글로벌화 전략도 진화가 필요하다

글로벌화 전략도 진화가 필요하다

백풍렬 | 2001.08.15

 

일단 해외 시장에 생산 및 판매거점을 구축한 기업이라면, 현지 경쟁에서 살아 남아 시장 내 지위를 공고히 하기 위해 운영의 효율성이 무엇보다도 중요한 과제가 된다. 기업이 글로벌화 추진 과정에서 구체적으로 고려해야 할 사항과 그 올바른 방향이 무엇인지 각 단계별로 살펴보기로 한다. 
 
기업의 글로벌화에 관한 논의는, 지금까지 진출 국가(Location), 진출 방식(Entry Mode), 진출 시기(Entry Timing) 등 해외 시장 개척 단계 즉 초기 진입 단계에 관한 문제에 주로 집중되어 왔었다. 이에 반해, 이미 해외 시장에 판매와 생산 거점을 갖추고 있는 기업이 향후 현지 시장에서의 사업 전략과 조직 구조를 어떻게 가져가야 할 것인가에 대해서는 깊이 있는 논의가 진행되지 못하였다. 
 
따라서 여기서는 어느 정도 글로벌화가 진전된 기업들이 직면하게 되는 보다 복잡하고 역동적인 전략 수립 과정을 살펴보기로 한다. 이를 위해 기업의 글로벌화 단계를 크게 시장 진출(initial foreign market entry) 단계, 시장 확장(expansion of national markets) 단계, 글로벌 합리화(global rationalization) 단계로 나누어 검토해 볼 필요가 있다.  
 
먼저 각 단계에서 다음 단계로의 이행을 촉진하는 전략적 동인에는 무엇이 있고, 이러한 변화 동인이 향후 전략에 어떻게 영향을 미치는지 알아보기로 한다. 
 
 
글로벌 전략의 변화 메커니즘 
 
글로벌 전략의 변화 메커니즘에 따르면, 주요 변화 동인(triggers)은 현 단계에서 다음 단계로의 이행을 촉진하는 하나의 자극요인으로서, 사업 환경 및 산업 구조의 변화, 경쟁 상황의 변화 등과 같은 외부 자극과 판매 급감, 수익성 악화 등과 같은 내부 자극으로 나누어 진다.  
 
이러한 내·외부적인 자극요인이 결국 기업의 해외 사업 전략에 변화를 촉진하고, 이러한 변화의 촉진은 다시 해당 단계에서 중요한 영향을 미치는 경쟁우위 요인과 결부되어 새로운 전략을 형성한다. 각 단계의 전략 수립 결과는 다음 단계에서 또 하나의 새로운 내부 요인(triggers)으로 작용하면서 다음 단계의 전략에 영향을 미치게 된다(<그림 1> 참조). 이때 새로이 수립된 해외 사업 전략은 해당 기업의 해외 사업 경험 정도와 그 전략적인 발전 단계에 따라 달라지게 된다.  
 
 
1. 시장 진입 단계 
 
국내 시장이 수급에 있어 포화 상태에 이르고 자사의 주요 고객이 해외 진출을 꾀하게 되면, 해당 기업은 생존을 위해 적극적으로 해외시장에 눈을 돌리게 된다(follow-the-customer). 그 밖에도 원료 조달의 효율성 도모, 세계적인 경쟁업체의 국내 진출, 글로벌 리더들의 현지 진출 가속, 자국 정부의 해외 진출 기업에 대한 인센티브 제공 등 해외 진출의 결정적인 동인이 발생하게 되면, 해당 기업은 해외 진출이라는 전략적 의사결정을 내리게 될 것이다(follow-the-leader).  
 
● 진출 국가 선정 
 
이러한 자극 요인이 발생하는 경우, 해당 기업은 어떤 국가에, 어떤 방식으로, 언제, 진출할 것인가를 결정해야 한다. 우선 어떤 국가로 진출할 것인가 하는 문제에 있어서, 해외 시장 진출에 대한 경험이 전혀 없기 때문에 적극적인 현지 시장에 관한 정보 수집이 필수적이다. 
 
해당 국가 경제의 일반 상황과 특수 상황을 비교하고 정부의 정책 방향, 시장의 크기, 성장 잠재력, 재무적·법적 위험, 경쟁 정도, 진입 비용 등을 충분히 고려해야 한다. 기업의 진입 위험과 비용을 감소시키기 위해서는 해당 국가의 교육, 언어, 문화, 경제에 관한 포괄적인 지식과 정보가 필요하게 될 것이다.  
 
진출 국가 선정 문제는 자원 조달의 용이성, 운송비 부담, 생산 요소 비용, 무역 및 진입 장벽, 현지 경쟁 상황, 시장의 규모 및 성장성 등에 의해 결정되는 것으로 알려져 있다.  
 
● 진출 시기 결정 
 
일차적으로 진출 국가가 결정되었다면, 다음으로 진출 시기가 고려되어야 한다. 여러 지역에 동시 진입할 것인가, 아니면 한 지역에 먼저 진출하여 경험을 쌓고 다른 지역으로 점차 확대해 갈 것인가 하는 것을 결정해야 한다.  
 
성장, 안정화된 국가의 경우에는 여러 지역에 동시 진출할 수 있겠으나, 정치, 경제적으로 불안하고 충분한 경험과 정보가 없는 국가의 경우에는 우선적으로 특정지역을 선정하여 차례로 진입하는 것이 바람직 할 것이다. 
 
● 진입 방식 선정 
 
진입 국가와 진입 시기에 대한 문제는, 진입 방식에 대한 문제와 동시에 고려되어야 한다. 현지의 투자파트너를 찾아 합작투자(Joint Venture) 형태로 진입할 것인지, 아니면 전체 지분을 소유한 완전 자회사(Subsidiary) 형태로 진입할 것인가가 결정되어야 한다. 특히 시장 잠재력과 시장 규모, 국가 리스크, 통제범위(Control Span) 등이 이러한 형태를 결정하게 되는데, 일반적으로 시장 규모 및 시장 잠재력이 클수록, 국가적 위험이 적을수록, 통제에 대한 의지가 클수록 해당 기업은 높은 지분의 자회사 형태를 선호하게 된다.  
 
그밖에도 문화적인 차이, 기술 수준, 정치적 위험 및 법적 규제, 기업 이미지 및 인지도 수준, 해외 진출 경험 등에 의해 영향을 받는다. 한편 진입 방식에 있어서, 창업방식(green-field investment)을 택할 것인지 아니면 현지 기업을 직접 인수(acquisition)하는 형태로 진출할 것인지도 함께 고려되어야 한다.  
 
 
2. 시장 확대 단계 
 
일단 현지 시장 진입에 성공한 이후에는 침투력(market penetration) 확대, 경쟁 상황에 대한 적극적인 대처, 투자의 비효율성 해소, 현지 통합 경영의 필요성, 현지 조직 및 자산의 효과적인 활용 등 다양한 요인들이 해당 기업으로 하여금 보다 ‘현지 지향적인 전략’을 추구하도록 만든다.  
 
따라서 지금까지의 수출 및 본국 중심의 해외 사업 방식에서 탈피하여, 현지 국가 중심(local-based)의 확장 전략으로 기본 방향을 선회하게 된다. 이때 현지국가에 형성된 조직구조를 기반으로 전략을 수립하게 되고, 새로이 수립된 전략 안에는 생산설비 및 판매 네트워크과 같은 물질적 자산과 연구개발 및 국가 친숙도 등의 무형자산 운영에 관한 내용이 모두 포함되게 된다.  
 
초기 시장 개척단계에서는 해당 지역 및 시장에 대한 정보가 성공의 열쇠라면, 확장 단계에서는 해당 지역에서의 적극적인 브랜드 구축 및 핵심기술의 확산, 운영 구조의 효율성 등이 성공의 핵심 요소가 된다. 이 단계에서는 경쟁 우위 요인인 규모 및 범위의 경제(시너지) 효과를 적극 향유할 수 있어야 한다.  
 
● 생산시설의 현지화 가속 
 
일반적으로 대부분의 기업은 해외 사업 초기에 에이전트를 통한 수출 방식에서 시작하여, 어느 정도 현지 시장에 대한 경험과 지식이 축적되면 적극적으로 판매 기능의 현지화(판매법인 설치)를 꾀하게 된다.  
 
시간이 흐르면서 현지 판매기능이 일정 궤도에 올라 자생력을 갖추고 일정 규모 이상의 매출을 올리게 되면, 해당 기업은 비즈니스 합리화 차원에서 현지 매출을 소화할 수 있을 정도의 생산시설을 현지에서 직접 운영하려는 움직임을 보이게 된다.  
 
이는 수출 방식에 따른 거래 절차상의 불편함을 해소하고 완성품에 대한 관세를 회피 한다든지 물류비를 줄인다든지 하는 등의 목표를 가지고 이루어지게 된다. 
 
이러한 이유 등으로 인해 일단 현지에 생산시설이 갖추어지면, 해당 사업부에서는 규모의 경제 및 범위의 경제를 달성하기 위해 관련 제품의 현지 판매는 물론이고 인접국가 수출 목적의 추가적인 생산라인까지도 현지에 직접 증설하려는 노력을 기울이게 된다. 이러한 노력은 결국 생산의 현지화를 더욱 가속화 시킬 것이다. 최근 중국시장을 겨냥한 화학 업체들의 대규모 시설 투자가 그 한예라 할 것이다. 
 
● 경쟁 요인의 변화 - 현지 통합 마케팅 체제 구축  
 
생산시설의 현지화 즉, 현지 생산법인의 설립은 기업 입장에서 보면 비용 절감 효과와 함께 고객에 대한 신속한 대응과 납기가 가능하도록 해주며, 현지 고객에게 외국 기업이 아닌 현지 기업이라는 친숙함을 주어 심리적인 거리감을 제거하여 준다.  
 
이러한 고객의 심리적 거리감이 해소되면서, 해당 기업은 현지에서의 독자적인 브랜드를 구축할 수 있는 정서적인 발판을 마련하게 된다. 한 기업이 현지에서 독자 브랜드를 성공시키기 위해서는 일관되고 통합적인 마케팅 활동이 필요해지게 된다.  
 
이러한 통합 마케팅 활동을 수행하기 위해서 현지 생산법인과 판매법인을 하나로 통합하고, 개별 사업단위(Business Unit)로 진출한 현지 생산법인을 하나의 조직 형태로 묶는 작업이 필요해지게 된다. 개별 사업단위의 생산법인과 판매법인이 전사차원에서 하나의 조직으로 통합되지 않고서는, 전사차원의 통합 마케팅 활동을 수행하기란 매우 어려운 일이기 때문이다.  
 
또한 독자적인 통합 브랜드의 구축과 통합 마케팅을 수행하기 위해서는 통합된 물류 및 유통체제가 함께 뒷받침되어야 할 것이다. 고객과 만나는 유통 채널이 전사차원에서 정비되지 못한 채, 개별 사업단위 및 자회사별로 고객 창구가 분산되어 있는 경우라면 현지 고객에게 결코 통합된 기업 이미지를 심어줄 수 없다.  
 
통합된 기업 이미지는 통합 브랜드와 불가분의 관계에 있다. 이와 같은 통합 마케팅 및 통합 브랜드의 구축은 현지 시장 확장 단계에서 결정적인 경쟁우위 요소로 작용하게 된다. 따라서 생산, 물류, 유통에 이르기까지 현지 완결형의 비즈니스 체제를 갖추고서 하나의 통합된 마케팅 활동을 벌이는 것은 현지 시장 확대 전략에 있어 필수 불가결한 과제가 될 것이다. 
 
● 조직 및 의사 결정 메커니즘의 변화 
 
기존의 본사 중심의 의사결정시스템으로는 현지 시장에 적극 대처하기 어렵다. 따라서 시장 확장 단계에 접어 들면, 본사 중심의 의사결정 구조에서 현지 자회사 중심의 의사결정 구조로 바뀌어야 한다. 즉, 현지 시장에서 즉각적인 대응이 가능한 현지 경영 체제가 마련되어야 하는 것이다.  
 
이를 위해서는 현지 사정에 밝은 현지 사람들을 중심으로 조직을 구성하고, 일상의 의사결정 뿐만 아니라 장기적인 전략 수립 기능까지도 본사가 아닌 현지에서 직접 수행하여야 한다. 이는 본사의 각 사업단위를 중심으로 전개되어온 기존의 해외 사업 방식으로는 현지에서 규모의 경제를 달성하기 어렵고, 비효율적인 중복 투자를 피할 수 없기 때문이다.  
 
또한 현지 자회사들이 개별적으로 유지하고 있는 물류 시스템을 공유하고 이를 내부화하는 방안 등도 고려되어야 한다. 다만 통합된 형태의 물류 및 유통시스템을 구축하기 위해서는, 각 생산 자회사의 물류와 판매 자회사의 유통을 한데 모을 수 있는 물량의 확보가 무엇보다 우선되어야 한다. 이러한 물량 통합이 전제되지 않고서는 현지에서의 독자적인 브랜드 구축 또한 어려운 일이 될 것이다.  
 
이와 같이 현지 자회사들이 개별적으로 수행해온 비즈니스 활동을 효과적으로 통합하기 위해서는 각 사업단위의 조정과 본사 통제만으로는 한계가 있다. 따라서 현지에서 일어나는 모든 경영 의사결정을 통합 조정할 수 있는 지역본부(Regional Headquarter) 기능이 필요하게 된다.  
 
이러한 지역본부가 반드시 독립된 법적 실체를 가질 필요는 없다. 다만 법적 실체를 가지지 않고서 현지 자회사를 통합 조정하고, 현지에서 독립적으로 의사결정이 완결되는 시스템을 갖추기란 쉽지 않은 일이다. 따라서 많은 글로벌 기업들이 지역본부제도를 운영하고 있다.  
 
 
3. 글로벌 합리화 단계 
 
각 지역별로 비교우위가 있는 경영자원을 집중 육성, 전세계적으로 자원을 통합 운영하는 단계가 ‘글로벌 합리화 단계’이다. 이 단계로 이행하기 위해서는 전세계를 대상으로 하는 자원 조달과 개발 방안이 마련되고 지역을 물리적, 정보적, 인적으로 연결 시켜 줄 수 있는 전세계적인 네트워크가 형성되어야 한다. 글로벌 합리화 단계로의 이행은 세계적인 브랜드 구축 필요성, 국가간 중복 투자 발생, 국가간 자유로운 요소 이동 요구, 글로벌화된 소비 패턴과 기호 등의 동인(triggers)에 의해 이루어진다.  
 
앞선 단계에서 달성한 현지 중심의 효율적 비즈니스 구조라고 할지라도 글로벌 차원에서 바라보면 그 경제적 비효율성을 피하기란 어려운 일이다. 왜냐하면 요소자원의 자유로운 이동이 어렵고, 운송비 및 관세라는 지리적, 경제적 장벽이 여전히 존재하기 때문이다.  
 
이러한 비효율적 글로벌화 구조에서 탈피하기 위해서는 기술, 자본, 요소자원 등이 한 국가에서 다른 국가로 이전 가능해야 한다. 이를 통해 해당 기업의 이익을 글로벌 차원에서 극대화 시켜줄 수 있을 때 비로소 전세계적인 통합과 조정의 메커니즘이 의미를 가지게 되는 것이다. 따라서 글로벌 합리화 단계에서는 효율적인 국가간 네트워크 연결이 그 성공의 열쇠가 된다고 할 것이다. 
 
 
자사가 직면한 글로벌화의 문제를 검토할 때 
 
지금까지 시장 진입 단계에서 시장 확장 단계로, 그리고 다시 글로벌 합리화 단계로 진화하는 글로벌 전략의 변화 과정을 통해 각 진화 단계에서 기업이 직면하는 문제가 무엇이고, 특히 고려해야 할 핵심 사항이 무엇인지 알아 보았다.  
 
그러나 실제에 있어 기업의 글로벌화 과정이 결코 순차적으로 이루어지는 것은 아니다. 우리 기업들의 경우에도 판매 자회사가 설립된 후에 순차적으로 생산 법인이 설립되는 경우 보다, 오히려 수출형태의 해외 영업 방식에서 곧바로 현지 생산 체제로 발전한 경우가 많았다. 하지만 그렇다고 해서 각 단계에서 경험하게 되는 문제점들이 해소된 것으로는 보이지 않는다. 따라서 지금 시점에서 자사의 글로벌화 수준을 다시 한번 확인하고, 이에 대한 면밀한 분석과 검토를 통해, 직면하고 있는 문제점과 향후 예상되는 문제점이 무엇인가를 꼼꼼히 살펴 볼 필요가 있다.

일단 해외 시장에 생산 및 판매거점을 구축한 기업이라면, 현지 경쟁에서 살아 남아 시장 내 지위를 공고히 하기 위해 운영의 효율성이 무엇보다도 중요한 과제가 된다. 기업이 글로벌화 추진 과정에서 구체적으로 고려해야 할 사항과 그 올바른 방향이 무엇인지 각 단계별로 살펴보기로 한다. 
 
기업의 글로벌화에 관한 논의는, 지금까지 진출 국가(Location), 진출 방식(Entry Mode), 진출 시기(Entry Timing) 등 해외 시장 개척 단계 즉 초기 진입 단계에 관한 문제에 주로 집중되어 왔었다. 이에 반해, 이미 해외 시장에 판매와 생산 거점을 갖추고 있는 기업이 향후 현지 시장에서의 사업 전략과 조직 구조를 어떻게 가져가야 할 것인가에 대해서는 깊이 있는 논의가 진행되지 못하였다. 
 
따라서 여기서는 어느 정도 글로벌화가 진전된 기업들이 직면하게 되는 보다 복잡하고 역동적인 전략 수립 과정을 살펴보기로 한다. 이를 위해 기업의 글로벌화 단계를 크게 시장 진출(initial foreign market entry) 단계, 시장 확장(expansion of national markets) 단계, 글로벌 합리화(global rationalization) 단계로 나누어 검토해 볼 필요가 있다.  
 
먼저 각 단계에서 다음 단계로의 이행을 촉진하는 전략적 동인에는 무엇이 있고, 이러한 변화 동인이 향후 전략에 어떻게 영향을 미치는지 알아보기로 한다. 

 

 

 

 

 

 

글로벌 전략의 변화 메커니즘 
 
글로벌 전략의 변화 메커니즘에 따르면, 주요 변화 동인(triggers)은 현 단계에서 다음 단계로의 이행을 촉진하는 하나의 자극요인으로서, 사업 환경 및 산업 구조의 변화, 경쟁 상황의 변화 등과 같은 외부 자극과 판매 급감, 수익성 악화 등과 같은 내부 자극으로 나누어 진다.  
 
이러한 내·외부적인 자극요인이 결국 기업의 해외 사업 전략에 변화를 촉진하고, 이러한 변화의 촉진은 다시 해당 단계에서 중요한 영향을 미치는 경쟁우위 요인과 결부되어 새로운 전략을 형성한다. 각 단계의 전략 수립 결과는 다음 단계에서 또 하나의 새로운 내부 요인(triggers)으로 작용하면서 다음 단계의 전략에 영향을 미치게 된다(<그림 1> 참조). 이때 새로이 수립된 해외 사업 전략은 해당 기업의 해외 사업 경험 정도와 그 전략적인 발전 단계에 따라 달라지게 된다.  
 
 
1. 시장 진입 단계 
 
국내 시장이 수급에 있어 포화 상태에 이르고 자사의 주요 고객이 해외 진출을 꾀하게 되면, 해당 기업은 생존을 위해 적극적으로 해외시장에 눈을 돌리게 된다(follow-the-customer). 그 밖에도 원료 조달의 효율성 도모, 세계적인 경쟁업체의 국내 진출, 글로벌 리더들의 현지 진출 가속, 자국 정부의 해외 진출 기업에 대한 인센티브 제공 등 해외 진출의 결정적인 동인이 발생하게 되면, 해당 기업은 해외 진출이라는 전략적 의사결정을 내리게 될 것이다(follow-the-leader).  
 
● 진출 국가 선정 
 
이러한 자극 요인이 발생하는 경우, 해당 기업은 어떤 국가에, 어떤 방식으로, 언제, 진출할 것인가를 결정해야 한다. 우선 어떤 국가로 진출할 것인가 하는 문제에 있어서, 해외 시장 진출에 대한 경험이 전혀 없기 때문에 적극적인 현지 시장에 관한 정보 수집이 필수적이다. 
 
해당 국가 경제의 일반 상황과 특수 상황을 비교하고 정부의 정책 방향, 시장의 크기, 성장 잠재력, 재무적·법적 위험, 경쟁 정도, 진입 비용 등을 충분히 고려해야 한다. 기업의 진입 위험과 비용을 감소시키기 위해서는 해당 국가의 교육, 언어, 문화, 경제에 관한 포괄적인 지식과 정보가 필요하게 될 것이다.  
 
진출 국가 선정 문제는 자원 조달의 용이성, 운송비 부담, 생산 요소 비용, 무역 및 진입 장벽, 현지 경쟁 상황, 시장의 규모 및 성장성 등에 의해 결정되는 것으로 알려져 있다.  
 
● 진출 시기 결정 
 
일차적으로 진출 국가가 결정되었다면, 다음으로 진출 시기가 고려되어야 한다. 여러 지역에 동시 진입할 것인가, 아니면 한 지역에 먼저 진출하여 경험을 쌓고 다른 지역으로 점차 확대해 갈 것인가 하는 것을 결정해야 한다.  
 
성장, 안정화된 국가의 경우에는 여러 지역에 동시 진출할 수 있겠으나, 정치, 경제적으로 불안하고 충분한 경험과 정보가 없는 국가의 경우에는 우선적으로 특정지역을 선정하여 차례로 진입하는 것이 바람직 할 것이다. 
 
● 진입 방식 선정 
 
진입 국가와 진입 시기에 대한 문제는, 진입 방식에 대한 문제와 동시에 고려되어야 한다. 현지의 투자파트너를 찾아 합작투자(Joint Venture) 형태로 진입할 것인지, 아니면 전체 지분을 소유한 완전 자회사(Subsidiary) 형태로 진입할 것인가가 결정되어야 한다. 특히 시장 잠재력과 시장 규모, 국가 리스크, 통제범위(Control Span) 등이 이러한 형태를 결정하게 되는데, 일반적으로 시장 규모 및 시장 잠재력이 클수록, 국가적 위험이 적을수록, 통제에 대한 의지가 클수록 해당 기업은 높은 지분의 자회사 형태를 선호하게 된다.  
 
그밖에도 문화적인 차이, 기술 수준, 정치적 위험 및 법적 규제, 기업 이미지 및 인지도 수준, 해외 진출 경험 등에 의해 영향을 받는다. 한편 진입 방식에 있어서, 창업방식(green-field investment)을 택할 것인지 아니면 현지 기업을 직접 인수(acquisition)하는 형태로 진출할 것인지도 함께 고려되어야 한다.  
 
 
2. 시장 확대 단계 
 
일단 현지 시장 진입에 성공한 이후에는 침투력(market penetration) 확대, 경쟁 상황에 대한 적극적인 대처, 투자의 비효율성 해소, 현지 통합 경영의 필요성, 현지 조직 및 자산의 효과적인 활용 등 다양한 요인들이 해당 기업으로 하여금 보다 ‘현지 지향적인 전략’을 추구하도록 만든다.  
 
따라서 지금까지의 수출 및 본국 중심의 해외 사업 방식에서 탈피하여, 현지 국가 중심(local-based)의 확장 전략으로 기본 방향을 선회하게 된다. 이때 현지국가에 형성된 조직구조를 기반으로 전략을 수립하게 되고, 새로이 수립된 전략 안에는 생산설비 및 판매 네트워크과 같은 물질적 자산과 연구개발 및 국가 친숙도 등의 무형자산 운영에 관한 내용이 모두 포함되게 된다.  
 
초기 시장 개척단계에서는 해당 지역 및 시장에 대한 정보가 성공의 열쇠라면, 확장 단계에서는 해당 지역에서의 적극적인 브랜드 구축 및 핵심기술의 확산, 운영 구조의 효율성 등이 성공의 핵심 요소가 된다. 이 단계에서는 경쟁 우위 요인인 규모 및 범위의 경제(시너지) 효과를 적극 향유할 수 있어야 한다.  
 
● 생산시설의 현지화 가속 
 
일반적으로 대부분의 기업은 해외 사업 초기에 에이전트를 통한 수출 방식에서 시작하여, 어느 정도 현지 시장에 대한 경험과 지식이 축적되면 적극적으로 판매 기능의 현지화(판매법인 설치)를 꾀하게 된다.  
 
시간이 흐르면서 현지 판매기능이 일정 궤도에 올라 자생력을 갖추고 일정 규모 이상의 매출을 올리게 되면, 해당 기업은 비즈니스 합리화 차원에서 현지 매출을 소화할 수 있을 정도의 생산시설을 현지에서 직접 운영하려는 움직임을 보이게 된다.  
 
이는 수출 방식에 따른 거래 절차상의 불편함을 해소하고 완성품에 대한 관세를 회피 한다든지 물류비를 줄인다든지 하는 등의 목표를 가지고 이루어지게 된다. 
 
이러한 이유 등으로 인해 일단 현지에 생산시설이 갖추어지면, 해당 사업부에서는 규모의 경제 및 범위의 경제를 달성하기 위해 관련 제품의 현지 판매는 물론이고 인접국가 수출 목적의 추가적인 생산라인까지도 현지에 직접 증설하려는 노력을 기울이게 된다. 이러한 노력은 결국 생산의 현지화를 더욱 가속화 시킬 것이다. 최근 중국시장을 겨냥한 화학 업체들의 대규모 시설 투자가 그 한예라 할 것이다. 
 
● 경쟁 요인의 변화 - 현지 통합 마케팅 체제 구축  
 
생산시설의 현지화 즉, 현지 생산법인의 설립은 기업 입장에서 보면 비용 절감 효과와 함께 고객에 대한 신속한 대응과 납기가 가능하도록 해주며, 현지 고객에게 외국 기업이 아닌 현지 기업이라는 친숙함을 주어 심리적인 거리감을 제거하여 준다.  
 
이러한 고객의 심리적 거리감이 해소되면서, 해당 기업은 현지에서의 독자적인 브랜드를 구축할 수 있는 정서적인 발판을 마련하게 된다. 한 기업이 현지에서 독자 브랜드를 성공시키기 위해서는 일관되고 통합적인 마케팅 활동이 필요해지게 된다.  
 
이러한 통합 마케팅 활동을 수행하기 위해서 현지 생산법인과 판매법인을 하나로 통합하고, 개별 사업단위(Business Unit)로 진출한 현지 생산법인을 하나의 조직 형태로 묶는 작업이 필요해지게 된다. 개별 사업단위의 생산법인과 판매법인이 전사차원에서 하나의 조직으로 통합되지 않고서는, 전사차원의 통합 마케팅 활동을 수행하기란 매우 어려운 일이기 때문이다.  
 
또한 독자적인 통합 브랜드의 구축과 통합 마케팅을 수행하기 위해서는 통합된 물류 및 유통체제가 함께 뒷받침되어야 할 것이다. 고객과 만나는 유통 채널이 전사차원에서 정비되지 못한 채, 개별 사업단위 및 자회사별로 고객 창구가 분산되어 있는 경우라면 현지 고객에게 결코 통합된 기업 이미지를 심어줄 수 없다.  
 
통합된 기업 이미지는 통합 브랜드와 불가분의 관계에 있다. 이와 같은 통합 마케팅 및 통합 브랜드의 구축은 현지 시장 확장 단계에서 결정적인 경쟁우위 요소로 작용하게 된다. 따라서 생산, 물류, 유통에 이르기까지 현지 완결형의 비즈니스 체제를 갖추고서 하나의 통합된 마케팅 활동을 벌이는 것은 현지 시장 확대 전략에 있어 필수 불가결한 과제가 될 것이다. 
 
● 조직 및 의사 결정 메커니즘의 변화 
 
기존의 본사 중심의 의사결정시스템으로는 현지 시장에 적극 대처하기 어렵다. 따라서 시장 확장 단계에 접어 들면, 본사 중심의 의사결정 구조에서 현지 자회사 중심의 의사결정 구조로 바뀌어야 한다. 즉, 현지 시장에서 즉각적인 대응이 가능한 현지 경영 체제가 마련되어야 하는 것이다.  
 
이를 위해서는 현지 사정에 밝은 현지 사람들을 중심으로 조직을 구성하고, 일상의 의사결정 뿐만 아니라 장기적인 전략 수립 기능까지도 본사가 아닌 현지에서 직접 수행하여야 한다. 이는 본사의 각 사업단위를 중심으로 전개되어온 기존의 해외 사업 방식으로는 현지에서 규모의 경제를 달성하기 어렵고, 비효율적인 중복 투자를 피할 수 없기 때문이다.  
 
또한 현지 자회사들이 개별적으로 유지하고 있는 물류 시스템을 공유하고 이를 내부화하는 방안 등도 고려되어야 한다. 다만 통합된 형태의 물류 및 유통시스템을 구축하기 위해서는, 각 생산 자회사의 물류와 판매 자회사의 유통을 한데 모을 수 있는 물량의 확보가 무엇보다 우선되어야 한다. 이러한 물량 통합이 전제되지 않고서는 현지에서의 독자적인 브랜드 구축 또한 어려운 일이 될 것이다.  
 
이와 같이 현지 자회사들이 개별적으로 수행해온 비즈니스 활동을 효과적으로 통합하기 위해서는 각 사업단위의 조정과 본사 통제만으로는 한계가 있다. 따라서 현지에서 일어나는 모든 경영 의사결정을 통합 조정할 수 있는 지역본부(Regional Headquarter) 기능이 필요하게 된다.  
 
이러한 지역본부가 반드시 독립된 법적 실체를 가질 필요는 없다. 다만 법적 실체를 가지지 않고서 현지 자회사를 통합 조정하고, 현지에서 독립적으로 의사결정이 완결되는 시스템을 갖추기란 쉽지 않은 일이다. 따라서 많은 글로벌 기업들이 지역본부제도를 운영하고 있다.  
 
 
3. 글로벌 합리화 단계 
 
각 지역별로 비교우위가 있는 경영자원을 집중 육성, 전세계적으로 자원을 통합 운영하는 단계가 ‘글로벌 합리화 단계’이다. 이 단계로 이행하기 위해서는 전세계를 대상으로 하는 자원 조달과 개발 방안이 마련되고 지역을 물리적, 정보적, 인적으로 연결 시켜 줄 수 있는 전세계적인 네트워크가 형성되어야 한다. 글로벌 합리화 단계로의 이행은 세계적인 브랜드 구축 필요성, 국가간 중복 투자 발생, 국가간 자유로운 요소 이동 요구, 글로벌화된 소비 패턴과 기호 등의 동인(triggers)에 의해 이루어진다.  
 
앞선 단계에서 달성한 현지 중심의 효율적 비즈니스 구조라고 할지라도 글로벌 차원에서 바라보면 그 경제적 비효율성을 피하기란 어려운 일이다. 왜냐하면 요소자원의 자유로운 이동이 어렵고, 운송비 및 관세라는 지리적, 경제적 장벽이 여전히 존재하기 때문이다.  
 
이러한 비효율적 글로벌화 구조에서 탈피하기 위해서는 기술, 자본, 요소자원 등이 한 국가에서 다른 국가로 이전 가능해야 한다. 이를 통해 해당 기업의 이익을 글로벌 차원에서 극대화 시켜줄 수 있을 때 비로소 전세계적인 통합과 조정의 메커니즘이 의미를 가지게 되는 것이다. 따라서 글로벌 합리화 단계에서는 효율적인 국가간 네트워크 연결이 그 성공의 열쇠가 된다고 할 것이다. 
 
 
자사가 직면한 글로벌화의 문제를 검토할 때 
 
지금까지 시장 진입 단계에서 시장 확장 단계로, 그리고 다시 글로벌 합리화 단계로 진화하는 글로벌 전략의 변화 과정을 통해 각 진화 단계에서 기업이 직면하는 문제가 무엇이고, 특히 고려해야 할 핵심 사항이 무엇인지 알아 보았다.  
 
그러나 실제에 있어 기업의 글로벌화 과정이 결코 순차적으로 이루어지는 것은 아니다. 우리 기업들의 경우에도 판매 자회사가 설립된 후에 순차적으로 생산 법인이 설립되는 경우 보다, 오히려 수출형태의 해외 영업 방식에서 곧바로 현지 생산 체제로 발전한 경우가 많았다. 하지만 그렇다고 해서 각 단계에서 경험하게 되는 문제점들이 해소된 것으로는 보이지 않는다. 따라서 지금 시점에서 자사의 글로벌화 수준을 다시 한번 확인하고, 이에 대한 면밀한 분석과 검토를 통해, 직면하고 있는 문제점과 향후 예상되는 문제점이 무엇인가를 꼼꼼히 살펴 볼 필요가 있다.