄이는 것과는 반대로 필립스는 미래의 주도권을 장악하기 위해 임원 교육에 크게 투자하고 있다. 이에는 네덜란드와 아시아에 기업대학을 설립하는 것도 포함되어 있다. 

수출 부진에서부터 비롯된 국내 경기 침체가 장기화되면서 많은 기업들이 도산에 직면하고 있다. 금년들어 어음 부도율이 지난 '82년이후 사상 최고 수준으로 치솟은 것만 봐도 우리 기업들이 얼마나 큰 시련을 겪고 있는가를 실감할 수 있다. 이러한 어려움은 중소 기업들에만 국한된 것이 아니라 J그룹, D그룹, N그룹 같은 굴지의 기업 집단들에게도 몰아 닦치고 있다. 이러한 불황의 늪을 헤처 나가기 위해 기업들은 저마다 타개 전략을 수립하고 전사적으로 이를 추진하기 위하여 깃발을 높이 세우고 있다. 호황기때 사업을 여러 분야로 전개해 왔던 기업들은 리스트럭처링이라는 이름하에 부실 사업을 정리하여 수익성을 개선시키거나 중복 투자 사업을 통합하여 시너지 효과를 창출하려 하고 있다. 조직을 방만하게 운영해 왔던 기업들은 다운사이징을 통해 조직을 슬림화하여 인력 활용을 효율화하고 경영 활동의 스피드를 제고시키려 하는 활동을 적극 전개하고 있다.  
  
한편에서는 좀 더 장기적인 시각에서 다가오는 21세기를 겨냥한 장기 비전 설정에 몰두하는 기업들도 많이 있다.  

 

전략 수립보다 실행이 문제

 
그러나 이와 같이 많은 기업들이 단기적인 전략이나 장기적인 전략을 세워 어려운 시기를 극복해 나가려 하고 있으나 과연 수립된 각종 전략들이 제대로 계획한 대로 실행이 되느냐 하는 데에는 의문이 많다. 미국에서 조사된 한 자료에 의하면 지난 '89년부터 '93년사이에 미국 상위 1000대 기업들 중에서 약 85%가 리스트럭처링이나 다운사이징을 감행하였으나 이들중 46%만이 비용 절감 목표를 달성하였으며, 32%만이 이익 목표를 달성하였다고 한다. 많은 기업들이 자신들이 수립한 전략을 제대로 실행하지 못하였으며 심지어는 실행 과정에서 해결한 문제보다 더 많은 새로운 문제를 양산하는 경우도 비일비재하였다고 한다. 이는 바로 전략을 제대로 수립하는 것만이 능사가 아니며 이를 효율적으로 실행하는 것 또한 중요하다고 하는 것을 보여주고 있다. 
이러한 고민은 우리 기업의 현장에서도 많이 발생한다. 경영자들이나 관리자들이 느끼는 가장 큰 애로 사항중의 하나가 바로 전략의 수립 측면이 아니라 전략의 실행 측면이다. 기업 경영에 있어서 전략의 중요성은 그동안 많은 경로를 통하여 부각되어 왔다. 그래서 '80년대 중반까지만 해도 경영학에서 전략이라는 분야가 원론 수준에서 강의되던 것이 수년전부터는 독립된 과목으로서 깊은 수준까지 강의되고 있는 추세이다. 또한 전략 수립과 관련된 전문 서적들이 많이 출간되고 전략 수립 컨설팅이 활발하게 전개되면서 기업 경영을 하는 사람들은 전략 수립에 대한 지식을 상당히 많이 갖게 되었으며 실제로 전략 수립 스킬도 많이 향상되었다. 몇 년전 LG경제연구원이 국내 매출 순위 1000대 기업을 대상으로 조사한 바에 따르면 80% 이상이 기업 차원이든 사업차원이든 혹은 기능 차원의 전략을 수립하고 있는 것으로 나타났다. 
그러나 과연 이러한 전략들이 제대로 실행되는가 하는 질문에는 회의적인 반응이 많았다. 오직 24%의 기업만이 성과를 내고 있다고 응답하였으며 53%는 전략은 잘 수립되어 있으나 실행이 제대로 안된다고 답하였다. 또한 23%는 전략 수립도 제대로 잘 안된다고 응답하였다. 이와 같은 조사 결과만을 봐도 우리 기업들이 안고 있는 고민중의 하나가 전략 실행의 문제라고 할 수 있다.  

 

경영자의 의지와 열망을 반영

 
그러면 과연 전략을 제대로 실행하기 위해서는 어떻게 하여야 할까? 먼저 전략이 제대로 실행되지 않는 것은 전략 수립 과정에서 원죄가 잉태되고 있기 때문이라고 할 수 있다. 한가지 예를 들어 보자. 통상 우리 기업들이 신사업 전략을 수립할 때에 관심을 갖는 이슈는 크게 두가지로 나뉘어 진다. 첫째가 어떤 사업을 해야 하는가? 둘째가 어떤 사업을 할 수 있는가? 가 그것이다.  
어떤 사업을 해야 하는가는 경영 환경의 변화가 우리에게 어떤 기회와 위협을 주는지를 파악함으로써 바람직한 사업 영역을 도출하는 것이다. 어떤 사업을 할 수 있는가는 자사의 사업 역량을 분석하고 이것이 해당 사업과 어느 정도 관련이 있으며 경쟁사에 비해 어느 정도 강약점을 갖고 있는가를 파악함으로써 도출한다. 많은 기업들이 신사업 전략을 수립할 때에 주로 첫번째 이슈에 관심을 집중시킨다. 그래서 사업 구조를 결정할 때는 주로 유망 사업이 어떻게 변할 것인가에 관심을 집중시키고, 분석 작업도 여기에 많은 시간과 노력을 할애하고 있다. 시장이 성장기에 속해 있을 때에는 첫번째 이슈가 주 관심사가 될 수 있다. 어느 정도 시장 성장이 뒷받침되기 때문에 투자 회수에도 그렇게 어려움이 없을 수 있으며 누가 먼저 시장을 선점하느냐가 주요한 승인이 될 수 있기 때문이다.  
그러나 시장이 성숙기에 접어 들고 경쟁이 치열해 짐에 따라 두 번째 이슈에 더 중점을 두어야 한다는 주장이 지배적으로 제시되고 있다. 사업이 매력적이냐 보다는 우리가 할 수 있느냐가 치열한 경쟁 상황에서의 성공의 열쇠가 되기 때문에 자사의 역량 중심으로 사업을 전개해야 한다는 것이다.  

 

조직 구성원의 의사를 집약

 
그러나 어떤 사업을 해야 하느냐와 어떤 사업을 할 수 있느냐를 결정하기 전에 먼저 생각해 봐야 하는 것이 있다. 어떤 사업을 하고 싶은가라는 것이다. 이는 바로 사업에 대한 경영자의 의지와 열망이라고 할 수 있다. 이는 경영자의 사업 철학, 통찰력, 사업에 대한 애착, 인생관 등이 복합되어 표출되는 것이다. 신사업 추진에 있어서 사업에 대한 경영자의 의지와 열망이 왜 중요한가? 이는 사업 추진의 엔진 역할을 하기 때문이다. 엔진이 없는 지동차가 움직이는 것을 상상할 수 없듯이 비록 유망 사업이고 사업 역량을 갖추어도 이를 추진할 경영자가 해당 사업에 대한 의지와 열망이 없으면 전사적인 힘이 결집되지 않고 조금만 난관에 부딪혀도 쉽게 좌절하게 된다.  
그러나 흔히 전략 수립 과정을 보면 먼저 사업 환경과 자사의 역량 분석부터 시작하는 경향이 있다. 이러한 접근법은 성장기에 속해 있는 기업이 매출을 확대하는 것을 목표로 하여 전략을 수립할 때 적합한 방법이다. 시장이 안정적인 경우 과거의 추세가 미래에도 지속적으로 전개된다는 가정이 암암리에 깔려 있는 것이다. 때문에 전략 발상이 과거의 연장선상에 머물러 버리고 과감한 전략이 나오지를 못한다. 또한 자사의 경영 자원을 면밀히 분석함으로써 확실히 성공할 수 있는 사업 영역이 도출될 수는 있지만 보유 자원으로 무엇을 할 수 있느냐 하는 발상에 지배되어 버리기 때문에 경영자나 조직 구성원들의 열망이 들어갈 여지가 없다. 따라서 신사업 추진시에 먼저 경영자의 의지와 열망을 확인하는 작업이 필요하다. 그러나 이는 단순히 경영자의 일방적인 지시에 의해서 결정되어서는 안된다. 전략이란 경쟁에서 이기기 위한 기업의 자원 배분의 방침이라고 할 수 있다. 따라서 여기에는 조직 구성원의 의사가 집약되어야 한다. 이를 위해서는 전략 수립 초기에 경영자를 포함한 기업의 중간 관리자들이 모여서 워크숍을 통하여 의사를 집약하는 것이 필요하다. 특히 여기에 참여하는 중간관리자는 조직내에서 가장 바자들로 선별해야 한다. 왜냐하면 가장 바쁜자들이 보통 가장 유능하고 사업에 대해서 가장 많이 알고 있지 때문이다. 이러한 과정을 통해 사업 전략을 수립해 나갈 때 그 전략은 실행가능성이 높아지는 것이다.  
또 하나의 전략 수립시에 발생하는 원죄는 흔히 전략 수립 작업이 비밀 작업에 의해서 이루어 진다는 데에 있다.

 
배타성과 비밀주의 타파  

 
대부분의 경우 일반 관리자들은 전략 수립 작업이 진행되고 있는지 조차 모를 때가 많다. 전략 수립은 별도의 팀 즉 전략 수립 타스크포스팀이나 외부 컨설턴트들이 고용되어 진행된다. 그래서 이들이 골방에 틀어박혀 몇 달간의 밀실 작업을 거쳐 두툼한 보고서로 된 해답을 들고 밖으로 나온다. 그리고는 평소에 여기에 전혀 관여하지 못했던 중간 관리자들을 모아 놓고 보고회를 갖는다. 이들은 OHP를 통해 순간적으로 넘어 가는 보고 내용을 한 두시간에 걸쳐 주마간산식으로 듣는다. 그리고는 보고된 내용을 잘 실행하라는 경영자의 지시를 받고 헤어진다. 중간 관리자들은 방금 들은 전략 내용이 자신들과 자신들의 부하들에게 어떤 의미가 있는지 궁금해 하면서 자신의 자리에 돌아와서는 각자의 나름대로 해석하고 행동할 계획을 세운다. 결국 일부는 실행하고 나머지는 실행하지 않는다.  
 
이런 현상은 많은 기업에서 벌어지는 일들이며 바로 이런 전략 수립 과정에서의 배타성과 비밀주의가 전략 실행이 안되는 원죄로 작용하게 된다. 따라서 전략 수립은 오픈되게 진행되어야 한다. 특히 전략을 실행하는 자들의 의사가 반영되어야 이들이 주인 의식을 갖고 제대로 움직일 수 있는 것이다. 또한 초기부터 조직 구성원들이 참여함으로써 커뮤니케이션의 효과를 극대화할 수 있다. 전략 스탭이나 외부 컨설턴트들이 일방적으로 작성한 전략은 이를 실행해야하는 사람들에게 커뮤니케이션하는 과정에서 많은 오해가 발생하곤 한다. 이런 전략에 대한 오해와 몰이해는 결국 전략 실행의 지연이나 오류를 불러 일으킬 수 있다. 그러나 전략 실행의 주체들이 직접 참여하여 전략을 수립할 경우 이런 커뮤니케이션의 장애를 원천적으로 제거할 수 있기 때문에 실행의 가속력이 붙을 수 있다.  
전략 스탭이나 외부 컨설턴트의 역할은 전략 수립 과정에서 분석 스킬을 지원하고 사고의 논리를 제공해 주는 것이지 전략을 직접 수립해 주는 것이 아님을 경영자들은 인식해야 할 것이다. G.E.의 잭 웰치 회장이 위대한 것은 바로 이런 관행을 몸소 타파했기 때문이다. 그는 전략 기획 기능을 스탭에게서 빼앗아 전략을 실행해야 할 현장의 관리자들에게 넘겨 주었다. 이렇게 함으로써 전략에 대한 기본적인 지식과 이해와 참여도가 높아지기 시작하였고 이것이 전략 실행의 성공으로 연결되었다.  
 
<표1>기업 성과에의 영향 시스템  
  
전략 방향과 일관된 경영시스템의 재구성  
전략이 성공적으로 실행되기 위해서는 전략 수립 과정에서 기업 성과에 영향을 주는 제반 경영 시스템들을 전략 방향과 일관되게 잘 정립하여야 한다. 이러한 경영 시스템들은 <표1>에서 보는 바와 같이 12가지 정도로 정리될 수 있다. 
이들은 서로 영향을 미치면서 기업의 성과에도 영향을 준다. 어느 한가지를 고치면 이는 적어도 다른 하나에 영향을 준다. 따라서 새로운 전략이 실행되자면 반드시 이들 상호 작용을 하는 시스템의 대부분들이 전략 방향과 맞게 재구성되어야 한다. 이들이 서로 불일치할 때에는 혼란만 가중되게 되고 전략을 실행할 수 없는 상황에 빠지게 된다. 또한 이들 시스템은 이미 조직내에 존재하고 있는 것들이 대부분이기 때문에 조직 구성원들도 이에 익숙해져 있다. 이들 중 어느 하나를 고친다면 모든 구성원들이 관심을 갖게 된다. 따라서 이러한 재구성 내용은 철저한 계획하에 전 직원에게 전달되어야 한다. <사례1>에서 보는 바와 같이 씨어스 로벅(Sears Robuck)은 제반 경영 시스템을 새로운 전략에 일관되게 정립함으로써 전략을 성공적으로 수행할 수 있었다. 씨어스는 소매 영업에 사업을 집중하기로 하고 성장 전략의 핵심으로서 점포의 외관과 서비스를 개선하는 데 주력하기로 하였다. 이를 위해 12가지중 9가지 이상의 시스템을 이 방향에 일관되게 변경하였다. 그 결과 '92년 이래 시장점유율, 영업이익, 재고회전율 등은 올라가고 매출액 대비 경비의 비율은 떨어지는 성과를 시현하였다.  

 
임원 활성화가 실행력의 핵심  

 
마지막으로 전략이 제대로 시행되기 위해서는 경영자, 특히 임원의 역할이 활성화되어야 한다. 왜냐하면 앞서 언급했듯이 전략이란 자원 배분의 원칙을 설정한 것이며 결국 이것이 잘 이루어 지려면 경영 일선에서 이를 책임지는 임원들이 얼마나 일관되게 계획한 대로 실행해 나가면서 부딪치는 문제를 해결해 나가느냐하는데에 달려 있기 때문이다. 그러나 우리의 기업 현실을 보면 그렇지 못한 부분이 많다. 경영 진단을 통해 가장 많이 듣는 조직 구성원들의 불만중의 하나가 사업 부문을 담당하고 있는 임원들의 경영 능력과 리더십 부재이다. 특히 전략적 사고와 사업에 대한 안목 부족을 가장 큰 요인으로 꼽고 있다. 왜 이러한 결과가 나왔을까? 먼저 생각해 볼 수 있는 것이 임원 선발에서의 문제이다. 직원에서 임원으로 올라갈 때에는 임원에 필요한 요건으로 평가하는 것이 아니라 직원으로서 가지고 있는 요건으로 평가를 한다. 그래서 업무 능력이 뛰어나다거나 실적이 우수한 부장들이 임원의 필요 요건의 보유 여부를 불문하고 임원으로 승진되는 경우가 비일비재하다. 때문에 임원이 경영자로서의 역할이 아니라 이른바 '대부장'으로서의 역할을 한다고 비하되기도 한다. 
 
물론 업무 능력이나 실적도 임원의 요건중의 하나일 수도 있다. 그러나 더 중요한 것은 경영 능력과 리더십이라고 할 수 있다. 또하나의 문제는 임원 육성 측면에 있다. 임원의 경영 능력과 리더십을 육성하는 프로그램이 우리 기업에는 제대로 갖추어져 있지 못한 것이 현실이다. 따라서 전략이 제대로 실행되기 위해서는 교육과 훈련을 통해 임원의 역할을 활성화시키는 것이 급선무이다. <사례2>는 도산의 위기에 처해 있던 Philips가 임원 훈련을 통해 전략의 실행력을 높임으로써 위기를 극복하는 과정을 잘 나타내 주고 있다. 필립스에서의 임원 훈련은 조직내에 핵심적인 전략 내용을 전달하고 핵심 역량을 구축하며 변화를 지속시키는 수단으로 사용되었다. 예에서 보는 바와 같이 임원 훈련은 변혁을 위한 과제를 설정하고 미래에 대해 토론하며 호황기이든 불황기이든 경쟁력을 지속시키기 위해 필요한 역량을 개발하는 데 기초를 제공하는 역할을 했다. 
이와 같이 임원의 훈련은 전략적인 측면에서 볼 때 조직 변혁의 발판을 제공해 주며 지속적인 조직 및 개인 혁신의 메카니즘 역할을 하며 지식 전달의 수단으로서 사용된다. 임원 훈련을 효과적으로 실시하기 위해서는 다음과 같은 몇가지를 명심하여야 한다. 첫째, 임원 훈련이 전략적으로 절대 절명의 중요한 사항임을 임원들에게 주지시켜야 한다. 이것이 불분명하면 열의가 줄어들게 된다. 둘째, 최고경영자의 적극적인 참여를 유도해야 한다. 마지막으로 임원 훈련의 효과를 측정할 수 있는 객관적이고 타당한 평가 수단을 마련해야 한다. 지금까지 성공적인 전략 실행을 위한 포인트를 살펴 보았다. 먼저 전략의 실행력을 높이려면 전략 수립 과정에서 경영자와 조직 구성원들의 의지와 열망이 집약되어야 하며, 이러한 일련의 과정이 공개적으로 이루어져 주인의식이 고양되어야 한다. 또한 전략 방향과 일관되게 경영 성과에 영향을 미치는 제반 시스템을 재구성하여야 한다. 
마지막으로 실행력을 높이기 위해서는 임원의 역할이 활성화되어야 하며 이를 위해서는 임원 훈련이 무엇보다도 필요하다는 것을 강조하고자 한자.  
 

사례1 : Sears의 경영 시스템 변화

 
씨어스는 소매 영업에 사업을 집중하기로 하고 성장 전략의 핵심으로서 점포의 외관과 서비스를 개선하는 데 주력하기로 하였다. 이를 위해 12가지중 9가지 이상의 시스템을 이 방향에 일관되게 변경하였다. 예를 들어 소매 영업 부문의 경영 성과를 평가하는 방법을 완전히 변경하였다. 현재는 관리자들이 360도 평가를 받는다. 자기 상사로부터의 평가 뿐만이 아니라 동료, 부하의 평가까지 받는다. 임원의 인센티브를 결정할 때 매출액이나 자산회전율, 영업이익 등의 비중을 반으로 줄이고 나머지 반은 고객 만족 평가와 종업원들의 평가를 반영하기로 하였다. 씨어스는 관리자들의 근무 장소도 전략 방향에 맞게 변경하였다. 매장 뒤에 숨어 있던 책상을 밖으로 내 놓아 종업원들과 함께 근무하게 하였다. 이로써 매장에서 보내면서 판매원들의 행동과 판매 기법에 대해 지도하는 시간을 늘이도록 하였다.  

또한 씨어스는 ‘Pure Selling Environment’라는 종업원 행사를 실시하였다. 이는 펩시콜라의 행사와 유사한 것으로서 고객 서비스와 같은 분야에서 기업이 무엇을 하고 있는가를 널리 알리기 위해 기획된 것이다. 이 기업에서는 종업원 뿐만이 아니라 경영자와 관리자 모두가 서비스 훈련을 받고 있다. 직무 기술서나 운영 구조도 고객 지향적으로 개선되었다. 특히 고객에 대한 의사결정은 고객 가까이에 있는 자가 할 수 있도록 바뀌었다. 또한 운영 방침이나 원칙도 고객 지향적으로 간단하면서도 명료하게 변경되었다. 이렇게 전략 방향에 일관되게 대부분의 경영 시스템을 변경함으로써 전략의 실행가능성은 높아졌으며 그 결과

'92년 이래 시장점유율, 영업이익, 재고회전율 등은 올라가고 매출액 대비 경비의 비율은 떨어지는 성과를시현하였다.  
 
사례2 : Philips의 백부장회의에 의한 임원 훈련

 
필립스는 현재 25만명의 종업원으로 250억달러의 매출을 기록하고 있는 세계적인 전자회사이지만 몇 년전만 해도 잘못된 전략 의사 결정과 과도한 부채, 신규 경쟁업체들의 맹렬한 추격으로 도산에 직면해 있었다. 신임 회장으로 취임한 Jan Timmer는 과감한 수술만이 기업을 구해낼 수 있다는 신념하에 대대적인 개혁을 구상하였다. Jan Timmer는 자신이 CEO로서 미래를 창조하는 과정을 총 지휘해야 하고 변혁의 주된 촉매자 역할을 해야 한다고 생각했다. 또한 그는 조직이 성공하기 위해서는 필요한 핵심 역량을 보유해야 하며 이것 역시 궁극적으로 자신에게 책임이 있다는 것을 알고 있었다. 그러나 그는 또한 자신만이 이 변혁 과정을 리드할 수도 없고 해서도 안된다는 것을 아는 안목도 가지고 있었다. 변혁을 달성하기 위해서는 전 조직원의 참여가 성공의 열쇠라고 인식하였다. 특히 임원의 참여가 중요하다고 인식하고 이를 위해 '백부장회의'라는 것을 창안하였다. (백부장(百夫長)이란 옛로마시대의 병사 100명을 거느리는 우두머리를 일컷는 명칭으로서 Timmer는 임원을 백부장에 비유하였다.) 이는 유수한 학자들과 컨설턴트들이 주관하는 일련의 고위 관리자들로 구성된 임원 교육 전략 포럼이다.  
 
처음에는 경영 성과를 개선하기 위하여 리스트럭처링을 단행해야 한다고 생각했다. 또한 품질과 원가와 싸이클 타임의 개선이 필요하고 종업원 수를 줄이는 것이 필요하다고 인식했다. 그러나 이러한 리스트럭처링보다 더 중요한 일이 있었다. 그것은 조직을 활성화시키는 것이었다. 그래서 새로운 성장 기회를 찾아, 전 조직에 과감한 목표를 부과하도록 했다. 이러한 목표를 달성하기 위해서는 조직과 개인의 역량을 개발하는 것이 중요했으며, 또한 주된 전략 방향의 변화를 효율적이고 효과적으로 사내에 커뮤니케이션하는 것이 중요했다. 이러한 일련의 과제를 필립스는 백부장 회의라는 임원 훈련을 통하여 해결하였다. 백부장회의의 주된 목적은 필립스의 경쟁 상황을 다른 산업의 리더와 벤치마킹해서 정직하게 평가하는 것이었다. 또한 이는 참석자들이 '죽음의 계곡' 세미나라고 할 정도로 위기 상황을 창출하는 수단으로도 사용되었다. 이 회의동안에는 비판에 있어서 성역이 없었다. 모든 참석자들은 믿음과 솔직한 분위기속에서 모든 것을 비판할 수 있었다. 이러한 과정에서 위기 의식도 자연스럽게 도출되었으며 이것이 바로 변혁의 원동력으로 작용하게 되었다. 
이러한 혁신 활동의 결과 필립스의 경영 실적은 세계적인 불황과 치열한 경쟁속에서도 두드러지게 변하였다. 4년만에 부채는 눈에 띄게 줄었고 조직 구조는 슬림화되었다. 또한 인원이 5만명이나 감축되었고 주가는 두배나 상승하게 되었다. 많은 기업들이 불황기에 우선적으로 임원 교육이나 훈련에 대한 투자를 줄이는 것과는 반대로 필립스는 미래의 주도권을 장악하기 위해 임원 교육에 크게 투자하고 있다. 이에는 네덜란드와 아시아에 기업대학을 설립하는 것도 포함되어 있다.