경영의 기본 이론과 실제

3. 아내 동의요인(Wife Acceptance Factor) 8

4. 인적 자원 공급 망 관리(Human Capital Supply Chain Management) 10

5. 기술 이식 인수합병이란? 12

6.

목 차

 

 

목차

 

1. 메디치 효과 1

2. 약한 유대 관계의 힘(The Strength of Weak Ties) 3

3. 아내 동의요인(Wife Acceptance Factor) 8

4. 인적 자원 공급 망 관리(Human Capital Supply Chain Management) 10

5. 기술 이식 인수합병이란? 12

6. 샤프의 only one 경영 14

7. 심리적 계약(Psychological contract) 16

8. 실시간 기업(RTE : Real-Time Enterprise) 18

9. 브랜드 페르소나 20

10. 체리 피킹(Cherry Picking) 23

11. 부자데(Vu ja de) 25

12. 구조화된 면접(Structured Interview) 27

13. PPL(Product Placement) 29

14. 유한킴벌리 모델 31

15. KRI 선행 지표의 유용성 33

16. 노노스(NONOS)족 35

17. Saladent 37

18. 윔블던 효과(Wimbledon Effect) 39

19. 보상위원회(Compensation Committee) 41

20. 뷰티 퀸 증후군(Beauty Queen Syndrome) 43

21. 브랜드 포트폴리오의 재구성 45

22. 수평형 전략(Lateral Strategy) 47

23. 플록시빌리티(Floxibility) 49

24. 립스틱 효과(Lipstick Effect) 51

25. 조직 시민 행동(Organizational Citizenship Behavior) 53

26. 이해관계자 자본주의 55

27. 정서자본(Emotional Capital) 57

28. 구매자 효용 지도(The Buyer Utility Map) 59

29. 오버슈팅(Overshooting) 61

30. 브랜드 만트라(Brand Mantras) 63

31. 과신 오류(Overconfidence Effect) 65

32. 패칭(Patching) 67

33. 유추 지수(Analogy Quotient) 69

34. 피드백 백래쉬(Feedback Backlash) 71

35. 조직 DNA(Organizational DNA) 73

36. 린 소비(Lean Consumption) 75

37. 고객 중심 조직 구조(Customer-focused Structure) 77

38. 대안의 깊이 79

39. 티핑 포인트 리더십 81

40. 글로벌 매트릭스 조직 83

41. 볼링 앨리(Bowling Alley) 전략 85

42. 기업 재난위험 관리 87

43. 프리젠티즘(Presenteeism) 89

44. 스토리텔링 마케팅 91

45. 비소비자(Nonconsumer)의 힘 93

46. 스텔스 포지셔닝(Stealth Positioning) 95

47. 한국 시장의 로하스 소비 트렌드 97

48. 역경지수(AQ : Adversity Quotient) 99

49. 킹핀전략(Kingpin Strategy) 101

50. BPOO(Business Process Offshore Outsourcing)의 확산 103

51. NRI와 Viet Kieu 105

52. Workforce Scorecard 107

53. 트리즈(TRIZ) 109

54. 스탕달 신드롬(Stendhal Syndrome) 111

55. 집단 사고(Group Think) 113

56. 강시(疆屍) 현상 115

57. 블루스카이 벤처 117

58. 조직의 탈진 현상(Burnout Syndrome) 119

59. 통합적 브랜드 커뮤니케이션(Integrated Brand Communication) 121

60. 직장인의 두 가지 유형 : A, B형 123

61. 구조적 공백(Structural Hole) 125

62. 예측 지능 127

63. Triple Bottom Line 129

64. 인사 감사(HR Audit) 131

65. 패키지 딜(Package Deal) 133

66. 임직원 추천제 (Empolyee Referral Program) 135

67. 순추천의향지수 137

68. 단호한 비방가 139

69. People CMM 141

70. 미니프레너 143

71. C&D 145

72. 향기 마케팅 147

73. 위키피디아 149

74. 문제 중심 학습 151

75. 정직이 빠진 GE 벤치마킹의 허구 153

76. Tryvertising 155

77. 빅박스 157

78. 침묵 효과 159

79. 브랜드 하이재킹 161

80. 미들업다운 관리 163

81. 브랜드 컨버전스 165

82. 사회적 태만 167

83. 커브볼 경쟁 전략 169

84. 판매 학습곡선 171

85. 랩핑(Wrapping) 광고 173

86. 혁신 중개자 175

87. 혼합가치명제 177

88. FISO 압력 179

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. 메디치 효과

다양한 영역, 분야, 문화 등이 하나로 만나는 교차점에서 기존의 생각을 새롭게 재결합함으로써 혁신적인 아이디어가 폭발적으로 증가하는 현상을 메디치 효과(Medici Effect)라고 부른다.

무한 경쟁의 시대를 살아가는 기업들에게 가장 요구되는 덕목은 창의성이 아닌가 싶다. 구성원의 창의성을 최대한 끌어 올려 블록버스터를 만들 수 있는 혁신 아이디어를 얻기 위해 기업들은 다양한 활동들을 벌인다. 그 대표적인 방법이 이업종 벤치마킹이다. 겉으로 보기에는 관련이 없을 것 같은 산업에서 얻은 아이디어가 창의적인 제품 및 서비스로 이어지는 경우가 종종 있다. 전자 제품 매장에서 유명 야채 가게 체인점을 결합하여 집객력을 높이는 동시에 야채 가게의 서비스 정신을 배우려는 시도가 대표적인 예이다.

 

메디치 효과(Medici Effect)란?

15세기 이탈리아의 메디치(Medici) 가문은 광범위한 분야에 걸쳐 문화예술가들을 후원한 피렌체의 금융 가문이다. 메디치 가문을 포함하여 문화예술가들을 후원하는 몇몇 가문들 덕분으로 당대의 유명한 조각가, 과학자, 시인, 철학자, 금융가, 화가 등이 피렌체로 몰려 들었다. 이곳에서 함께 만나게 된 그들은 서로의 전공 분야와 문화를 교류하면서 점차 자신들의 벽을 허물기 시작했다. 이후 서로 협력 관계가 된 그들은 새로운 사상에 바탕을 둔 르네상스 시대를 열었으며 그 결과 피렌체는 역사상 가장 혁신적인 시대, 즉 폭발적인 창조의 중심지가 되었다.

이렇게 다양한 영역, 분야, 문화 등이 하나로 만나는 교차점에서 기존의 생각을 새롭게 재결합함으로써 혁신적인 아이디어가 폭발적으로 증가하는 현상을 메디치 효과(Medici Effect)라고 부른다. 이 용어는 2004년 Harvard Business School Press에서 출판된 동명의 책 저자인 프란스 요한슨(Frans Johanson)에 의해 처음 등장하였다.

분야 간 장벽을 허물려는 노력 필요

메디치 효과를 만들어내기 위해서는 먼저 분야 간 장벽을 허물려는 노력이 필요하다.

어떤 단어를 듣거나 이미지를 볼 경우, 우리의 사고는 다양한 관련 아이디어를 떠올리고 재빨리 이를 익숙한 틀 안에서 연결 지으려 한다.

이러면 문제에 부딪혔을 때 빨리 결론을 내릴 수는 있으나 과거의 경험에 의존하기 때문에 새로운 아이디어나 개념으로 연결시키기는 어렵다.

메디치 효과를 만들기 위해서는 다양한 관점을 접하고 가정을 의식적으로 뒤집어 보는 등 기존의 장벽을 허물려는 노력이 먼저 이루어져야 한다.

 

가능한 많은 아이디어를 적극적으로 창출하는 것 역시 중요하다.

성공한 혁신 가는 수없이 많은 아이디어를 만들어내고 이를 실현시켰다.

아이디어의 양과 질은 밀접한 관계가 있다.

피카소는 20,000점이 넘는 작품을 남겼고 아인슈타인은 240편이 넘는 논문을 썼으며, 에디슨은 1,039개의 특허를 신청했다.

다양한 아이디어를 자유롭게 교환하는 가운데 많은 아이디어가 쏟아져 나오고, 그러면서 혁신적인 아이디어가 창출될 수 있다.

 

혁신 아이디어를 실행하는 단계에서는 기존 네트워크에서 철저히 벗어나는 것이 필요하다. 기존 네트워크는 동일한 분야에서 성공하는 데에 매우 유용하지만, 창의적인 아이디어 실행에는 역효과를 미치는 경우가 많다.

90년대까지 ‘미녀와 야수’, ‘라이언 킹’ 등 2D 애니메이션 분야에서 선두 주자였던 월트 디즈니는 1982년에 컴퓨터 그래픽을 이용한 ‘트론’이란 영화를 발표하였으나 실패를 겪는다. 그 후 “컴퓨터 그래픽은 우리 분야가 아니다.”라는 결론을 내리고 3D 애니메이션을 등한시 하였다.

기존에 형성된 2D 애니메이션 위주의 네트워크가 컴퓨터 그래픽이라는 혁신을 받아들이지 않았기 때문이다.

결국 2000년대부터 ‘슈렉’, ‘니모를 찾아서’ 등 컴퓨터 그래픽에 기반한 히트작을 만들어 낸 픽사(Pixar)에게 애니메이션의 왕좌 자리를 넘겨주게 되었다.

기존 네트워크를 과감하게 탈피하지 못한 혁신 아이디어가 기존 네트워크의 반대에 부딪혀 사장될 수 있음을 보여주는 대목이다. <끝>

 

 

2. 약한 유대 관계의 힘(The Strength of Weak Ties)

 

지식 정보화 사회에서는 약한 유대 관계가 더욱 중요하다. 강한 유대 관계에 비해서 정보의 전달과 흐름에 있어서 보다 중추적인 역할을 할 수 있기 때문이다.

‘뉴튼에 살고 있는 한 회계사가 학회에 참가하기 위해 보스턴으로 가는 중이었다. 로건 공항에서 한 사업가와 택시를 함께 타게 되어 대화를 하는 도중에, 그의 회사에서 회계사를 고용하려 한다는 사실을 알게 되었다. 그 회계사 역시 보스턴 시내로 전직을 희망하고 있던 차 직장을 옮기게 된다.’

미국의 사회학자 그라노베터(Granovetter) 교수는 1973년 발표한 논문에서 강한 유대 관계(Strong Ties)를 가진 사람보다 약한 유대 관계(Weak Ties)를 지닌 사람에게서 보다 풍부한 정보를 얻을 수 있다는 것을 실증적으로 보여 주었다. 보스턴 근교의 뉴튼 거주자 282명을 대상으로 직업을 구한 경로를 조사한 결과, 자신들이 알고 있는 사람들로부터 구직에 필요한 정보를 입수한 사람들 중 30% 정도만이 가족이나 친구 등 강한 유대 관계에 있는 사람에게 도움을 받았고, 70% 정도는 친밀하지 않은 약한 유대 관계의 사람들로부터 도움을 받았다는 것이다.

정보의 공유와 확산에서 큰 힘을 발휘

일반적으로 친한 친구나 가족 등 강한 유대 관계에 있는 사람들은 성장이나 교육 배경 등이 겹치는 부분이 많고 자주 만나 의견을 교환하기 때문에 지니고 있는 정보가 중복되기 마련이다. 이에 반해 초등학교 동창이나 직장에서 일 관계로 알게 된 사람처럼 약한 유대 관계에 있는 사람들은 정보에서 서로 겹치는 부분이 드물다. 그래서 정보의 공유와 확산에 있어서 약한 유대 관계가 보다 강한 힘을 발휘하는 것이다.

작년 말, 한 대학 연구소가 실시한 사회 연결망(Social Network) 조사에서 우리 나라 사람들은 평균적으로 3.6명을 거치면 모두 연결된다는 결과가 발표되었다. 미국은 1967년 스탠리 밀그램 교수가 조사했는데, 평균 5.5명을 거쳐야 모든 미국인이 연결된다는 결과가 도출되었다. 두 연구의 방식은 목표 인물(Target Person) 한 사람을 전국 각지에 있는 많은 사람들이 찾아내는 것이었는데, 짧은 단계를 거치며 목표 인물을 성공적으로 찾아낸 사람일수록 자신과 약한 유대 관계에 있는 사람들을 통했다는 것이다.

이와 관련되는 것으로 영화배우 케빈 베이컨을 찾는 6단계 법칙(The Six Degrees of Kevin Bacon)이 최근 미국에서 유행했는데, 전세계의 모든 배우는 여섯 단계를 거치면 이 사람과 연결된다는 것이다. 케빈 베이컨과 우리나라 배우 엄앵란이 연결되는 과정을 보자. 엄앵란은 <남과 북>에서 남궁원과 출연했고, 그는 <인천>에서 로렌스 올리비에와 공연했다. 로렌스 올리비에는 <리틀 로맨스>에서 다이안 레인과 연기했는데, 그녀는 <마이 독 스킵>에서 케빈 베이컨과 공연했다. 네 단계만에 도달할 수 있다. 여기에서도 가장 중요한 역할을 한 관계는 남궁원과 로렌스 올리비에로 이들은 상대적으로 약한 유대 관계를 지니고 있다.

지식 정보 사회에서 더욱 중요해져

이러한 약한 유대 관계의 중요성은 인터넷이 발달한 지식 정보화 사회에서 그 가치가 점점 더 커지고 있다. 미국에서는 웹 기반의 인적 네트워크를 이용한 프렌드스터닷컴(Friendster.com)이나 라이즈닷컴(Ryze.com) 등이 약한 유대 관계의 네트워크를 이용하여 큰 인기를 얻고 있다. 우리 나라에서 큰 인기를 끌고 있는 싸이월드도 이와 비슷한 것이라고 할 수 있다.

한편 지식 정보화 사회가 도래함에 따라 기업 내에서 지식 활용의 중요성이 높아지고 있다. 이에 따라 기업조직을 관리하는데 있어서도 약한 유대 관계를 조성할 필요가 있다. 사내에서 인포멀 그룹을 양성하여 조직 내 많은 사람들이 서로 교류하게 함으로써, 업무에 필요한 지식을 자연스럽게 공유할 수 있도록 해야 한다. 물론 이보다 선행되어야 할 것은 사람을 뽑을 때도 다양한 배경을 지닌 사람을 골고루 채용하여 그들이 조직 내에서 약한 유대 관계의 힘을 발휘하는 화학작용을 할 수 있게 만드는 것이다.

지식 정보화 사회에서는 약한 유대 관계가 더욱 중요하다. 강한 유대 관계에 비해서 정보의 전달과 흐름에 있어서 보다 중추적인 역할을 할 수 있기 때문이다.

‘뉴튼에 살고 있는 한 회계사가 학회에 참가하기 위해 보스턴으로 가는 중이었다. 로건 공항에서 한 사업가와 택시를 함께 타게 되어 대화를 하는 도중에, 그의 회사에서 회계사를 고용하려 한다는 사실을 알게 되었다. 그 회계사 역시 보스턴 시내로 전직을 희망하고 있던 차에 직장을 옮기게 된다.’

미국의 사회학자 그라노베터(Granovetter) 교수는 1973년 발표한 논문에서 강한 유대 관계(Strong Ties)를 가진 사람보다 약한 유대 관계(Weak Ties)를 지닌 사람에게서 보다 풍부한 정보를 얻을 수 있다는 것을 실증적으로 보여 주었다. 보스턴 근교의 뉴튼 거주자 282명을 대상으로 직업을 구한 경로를 조사한 결과, 자신들이 알고 있는 사람들로부터 구직에 필요한 정보를 입수한 사람들 중 30% 정도만이 가족이나 친구 등 강한 유대 관계에 있는 사람에게 도움을 받았고, 70% 정도는 친밀하지 않은 약한 유대 관계의 사람들로부터 도움을 받았다는 것이다.

정보의 공유와 확산에서 큰 힘을 발휘

일반적으로 친한 친구나 가족 등 강한 유대 관계에 있는 사람들은 성장이나 교육 배경 등이 겹치는 부분이 많고 자주 만나 의견을 교환하기 때문에 지니고 있는 정보가 중복되기 마련이다. 이에 반해 초등학교 동창이나 직장에서 일 관계로 알게 된 사람처럼 약한 유대 관계에 있는 사람들은 정보에서 서로 겹치는 부분이 드물다. 그래서 정보의 공유와 확산에 있어서 약한 유대 관계가 보다 강한 힘을 발휘하는 것이다.

작년 말, 한 대학 연구소가 실시한 사회 연결망(Social Network) 조사에서 우리 나라 사람들은 평균적으로 3.6명을 거치면 모두 연결된다는 결과가 발표되었다. 미국은 1967년 스탠리 밀그램 교수가 조사했는데, 평균 5.5명을 거쳐야 모든 미국인이 연결된다는 결과가 도출되었다. 두 연구의 방식은 목표 인물(Target Person) 한 사람을 전국 각지에 있는 많은 사람들이 찾아내는 것이었는데, 짧은 단계를 거치며 목표 인물을 성공적으로 찾아낸 사람일수록 자신과 약한 유대 관계에 있는 사람들을 통했다는 것이다.

이와 관련되는 것으로 영화배우 케빈 베이컨을 찾는 6단계 법칙(The Six Degrees of Kevin Bacon)이 최근 미국에서 유행했는데, 전세계의 모든 배우는 여섯 단계를 거치면 이 사람과 연결된다는 것이다. 케빈 베이컨과 우리나라 배우 엄앵란이 연결되는 과정을 보자. 엄앵란은 <남과 북>에서 남궁원과 출연했고, 그는 <인천>에서 로렌스 올리비에와 공연했다. 로렌스 올리비에는 <리틀 로맨스>에서 다이안 레인과 연기했는데, 그녀는 <마이 독 스킵>에서 케빈 베이컨과 공연했다. 네 단계만에 도달할 수 있다. 여기에서도 가장 중요한 역할을 한 관계는 남궁원과 로렌스 올리비에로 이들은 상대적으로 약한 유대 관계를 지니고 있다.

지식 정보 사회에서 더욱 중요해져

이러한 약한 유대 관계의 중요성은 인터넷이 발달한 지식 정보화 사회에서 그 가치가 점점 더 커지고 있다. 미국에서는 웹 기반의 인적 네트워크를 이용한 프렌드스터닷컴(Friendster.com)이나 라이즈닷컴(Ryze.com) 등이 약한 유대 관계의 네트워크를 이용하여 큰 인기를 얻고 있다. 우리 나라에서 큰 인기를 끌고 있는 싸이월드도 이와 비슷한 것이라고 할 수 있다.

한편 지식 정보화 사회가 도래함에 따라 기업 내에서 지식 활용의 중요성이 높아지고 있다. 이에 따라 기업조직을 관리하는데 있어서도 약한 유대 관계를 조성할 필요가 있다. 사내에서 인포멀 그룹을 양성하여 조직 내 많은 사람들이 서로 교류하게 함으로써, 업무에 필요한 지식을 자연스럽게 공유할 수 있도록 해야 한다. 물론 이보다 선행되어야 할 것은 사람을 뽑을 때도 다양한 배경을 지닌 사람을 골고루 채용하여 그들이 조직 내에서 약한 유대 관계의 힘을 발휘하는 화학작용을 할 수 있게 만드는 것이다.

지식 정보화 사회에서는 약한 유대 관계가 더욱 중요하다. 강한 유대 관계에 비해서 정보의 전달과 흐름에 있어서 보다 중추적인 역할을 할 수 있기 때문이다.

‘뉴튼에 살고 있는 한 회계사가 학회에 참가하기 위해 보스턴으로 가는 중이었다.

로건 공항에서 한 사업가와 택시를 함께 타게 되어 대화를 하는 도중에, 그의 회사에서 회계사를 고용하려 한다는 사실을 알게 되었다. 그 회계사 역시 보스턴 시내로 전직을 희망하고 있던 차에 직장을 옮기게 된다.’

미국의 사회학자 그라노베터(Granovetter) 교수는 1973년 발표한 논문에서 강한 유대 관계(Strong Ties)를 가진 사람보다 약한 유대 관계(Weak Ties)를 지닌 사람에게서 보다 풍부한 정보를 얻을 수 있다는 것을 실증적으로 보여 주었다. 보스턴 근교의 뉴튼 거주자 282명을 대상으로 직업을 구한 경로를 조사한 결과, 자신들이 알고 있는 사람들로부터 구직에 필요한 정보를 입수한 사람들 중 30% 정도만이 가족이나 친구 등 강한 유대 관계에 있는 사람에게 도움을 받았고, 70% 정도는 친밀하지 않은 약한 유대 관계의 사람들로부터 도움을 받았다는 것이다.

정보의 공유와 확산에서 큰 힘을 발휘

일반적으로 친한 친구나 가족 등 강한 유대 관계에 있는 사람들은 성장이나 교육 배경 등이 겹치는 부분이 많고 자주 만나 의견을 교환하기 때문에 지니고 있는 정보가 중복되기 마련이다. 이에 반해 초등학교 동창이나 직장에서 일 관계로 알게 된 사람처럼 약한 유대 관계에 있는 사람들은 정보에서 서로 겹치는 부분이 드물다. 그래서 정보의 공유와 확산에 있어서 약한 유대 관계가 보다 강한 힘을 발휘하는 것이다.

작년 말, 한 대학 연구소가 실시한 사회 연결망(Social Network) 조사에서 우리 나라 사람들은 평균적으로 3.6명을 거치면 모두 연결된다는 결과가 발표되었다. 미국은 1967년 스탠리 밀그램 교수가 조사했는데, 평균 5.5명을 거쳐야 모든 미국인이 연결된다는 결과가 도출되었다. 두 연구의 방식은 목표 인물(Target Person) 한 사람을 전국 각지에 있는 많은 사람들이 찾아내는 것이었는데, 짧은 단계를 거치며 목표 인물을 성공적으로 찾아낸 사람일수록 자신과 약한 유대 관계에 있는 사람들을 통했다는 것이다.

이와 관련되는 것으로 영화배우 케빈 베이컨을 찾는 6단계 법칙(The Six Degrees of Kevin Bacon)이 최근 미국에서 유행했는데, 전세계의 모든 배우는 여섯 단계를 거치면 이 사람과 연결된다는 것이다. 케빈 베이컨과 우리나라 배우 엄앵란이 연결되는 과정을 보자. 엄앵란은 <남과 북>에서 남궁원과 출연했고, 그는 <인천>에서 로렌스 올리비에와 공연했다. 로렌스 올리비에는 <리틀 로맨스>에서 다이안 레인과 연기했는데, 그녀는 <마이 독 스킵>에서 케빈 베이컨과 공연했다. 네 단계만에 도달할 수 있다. 여기에서도 가장 중요한 역할을 한 관계는 남궁원과 로렌스 올리비에로 이들은 상대적으로 약한 유대 관계를 지니고 있다.

지식 정보 사회에서 더욱 중요해져

이러한 약한 유대 관계의 중요성은 인터넷이 발달한 지식 정보화 사회에서 그 가치가 점점 더 커지고 있다. 미국에서는 웹 기반의 인적 네트워크를 이용한 프렌드스터닷컴(Friendster.com)이나 라이즈닷컴(Ryze.com) 등이 약한 유대 관계의 네트워크를 이용하여 큰 인기를 얻고 있다. 우리 나라에서 큰 인기를 끌고 있는 싸이월드도 이와 비슷한 것이라고 할 수 있다.

한편 지식 정보화 사회가 도래함에 따라 기업 내에서 지식 활용의 중요성이 높아지고 있다. 이에 따라 기업조직을 관리하는데 있어서도 약한 유대 관계를 조성할 필요가 있다. 사내에서 인포멀 그룹을 양성하여 조직 내 많은 사람들이 서로 교류하게 함으로써, 업무에 필요한 지식을 자연스럽게 공유할 수 있도록 해야 한다. 물론 이보다 선행되어야 할 것은 사람을 뽑을 때도 다양한 배경을 지닌 사람을 골고루 채용하여 그들이 조직 내에서 약한 유대 관계의 힘을 발휘하는 화학작용을 할 수 있게 만드는 것이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

3. 아내 동의요인(Wife Acceptance Factor)

 

고가의 내구재의 구매 결정시 주사용자 외에도 다른 가족 구성원들의 동의를 얻어야 하는 경우가 많다.

이 때 구성원마다 중요시하는 요소가 다르다는 것을 잘 이해하고 대처할 필요가 있다.

‘나예술씨는 음악 애호가다. 주말에 오디오 샵에 들른 그는 육중한 톨보이형 스피커에서 흘러 나오는 모차르트 음악의 음색에 반해 구매를 결심한다. 하지만 대금을 결제하려는 순간, 그의 머리에는 아내 얼굴이 떠오른다.

카드 영수증을 두고 한달 내내 시달릴 생각을 하니 머리가 아파온다.

나예술씨는 자신의 취미와 가정의 평화를 모두 지킬 수 있는 타협점을 생각해 본다. 아내가 큰 부담없이 받아들일 수 있는 가격대에, 여자들이 좋아하는 세련된 디자인을 가진 모델로 변경하기로 한 것이다. 아내에게는 스피커가 집안 분위기를 밝게 해서 인테리어로도 한 몫을 할 것이라고 얘기할 참이다.’

오디오 애호가 사이에 통용되던 개념

아내 동의요인(Wife Acceptance Factor)은 원래 오디오 애호가들 사이에서 생겨난 말이다. 가정 내에서 아내의 경제적 발언권이 커지면서 아내들은 남편이 사오는 오디오 장비에 반기를 들기 시작한다. 그것은 대개 비싸고, 큰 부피 때문에 공간을 많이 차지할 뿐만 아니라 검은 색 위주여서 집안 분위기를 어둡게하기 일쑤인 것이다.

엄처시하(嚴妻侍下)에서도 자신의 취미를 지키기 위해 남편들은 어떻게 하면 아내가 구매를 허락할 지에 대해서 연구하기 시작한다. 음질을 다소 희생하더라도 보다 작은 크기의 스피커를 고르는 것은 기본이고, 색상도 아내가 좋아할 만한 은색을 선택하는가 하면 공간을 아낄 수 있는 벽면부착형을 고르기도 한다. 오디오 애호가들의 대다수가 남자인 탓에 이러한 현상은 아내 동의요인(Wife Acceptance Factor)이라는 용어로 불려왔다.

남자는 기능, 여자는 디자인을 중요시

최근 아내 동의요인은 오디오뿐만 아니라, 첨단 가전제품 구매의 의사결정 과정을 설명하는 용어로 확장되고 있다. 남자들은 디지털 카메라, AV기기 등 첨단 제품의 새로운 기능에 재미를 느끼는 경우가 많다. 사용법이 복잡한 것은 큰 문제가 되지 않는다. 때로는 복잡한 기능을 익히는 것에서 성취감을 느끼는 경우도 많기 때문이다.

하지만 여자들에게는 사정이 다르다. 제품 본래의 기능뿐만 아니라 디자인, 색상, 공간 활용성, 사용 편의성과 같은 부가적인 요인을 더욱 중요시하는 경우가 많은 것이다.

부부들이 공동으로 구매결정을 내리는 경우가 많아짐에 따라 전자 업체들은 남편들이 중요시하는 제품 본연의 기능은 물론, 아내들이 중요시하는 디자인 측면을 모두 만족시켜야 할 필요성을 갖게 되었다. 실제로 고가의 LCD나 PDP 등 평판 디스플레이 TV가 많은 가정에 보급될 수 있었던 데에는 아내 동의요인을 충족했기 때문이라는 해석도 있다. 커다란 브라운관 TV를 대체함으로써 집안 공간을 한층 넓게 쓸 수 있다는 점 때문에 아내의 적극적인 지원을 받기 쉬웠다는 점이다.

아내 동의요인의 개념은 기타의 가족 관계로도 확장 가능하다. 10대 청소년들은 비싼 전자제품을 구입하거나 해외여행을 가기 전에 부모의 허락을 얻어야 한다. 이때 부모 동의요인(Parent Acceptance Factor)을 고려하는 것은 제품 판매에 큰 도움이 될 수 있다. 방송과외 청취기능이 있는 PC, 어학 프로그램이 지원되는 MP3 플레이어 등 교육적 요소를 포함하는 제품이나 서비스가 그 좋은 예이다.

아내 동의요인은 기업들이 가정 내 구매 의사결정을 잘 파악해야 한다는 시사점을 준다. 특히 고가의 내구재 구매 시에는 어느 한 사람이 구매의 주도적 역할을 맡더라도 그 결정에 가족 구성원들의 동의를 얻어야 하는 경우가 많다. 이 때 구성원마다 중요시하는 요소가 다른 경우가 많으므로 각각의 니즈를 잘 이해하고 대처하는 것이 필요하다.

고가의 내구재의 구매 결정시 주사용자 외에도 다른 가족 구성원들의 동의를 얻어야 하는 경우가 많다.

이 때 구성원마다 중요시하는 요소가 다르다는 것을 잘 이해하고 대처할 필요가 있다.

‘나예술씨는 음악 애호가다. 주말에 오디오 샵에 들른 그는 육중한 톨보이형 스피커에서 흘러 나오는 모차르트 음악의 음색에 반해 구매를 결심한다. 하지만 대금을 결제하려는 순간, 그의 머리에는 아내 얼굴이 떠오른다. 카드 영수증을 두고 한달 내내 시달릴 생각을 하니 머리가 아파온다.

나예술씨는 자신의 취미와 가정의 평화를 모두 지킬 수 있는 타협점을 생각해 본다. 아내가 큰 부담없이 받아들일 수 있는 가격대에, 여자들이 좋아하는 세련된 디자인을 가진 모델로 변경하기로 한 것이다. 아내에게는 스피커가 집안 분위기를 밝게 해서 인테리어로도 한 몫을 할 것이라고 얘기할 참이다.’

4. 인적 자원 공급 망 관리(Human Capital Supply Chain Management)

인적 자원 공급망 관리는 필요한 인재의 수요를 예측한 다음, 이들 인재를 확보하기 위한 조달 원천과 방법을 결정하는 일련의 과정을 의미한다.

최근에 인적 자원의 공급 부족, 특히 필요 인재의 부족 현상을 극복하고 안정적인 인적 자원 공급 기반을 마련하기 위한 인적 자원 공급망 관리(Human Capital Supply Chain Management)가 주목 받고 있다. 인적 자원 공급의 원천은 크게 외부 노동 시장에서 ‘채용’을 통한 조달과 내부 노동 시장에서 ‘육성’을 통한 조달이 있다.

외부 충원

외부 노동 시장에서의 인적 자원 조달은, 기업이 원하는 기술을 보유한 인재를 단기간에 확보할 수 있다는 장점이 있는 반면, 해당 인재가 가지고 있는 능력에 대한 검증 시스템을 갖추는데 많은 시간과 비용이 투자된다는 단점이 있다.

Oracle 같은 회사는 자신이 필요한 기술을 소유한 사람을 외부에서 충원한다. 기존 사원의 연간 이직률이 40%에 육박하지만, 이 회사는 끊임없이 새로운 인재들을 외부로부터 수혈함으로써 새로운 아이디어로 충만한 조직으로 만들어 나가고 있다.

이러한 외부 인재 충원의 경우, 인재 채용 기법이 정교화 되어 있다는 전제가 충족 된다면, 내부 노동 시장 보다는 시간이나 비용 측면에서 유리하다. 최근에 외부 충원의 한 방법으로 주목 받고 있는 것이 종업원 연결망(Alumni Network) 구축이다.

이는 기존의 종업원 뿐만 아니라, 이전에 해당 회사에서 근무했던 사원들의 인적 사항과 보유 능력들을 DB화 해서 총체적으로 관리하는 것을 말한다. 종업원 연결망을 통해서,유능한 인재를 추천 받기도 하고, 과거 종업원을 재고용(Reemployment)하기도 한다.

이전에 근무했던 종업원들이라 할 지라도 끊임없이 모니터링하고, 이들과의 관계를 지속적으로 유지한다. 이들이 회사를 떠나서 어떤 일들을 하고 있으며, 어떤 새로운 기술들을 습득하고 있는 지를 파악하여, 회사에 정말 필요한 인재가 되었다고 판단되면 이들을 재고용 할 수도 있다. 굳이 이들을 재고용 하지 않더라도, 이들과 친밀한 유대 관계를 유지하면서, 기업의 대외 이미지를 높이고, 이들을 통해서 새로운 인재들을 추천 받을 수도 있다.

실제로 다국적 컨설팅 회사인 McKinsey의 경우 해마다 수천명의 컨설턴트들이 회사를 떠나지만, 상호간 동문 네트워크를 견고히 구축하고 있다. 이들은 비록 회사를 떠났지만, McKinsey에 근무한 사실을 자랑스럽게 생각하고, 기업의 위상을 높이는데 한 몫을 하고 있다.

내부 육성

한편, 내부 노동 시장에서의 인재 조달은, 인재를 훈련하고 교육하는 과정에서 그 사람이 가지고 있는 능력을 비교적 상세히 파악하여 적합한 직무를 찾아 주는데 유리하지만, 이를 육성하기까지 많은 시간이 걸린다는 단점이 있다.

신규 인재의 교육과 훈련을 담당할 유능한 인재와 효과적인 교육 시스템이 회사 내에 존재한다면 내부 노동 시장을 통한 인재 조달 방법이 유리하다. 뿐만 아니라 기술의 특성에 있어서도 High-Tech 산업처럼 기술 환경이 급변하여 장기간 기술 교육과 훈련에 투자할 시간이 없을 경우에는 외부 충원이 바람직할 수도 있지만, 장기간의 투자가 필요하고 보안성이 중요한 핵심 기술이라면 내부 육성이 바람직하다.

인재를 외부에서 충원할 것이냐, 아니면 내부에서 충원할 것이냐, 신규 사원을 채용할 것이냐, 아니면 필요한 기술을 보유한 경력 사원을 외부에서 충원할 것이냐는 기업이 처한 상황과 기업 내부 역량(Capabilities)에 근거한 선택의 문제이다.

인적 자원 공급망 관리는 필요한 인재의 수요를 예측한 다음, 이들 인재를 확보하기 위한 조달 원천과 방법을 결정하는 일련의 과정을 의미한다.

최근에 인적 자원의 공급 부족, 특히 필요 인재의 부족 현상을 극복하고 안정적인 인적 자원 공급 기반을 마련하기 위한 인적 자원 공급망 관리(Human Capital Supply Chain Management)가 주목 받고 있다. 인적 자원 공급의 원천은 크게 외부 노동 시장에서 ‘채용’을 통한 조달과 내부 노동 시장에서 ‘육성’을 통한 조달이 있다.

 

 

 

 

 

 

 

5. 기술 이식 인수합병이란?

 

기술 불확실성이 높아지고 산업 간 장벽이 무너지면서 IT 산업을 중심으로 기존 기업들이 자체 연구개발 능력의 한계를 극복하기 위해 우수한 기술력을 가진 신생 기업을 인수하는 사례가 나타나고 있다.

‘Grafting’이란 식물체의 조직 일부분을 모체로부터 잘라내어 다른 식물체에 유착시켜 하나의 건전한 식물체로 만드는 것으로 ‘이식’이나 ‘접목’ 정도로 번역할 수 있다. 주로 원예 분야에서 사용되던 이 용어가 최근 기업 경영에서도 화두로 떠오르고 있다.

시스코, 인텔, 휴렛패커드, 선마이크로시스템즈. 기업 경영에 그다지 관심이 없는 사람들도 다 알만한 기업들이다. 이들 기업들은 IT 기업이란 점 이외에 또 하나의 공통점을 가지고 있다. 바로 기술 이식 인수합병(Technology Grafting M&A)를 통해 성장한 기업들이다. 기술 이식 인수합병은 IT 산업을 중심으로 기술 개발 및 상업화에 한계를 느끼는 대기업과 신생 기업 간 이루어지는 인수합병을 말한다. 일반적으로 시장에서 어느 정도 위치를 확보하게 된 기존 대기업들은 현실에 안주하고 자체적인 혁신 노력을 게을리하거나 과거의 성공 법칙에 익숙해져 새로운 기술과 시장의 변화에 적절히 대응하는 데 한계를 느끼는 경우가 많다. 반면에 신생 기업들의 경우 뛰어난 아이디어와 기술을 보유하고 있으면서도 자신들의 아이디어와 기술을 제품 및 서비스로 만들어내는 상업화 능력의 부족으로 어려움을 겪는 경우가 많다. 이러한 환경 하에서 기술 이식 인수합병은 인수 기업(대기업)과 피인수 기업(신생 기업)이 모두 Win-win 할 수 있는 대안으로 떠오르고 있다.

자체 R&D 역량을 보완하고 기업 체질 개선에 도움

IT 산업은 기술 집약적인 특성을 가지고 있다. 전통 산업과 달리 높은 기술 개발 능력을 확보하고 시장 및 기술 변화에 능동적으로 대응하지 않고서는 중장기적으로 경쟁력을 유지할 수 없다. 즉, IT 산업에서는 차별화된 기술 개발 능력의 확보 및 유지 여부에 따라 기업의 생존이 좌우된다. 하지만 문제는 급변하는 시장 환경 속에서 자체적인 기술 개발 노력만으로는 시장 지배력을 유지하기 어렵다는 데 있다. 앞에서 언급한 일류 IT 기업들은 기술 이식 인수합병을 통해 신생 기업들의 우수한 기술 개발 능력을 흡수하여 시장에서 성공을 거두고 있다. 기술 이식 인수합병이 기업에 주는 장점은 크게 두 가지로 요약할 수 있다.

첫째로 부족한 자체 R&D 역량을 보완할 수 있다. 일례로 인텔은 PC 기술 이외에 업무 처리에 필요한 네트워크 기술이 핵심 기술로 자리잡을 것으로 예측하고 네트워크 고속 접속을 위한 실리콘칩 조립장치를 생산하는 레벨 원(Level one)을 인수하여 관련 기술 역량을 강화할 수 있었다.

둘째로 기업 체질 개선에도 도움을 준다. 캐나다의 통신 장비 제조업체인 노던 텔레콤(Northern Telecom)-현재의 노텔 네트웍스(Nortel Networks)-의 배이 네트웍스(Bay Networks) 인수 사례를 보자. 노던 텔레콤은 배이 네트웍스 인수 후 혁신 성향이 강한 배이 네트웍스의 인력 및 업무 프로세스를 적극적으로 받아들여 제품 개발 능력을 강화할 수 있었다. 인수 기업이 애초에 얻으려고 한 것은 기술이었지만 결과적으로 기존 조직이 가지고 있던 관성을 타파하고 기업의 체질도 개선한 경우이다.

외부로부터의 역량 획득에도 관심 가져야

노벨 경제학상 수상자인 로널드 코즈는 기업의 존재 이유가 근본적으로 성장에 있다고 주장한 바 있다. 기업이 성장하는 방법은 크게 두 가지이다. 자체적으로 내부 역량을 개발하거나 외부 시장에서 다른 기업을 사는 것이다. 최근 국내 대기업들이 새로운 성장 엔진 발굴에 애를 먹는 모습이다. 투자처를 찾지 못해 기업 내부에 보유하고 있는 현금이 사상 최대 규모를 기록하고 있다. 내부 역량 개발 노력과 함께 기술 이식 인수합병을 통한 외부로부터의 역량 획득에도 관심을 가져야 할 때다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. 샤프의 only one 경영

 

샤프는 불황과 구조조정으로 일본 기업들이 고전하고 있는 중에도 건실한 성장을 지속하여 주목 받은 바 있다. 일본 최대의 LCD패널 생산업체로 성장한 샤프의 ‘온리원 경영’과 그 성공 비결을 알아보자.

‘온리원 상품의 창출’. 마찌다 가즈히코 (町田勝彦) 샤프 사장이 1998년 취임 당시에 내건 경영신조다. 마찌다 사장에 따르면 온리원 경영이란 자신이 가지고 있는 장점을 최대로 발전시켜 세계 시장에서 차별화되는 단 하나의 기술과 제품으로 만드는 것이다. 그의 신조 덕분인지, 최근 샤프는 시장 창출형 선도제품을 연달아 내놓으며 주목을 받고 있다. 샤프의 AQUOS TV 시리즈는 LCD TV 분야에서 새로운 브랜드로 각광 받고 있으며, 2002년 컬러액정을 탑재한 카메라폰을 세계 최초로 출시하면서 휴대폰 산업의 전기를 주도한 것도 샤프였다. 이 뿐만이 아니다. 유수의 일본 기업이 고전을 면치 못하고 있는 백색 가전 분야에서 동사는 제균(除菌:살균)이온을 탑재한 공기청정기를 비롯한 건강 가전으로 선풍적인 인기를 끌고 있다.

온리원 경영은 타이밍의 승부

사실 온리원 경영은 새로운 개념이 아니다. 기존의 시장에서 경쟁자에 승리하자는 입장이 ‘넘버원 전략’이라면, 경쟁이 없는 새로운 시장에 진입하는 것이 ‘온리원 전략’이라고 설명하기도 한다. 그러나 온리원 경영을 후발 주자의 니치 마켓 전략으로 이해하면 곤란하다.

LCD 산업과 휴대폰 산업은 전자업계를 주도하는 핵심 시장이며 세계 유수의 기업들이 각축을 벌이는 전장이다. 샤프의 성공 비결은 성장 산업을 ‘빨리’ 선점한 것에 있는 것이지 샤프 혼자 입지했던 니치 마켓이 뜻밖에 성장했기 때문은 아닌 것이다. 경쟁자가 없는 시장을 찾아내는 ‘눈’이 아니라 경쟁자가 움직이기 전에 시장에 먼저 진입하는 빠른 ‘발’이 온리원 경영의 핵심이다.

온리원은 도전자의 전략

제품에 대한 니즈가 형성되지 않은 상황에서 개념조차 새로운 제품을 출시하는 것은 상당히 위험한 전략이다. 샤프는 왜 이런 위험한 전략을 택했을까? 온리원 전략의 도입 배경에 관해 마찌다 사장은 “하위의 기업이 살아나가는 방법에 대해 생각한 결과”라고 말한다. “이렇다 할 브랜드도 없는 중위 기업 샤프가 핵심 디바이스 없이 TV를 만들어도 시장에서 인정 받지 못하기 때문”에 LCD 사업에 진출했고, 누구보다 먼저 LCD TV를 만들어 시장에 출시했다는 것이다. 브라운관 없이 TV 사업을 하며 느꼈던 한계도 크게 작용했을 것이다. 거대한 경쟁자의 틈바구니 속에서 샤프가 생존할 수 있는 방법은 다음 세대 경쟁력을 선점하는 것 뿐이라는 절박한 목적 의식이 있었기에, 샤프는 과감히 온리원을 택했다. 그러기에 온리원은 야심찬 도전자의 전략인 것이다.

온리원 경영의 성공 비결

샤프의 온리원 경영이 성공할 수 있었던 비결은 고집스러운 마이웨이(My Way) 정신에 있다. 다른 일본 기업들이 후발 주자에 경쟁 우위를 뺏기기 쉬운 장치 산업이라는 이유로 LCD 투자를 주저할 때, 샤프는 공격적인 설비 투자와 LCD 산업 클러스터 구축으로 경쟁 우위를 확보했다. 또한 불황기에 고가의 신제품을 출시하는 전략을 뒷받침하기 위해 업계 최초로 통합 콜센터를 설치하여 소비자의 마음을 여는 데 힘쓰고 있다. 비용절감을 이유로 고객 서비스 부문을 아웃소싱하는 추세와는 정반대의 움직임인 것이다. “옆을 보고 경영을 한다면 자신을 놓칠 뿐”이라는 마찌다 사장의 말처럼, 온리원이 되기 위해서는 유행을 거스를 줄 아는 용기가 필요하다.

샤프의 경영철학도 빼놓을 수 없다. 샤프의 창업주인 하야가와 토쿠지(早川德次)는 일본 최초의 TV와 전자레인지, 세계 최초의 탁상용 계산기를 만들어 낸 인물이다. ‘다른 회사가 모방하고 싶어하는 상품을 만든다’라는 창업자의 신념이 계승되는 한 “온리원은 샤프의 DNA”이며 온리원 상품을 향한 샤프의 도전도 계속될 것이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. 심리적 계약(Psychological contract)

 

심리적 계약이란 조직과 구성원 사이에 체결되는 일종의 묵시적인 계약으로, 계약 당사자들은 상호 의무와 권리를 가지게 된다.

회사에 대한 직원들의 신뢰나 충성심은 기업 성과에 미치는 영향 때문에 매우 중요하게 여겨져 왔다. 하지만 최근 몇 년 동안 지속되었던 기업의 인원정리나 대량해고로 직원들은 조직에 대한 신뢰나 충성심을 차츰 잃어가고 있다.

이러한 현상은 조직과 구성원 사이의 심리적인 계약(Psychological contract)이 상당부분 해체되었기 때문으로 해석할 수 있다. 즉 직원들은 종신고용이 회사와 자신을 연결해주는 하나의 약속이나 계약이라고 여김으로써 회사가 고용에 대한 안정성을 보장해주는 대신 자신은 회사를 위해 최선을 다하고 충성을 다할 것을 맹세했지만 이제는 그 약속이 깨어졌다고 인식하는 것이다. 그래서 직원들은 회사와 조직에 충성하기보다는 좀 더 자신의 경력을 중요시하면서 현재보다 자신에게 좋은 조건이나 여건을 제공하는 일자리로 주저 없이 옮기고 있다.

심리적 계약이란

심리적 계약이란 조직과 구성원 사이에 체결되는 일종의 묵시적인 계약으로, 계약 당사자들은 상호 의무와 권리를 가지게 된다. 예를 들어, 회사에서 마케팅 직원을 선발했다면 회사는 이들에게 직무와 관련된 전문지식 교육을 실시할 의무를 가지는 동시에 이 교육을 통해 직원들이 좀 더 나은 성과를 창출하도록 요구할 수 있는 권리를 가진다. 반면에, 직원들은 자신이 요구하는 양질의 교육을 받을 수 있는 권리를 가지나 그 교육의 효과가 조직 성과 창출에 기여하도록 해야 하는 의무를 가진다.

물론 이것은 노사간에 맺는 합의서와 같이 법적인 구속력을 가지는 것은 아니다. 그러나 서로에 대한 태도와 행동을 결정 짓는다는 점에서 매우 중요하게 여겨진다.

심리적 계약의 종류

심리적 계약은 성질에 따라 거래적 계약(Transactional contract)과 관계적 계약(Relational contract)으로 구분할 수 있다. 거래적 계약은 금전적인 요소가 중요한 매개물로 작용하는 것으로, 짧은 기간 지속되고 구체적인 의무사항을 포함하고 있는 것이 특징이다. 반면에 관계적 계약은 비금전적인 요소인 지원이나 협력 그리고 신뢰 등이 중요하게 다루어지는 것으로, 오랫동안 지속되고 구체적인 의무사항이 포함되어 있지 않다.

과거, 회사와 직원들은 거래적 계약보다 관계적 계약을 더 중시하는 경향이 강했다. 그래서 회사는 직원들의 충성심을 중요시하게 여겼고, 직원들은 회사에 대한 강한 신뢰와 자부심을 미덕으로 여겼다. 그러나 최근에는 성과주의, 연봉제 등의 개념이 많은 기업에 도입되면서 직원들도 관계적 계약보다 거래적 계약을 보다 중시하게 되었다.

심리적 계약의 위반

심리적 계약은 어느 한 쪽이 약속된 의무를 이행하지 않았을 때 깨질 수 있다. 예를 들어, 회사에서 약속한 급여나 복지 혜택 등을 제공하지 않았을 때 직원들은 회사가 심리적 계약을 위반했다고 생각하게 된다. 이 경우, 직원들은 회사에 대한 믿음을 상실하게 될 뿐만 아니라 근무 태만, 책임 회피 등과 같은 행동을 하게 된다. 만일 그 위반 정도가 심할 경우에는 직장 내 폭력 행위나 절도 행위 등으로 나타날 수도 있다.

사람과 사람 사이의 신뢰가 중요하듯이 회사와 직원간 신뢰 역시 중요한데, 이 신뢰라는 것은 회사와 직원간 맺는 심리적 계약에 의해 형성된다. 하지만 IMF라는 긴 터널을 지나오면서 기업도 직원도 이 계약이라는 것을 소홀히 여겨온 것이 사실이다. 이 시점에서 회사와 직원 모두 심리적 계약을 새롭게 체결하고 이를 준수함으로써 상호신뢰를 쌓는 노력이 필요하다.

심리적 계약이란 조직과 구성원 사이에 체결되는 일종의 묵시적인 계약으로, 계약 당사자들은 상호 의무와 권리를 가지게 된다.

회사에 대한 직원 신뢰나 충성심은 기업 성과에 미치는 영향 때문에 매우 중요하게 여겨져 왔다. 하지만 최근 몇 년 동안 지속되었던 기업의 인원정리나 대량해고로 직원들은 조직에 대한 신뢰나 충성심을 차츰 잃어가고 있다.

이러한 현상은 조직과 구성원 사이의 심리적인 계약(Psychological contract)이 상당부분 해체되었기 때문으로 해석할 수 있다. 즉 직원들은 종신고용이 회사와 자신을 연결해주는 하나의 약속이나 계약이라고 여김으로써 회사가 고용에 대한 안정성을 보장해주는 대신 자신은 회사를 위해 최선을 다하고 충성을 다할 것을 맹세했지만 이제는 그 약속이 깨어졌다고 인식하는 것이다. 그래서 직원들은 회사와 조직에 충성하기보다는 좀 더 자신의 경력을 중요시하면서 현재보다 자신에게 좋은 조건이나 여건을 제공하는 일자리로 주저 없이 옮기고 있다.

8. 실시간 기업(RTE : Real-Time Enterprise)

 

경영환경의 불확실성과 불연속성이 증대될수록 기업의 신속하고 정확한 대응 능력이 요구된다. IT 기술 발전과 함께 중요성이 부각되고 있는 실시간 기업의 개념과 구현방안에 대해 살펴본다.

고객의 요구사항이 다양화되고 경쟁이 가속화되면서 경영환경의 불연속성이 증대하고 있다. 예측 가능한 환경에서 효율성을 추구했던 기업들은 역동적인 시장 상황에서 기업이 당면한 위기와 기회를 신속하게 인지하고 대응하는 능력이 요구되고 있다. 변화에 유연하게 대응하는 민첩한 조직(Agile Organization)과 고객 요구사항에 신속하게 대응하는 감지-반응 기업(Adaptive Enterprise)에 대한 논의는 이전부터 제기되어왔으며 최근에는 실시간기업(Real-Time Enterprise, 이하 RTE)이라는 개념이 확산되고 있다.

RTE의 개념과 특성

RTE는 기업의 주요 업무 프로세스에서 발생하는 정보를 필요한 사람에게 실시간으로 전달하여 즉각적인 모니터링과 신속한 대응이 가능한 기업이다. 정보기술의 전략적 활용이라는 측면에서 2002년부터 세계적인 컨설팅회사인 가트너그룹이 공식적으로 사용하기 시작한 개념이다.

RTE의 주요 목표는 가시성(Visibility)과 대응성(Responsiveness) 강화이다. 경영에 필요한 재무와 프로세스 데이터들이 실시간으로 공유되며 이를 분석하고 업무에 반영하는 활동도 기민하게 이루어진다. 또한, 고객과 직원, 공급자 등 전략적 파트너와의 데이터 공유 및 업무 수행을 지원함으로써 연계성(Connectivity)을 강화한다. 요컨대, RTE는 업무 프로세스 정보의 빠른 탐지와 모니터링, 실시간 분석, 그리고 조직간 협업과 신속한 대응을 추구한다.

RTE는 GE와 델, 월마트와 시스코 등의 선진기업을 중심으로 확산되고 있으며 국내에서도 LG와 삼성 등 주요 대기업들이 RTE 구현을 위한 프로세스 혁신과 IT 인프라 구축을 적극적으로 추진하고 있다. 가트너그룹은 2006년까지 RTE가 주류가 될 것으로 전망하고 있다.

RTE의 사례

GE는 모니터링 시스템을 구축하여 전세계 주요 비즈니스 활동을 매 15분마다 모니터링하고 있다. 실시간으로 진척 상황을 검토하여 위험 상황이 예견되면 각 사업부문장 및 담당자에게 e-mail 등으로 자동통보를 한다. 이를 통해 시장 변화에 대응하는 주기를 단축시키고 위험관리 기능을 향상시켰다.

델 컴퓨터는 ‘월드체인 솔루션’이라는 공급망관리 체제를 통해 제품수리 전과정에 걸쳐 재고에 대한 가시성을 확보하고 있다. 1999년 대만 지진으로 전세계적인 PC 부품 품귀 현상이 발생했을 때 컴팩을 비롯한 주요 경쟁사들이 부품 품절로 어려움을 겪었지만 델은 공급과 수요에 대한 정확한 예측을 통해 효과적으로 대응할 수 있었다.

RTE 구현 방안

가트너그룹은 RTE는 특정 기술을 의미하지 않으며, 이를 구현하기 위해서는 다양한 IT 기술을 접목해야 한다고 주장한다. 포괄적인 의미에서는 6시그마, 적기생산방식(JIT), 전사적 자원관리(ERP), 공급망관리(SCM), 비즈니스프로세스관리(BPM) 등을 결합해나가는 것도 RTE 활동으로 정의한다. 이렇듯 RTE는 단순히 특정 IT 시스템을 구축하는 데 그치지 않고 기업경영 전반에 걸친 프로세스 혁신과 통합이 병행되어야 한다. 이를 위해 해당 산업에 대한 이해와 업무 조율 능력을 갖춘 전문가의 도움이 필요하며 해당 프로세스 책임자의 참여와 지원이 요구된다.

RTE의 구현은 기업이 처한 환경 및 경영목표에 따라 다양하게 전개될 수 있으므로 RTE를 통해 구현하고자 하는 핵심역량에 대한 명확한 정의와 이를 확보하기 위한 CEO의 강력한 혁신의지가 필요하다. 더불어, 외부와의 통합을 달성하기 위해서는 기업 외부의 공급업체 및 파트너와의 신뢰관계 구축도 필수적이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9. 브랜드 페르소나

소비자들에게 꾸준히 인기를 얻고 있는 기업들의 경우 상대적으로 적은 비용으로도 브랜드 페르소나를 잘 활용하여 브랜드 가치를 높이는 경우가 많다.

페르소나란 심리학 용어로 겉으로 드러난 외적 성격을 말한다. 사람은 여러 개의 페르소나를 갖고 살고 있는데 겉으로 드러난 페르소나를 통해 타인으로부터 평가 받고 대우가 달라지게 되므로 이를 인격의 ‘가면’이라고도 한다. 브랜드 페르소나란 이를 브랜드에 적용시킨 개념으로, 소비자들은 브랜드의 진정한 성격을 알 수 없으므로 겉으로 드러난 브랜드의 페르소나를 통해 그 성격을 판단하고 평가한다는 것이다. 기업의 입장에서는 자사의 브랜드 가치를 높이기 위해 브랜드의 페르소나를 적절히 관리할 필요가 있는데, 브랜드 페르소나를 관리하는 기법을 흔히 ‘페르소나 마케팅’이라 부르기도 한다.

페르소나 마케팅을 지속적으로 실행하면 적은 비용으로도 높은 효과를 볼 수 있다. 일례로, The Body Shop은 ‘자연주의’를 내세우며 포장 용지의 활용과 수익금의 사회환원, 동물 실험의 금지 등을 통해 ‘친환경 기업, 친환경 제품’으로 소비자의 마음속에 확실하게 자리 잡았고, 비싼 언론매체를 통한 광고 없이도 성공적으로 브랜드 가치를 높일 수 있었다.

그렇다면 ‘브랜드 페르소나’를 효과적으로 관리하기 위해서는 어떤 노력이 필요할까.

차별화 된 개성

브랜드 페르소나의 구축을 위해서는 단순한 이미지 이상의 개성이 필요하다. The Body Shop의 ‘자연주의’ 외에도 소니- ‘재미, 즐거움’, 맥도날드- ‘스피드, 미국적 문화’, 나이키-‘Just do it, 스포티함’ 등 글로벌 브랜드들을 떠올리면 꼬집어 말할 수는 없지만 비슷하게 연상되는 개성이 존재한다. 영국의 Virgin그룹은 음반회사로 시작했지만 ‘도전 정신’과 ‘창의력’을 내세워 항공, 철도, 호텔, 영화관, 복권 등 다양한 사업영역에 성공적으로 진출했다. 소비자들은 Virgin이 신사업에 진출하면 뭔가 새롭고 도전적이고 색다를 것이라는 기대를 했고, 그 기대를 발판으로 Virgin의 성장은 가능했음은 물론 이런 기업들의 차별화된 개성은 그저 구호로 내세우기만 한다고 받아들여지는 것은 아니다. 고객과의 모든 접점을 통해 선정된 개성에 맞는 활동을 지속해야 하고 기업의 개성에 반하는 일은 과감히 포기해야 한다. 앞서 예로든 Virgin그룹의 경우 리처드 브랜슨 회장의 기행-열기구로 세계일주, 탱크를 몰고 브로드웨이에 진입-으로 기업의 개성을 더욱 강화 시킨 바 있으며, 미국의 디즈니사는 자사의 개성에 어울리지 않는 사업에 대해서는 포기하거나 별도의 브랜드를 사용하는 전략을 오래 전부터 채택해 오고 있다.

실체와의 일치

‘최고가 아니면 최고라고 하지 않는다.’ 장기적으로 브랜드 가치를 높이기 위해서는 무엇보다 먼저 브랜드에 대한 소비자들의 신뢰를 얻어야 한다. 때문에 자사의 강점을 발굴하고 그 강점을 주장할 수 있는 시장에서부터 기업의 이미지를 구축해 나가는 것이 중요하다. 고급차 시장에 성공적으로 진입한 ‘렉서스’는 기존의 고급차들이 지니고 있는 최고의 성능(벤츠)이나 최고의 주행능력(BMW), 최상의 안전(볼보) 등에서 렉서스가 최고라고 주장하지 않았다. 대신 ‘동일한 품질, 최저의 가격’이라는 이미지를 내세워 국내 시장은 물론, 북미와 유럽 시장에서 성공할 수 있었다. 앞서 예로든 The Body Shop의 경우도 포장지의 재활용, 동물실험 금지 등 그 브랜드의 이미지에 맞는 실체를 갖춤으로써 소비자들에게 보다 어필할 수 있었음을 알 수 있다.

페르소나의 중요성

브랜드에 대한 중요성은 누구나 인식하고 있지만 제대로 된 브랜드 관리를 실시하는 기업은 드물었던 것이 우리 기업의 현실이다. 단기적이고 일회적인 광고성 캠페인 보다 장기적이고 관리 가능한 브랜드 페르소나의 구축에 관심을 가져볼 필요가 있다.

소비자들에게 꾸준히 인기를 얻고 있는 기업들의 경우 상대적으로 적은 비용으로도 브랜드 페르소나를 잘 활용하여 브랜드 가치를 높이는 경우가 많다.

페르소나란 심리학 용어로 겉으로 드러난 외적 성격을 말한다. 사람은 여러 개의 페르소나를 갖고 살고 있는데 겉으로 드러난 페르소나를 통해 타인으로부터 평가 받고 대우가 달라지게 되므로 이를 인격의 ‘가면’이라고도 한다. 브랜드 페르소나란 이를 브랜드에 적용시킨 개념으로, 소비자들은 브랜드의 진정한 성격을 알 수 없으므로 겉으로 드러난 브랜드의 페르소나를 통해 그 성격을 판단하고 평가한다는 것이다. 기업의 입장에서는 자사의 브랜드 가치를 높이기 위해 브랜드의 페르소나를 적절히 관리할 필요가 있는데, 브랜드 페르소나를 관리하는 기법을 흔히 ‘페르소나 마케팅’이라 부르기도 한다.

페르소나 마케팅을 지속적으로 실행하면 적은 비용으로도 높은 효과를 볼 수 있다. 일례로, The Body Shop은 ‘자연주의’를 내세우며 포장 용지의 활용과 수익금의 사회환원, 동물 실험의 금지 등을 통해 ‘친환경 기업, 친환경 제품’으로 소비자의 마음속에 확실하게 자리 잡았고, 비싼 언론매체를 통한 광고 없이도 성공적으로 브랜드 가치를 높일 수 있었다.

그렇다면 ‘브랜드 페르소나’를 효과적으로 관리하기 위해서는 어떤 노력이 필요할까.

차별화 된 개성

브랜드 페르소나의 구축을 위해서는 단순한 이미지 이상의 개성이 필요하다. The Body Shop의 ‘자연주의’ 외에도 소니- ‘재미, 즐거움’, 맥도날드- ‘스피드, 미국적 문화’, 나이키-‘Just do it, 스포티함’ 등 글로벌 브랜드들을 떠올리면 꼬집어 말할 수는 없지만 비슷하게 연상되는 개성이 존재한다. 영국의 Virgin그룹은 음반회사로 시작했지만 ‘도전 정신’과 ‘창의력’을 내세워 항공, 철도, 호텔, 영화관, 복권 등 다양한 사업영역에 성공적으로 진출했다. 소비자들은 Virgin이 신사업에 진출하면 뭔가 새롭고 도전적이고 색다를 것이라는 기대를 했고, 그 기대를 발판으로 Virgin의 성장은 가능했다.

물론 이런 기업들의 차별화된 개성은 그저 구호로 내세우기만 한다고 받아들여지는 것은 아니다. 고객과의 모든 접점을 통해 선정된 개성에 맞는 활동을 지속해야 하고 기업의 개성에 반하는 일은 과감히 포기해야 한다. 앞서 예로든 Virgin그룹의 경우 리처드 브랜슨 회장의 기행-열기구로 세계일주, 탱크를 몰고 브로드웨이에 진입-으로 기업의 개성을 더욱 강화 시킨 바 있으며, 미국의 디즈니사는 자사의 개성에 어울리지 않는 사업에 대해서는 포기하거나 별도의 브랜드를 사용하는 전략을 오래 전부터 채택해 오고 있다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10. 체리 피킹(Cherry Picking)

자사의 제품 중 특정 품목만을 구입하는 체리 피킹 현상은 마케팅 활동의 생산성을 저하시킨다. 체리 피킹을 방지하기 위해서는 전체 관점에서의 균형있는 관리가 필요하다.

체리나무로 가득한 과수원에 빈 봉투를 가지고 들어간다. 가까운 체리 나무에서 탐스럽게 잘 익은 체리를 딴다. 가장 좋아보이는 체리 몇 개를 따고 난 다음에는 보통 옆의 나무로 이동해서 또 좋아보이는 체리를 딴다. 체리를 따는 사람 입장에서는 가장 합리적인 선택이지만, 과수원 주인의 입장에서는 반가운 일이 아니다. 좋은 것만 따가면 남은 체리는 어떻게 하라는 말인가.

체리 피킹은 이처럼 어떤 대상에서 좋은 것만 골라가는 행위를 일컫는 말이다.

체리 피킹은 금융권에서 흔히 사용된다. 예컨대, 프라이빗 뱅킹에서 거래 규모와 수익률이 높은 고객만 골라서 유치하는 것, 또 특정 펀드에 우량 자산만 골라서 편입하는 것 등을 체리 피킹이라고 한다. 그러나, 기업 입장에서 보다 중요한 체리 피킹은 마케팅 영역에서 발생한다.

마케팅에서의 체리 피킹

마케팅에서의 체리 피킹은 고객이 특정 브랜드 혹은 회사의 제품 중에서 일부 제품만을 구입하는 현상을 의미한다. 체리 피킹은 고객이 최대한 합리적인 구매를 한 결과일 수도 있으므로, 고객 입장에서는 나쁠 게 별로 없다. 그러나, 기업에게는 부정적 영향을 미친다. A라는 종합 남성 의류 브랜드가 있다고 하자. 고객이 이 회사의 다양한 제품 중에서 주로 바지만을 구입한다면 A 브랜드의 수익성을 높이기 어렵다. 다양한 제품 라인이 팔리든지, 단품만이 팔리든지 간에 브랜드를 알리고, 브랜드 이미지를 구축하는데 들어가는 비용은 크게 다르지 않기 때문이다.

체리 피킹, 왜 나타나는가

모든 브랜드에서는 체리 피킹 현상이 똑같이 나타나는 것은 아니다. 유난히 체리 피킹이 더 많이 나타나는 브랜드가 있는가 하면, 그 현상이 두드러지지 않는 브랜드도 있다. 기업 입장에서는 당연히 체리 피킹을 약화시키는 방향으로 마케팅 노력을 기울여야 한다. 그렇다면 체리 피킹이 강하게 나타나는 브랜드는 어떤 특성이 있는가.

첫째, 특정 제품의 전문적 이미지가 지나치게 강한 경우가 많다. 전문적 이미지는 제품의 구매에 도움이 되지만, 특정 단품의 이미지가 강하면 다른 제품 라인으로의 선택을 방해할 수도 있다.

둘째, 특정 제품에 대한 판촉을 반복하는 경우에도 체리 피킹은 발생한다. 판촉 제품은 대체로 가격 대비 가치가 높다. 고객은 특정 제품을 집중 구입하게 되고, 해당 브랜드에 대한 소비자의 인식은 점점 특정 제품에만 국한되게 된다.

셋째, 유통업체의 선호에 의해서도 체리 피킹이 발생한다. 유통업체가 해당 브랜드 중에서 특정 아이템만을 중점 판매하면, 고객은 특정 아이템을 해당 브랜드의 대표 상품으로 인식하고, 계속 그 아이템만을 집중 구매할 가능성이 높아진다.

체리 피킹, 어떻게 막나

체리 피킹을 예방하기 위해서는 자사 브랜드 내의 여러 제품 라인에 대한 밸런싱과 제품 아이템별 역할 규정이 필요하다.

제품 라인 밸런싱은 제품 라인을 구성하는 여러 아이템들이 균형 있게 팔릴 수 있도록 계획하고 모니터링하는 일련의 작업이다.

라인 밸런싱이 체리 피킹에 대한 다소 수동적인 대응 방법이라면, 아이템별 역할 규정은 보다 능동적인 대응 방법이다. 이는 제품 아이템들을 초기 시장 침투용, 단기 판촉용, 이미지 제고용, 주력 매출 확보용 등으로 구분하여 명확한 임무와 역할을 부여하고, 그 역할에 걸맞게 제품을 개발하고 판매하는 활동이다.

어느 정도의 체리 피킹은 자연스러운 현상이다. 그러나 이것이 브랜드 이미지를 좁히고 기업의 수익을 줄이는 부작용으로 이어지는 것은 막아야 한다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11. 부자데(Vu ja de)

 

이미 전에 수백 번 경험한 것도 마치 첫 경험처럼 느끼고 행동하는 것이 부자데형 사고방식이다.

매일 같이 반복되는 일도 다르게 바라보고 새로운 열정을 불러 일으킬때 끊임없는 자기발전이 가능하다.

데자부(De ja vu)라는 심리학 용어가 있다.

우리말로 번역하면 기시감(旣視感)이라고 하는데, 실제로는 체험한 일이 없는 현재의 상황을 전에 체험한 것처럼 똑똑히 느끼는 현상을 일컫는 말이다.

‘왜 지식경영이 실패하는가(Knowing Doing Gap)’으로 유명한 로버트 서튼 스탠포드 대학교 교수는 이 데자부에 대비되는 개념으로 부자데형 사고 방식을 강조한다.

즉, 이미 전에 수백 번 경험한 것을 마치 첫 경험처럼 느끼고 행동하라는 것이다.

로버트 서튼 교수는 1980년대에 수많은 요트대회에서 수상한 경력이 있는 제프 밀러에게서 이 용어를 처음 들었다고 한다.

생화학 박사이기도 한 밀러는 “훌륭한 요트 선수는 ‘늘 해 오던 것을 완전히 새롭게 보는’ 부자데형 사고방식을 가지고 있는데, 이 사고방식을 가지고 있으면 어떤 경기에서건 조그만 교훈이라도 배울 수 있으며 요트에 대한 열정도 항상 지속된다” 라고 말했다고 한다.

서튼 교수는 혁신적인 사람이나 기업에게서도 이런 사고방식을 가지고 있다는 것을 발견했다 한다.

사실, 빠르게 변화하는 현대 사회에서 기업들은 늘 새로운 것에 목말라 있다.

이전의 것과는 확연히 다른 새로운 그 무엇이 제시되기를 바라고 있는 것이다.

그런데 문제는 그렇게 뾰족한 그 무엇이 좀처럼 발견되기 어렵다는 것이다.

설혹, 새로운 그 무엇이 있다 하더라도 그것을 받아들이는 것은 더 어려운 경우가 많이 있다.

왜냐하면 그것을 받아들이는 사람의 관점이 변하지 않기 때문이다.

아무리 새로운 그 무엇을 가지고 온다 하더라도 데자부형 사고에 익숙한 사람들만 모여있다면 새로운 것도 새롭게 유지될 수가 없다.

새로운 그 무엇도 이전의 사고체계에 끼워 맞춰질 뿐이다.

그 결과, 새로운 것도 너무나 익숙한 그래서 편안한 것으로 전환되고 기업과 사람의 관점은 변하지 않을 가능성이 크다.

이런 분위기가 만연한 곳에서 가장 많이 회자 되는 말이 ‘뭐, 별거 없네’, ‘이거, 예전에 다 했다가 실패했던 것이야’ 라는 투의 말들이다.

반면, 부자데 형 사고방식을 가지고 있는 사람들이 모여 있다면 상황은 전혀 다르게 흘러간다.

경쟁사들이 이제 더 이상 새로운 게 있겠나 할 그 때에 전혀 다른 것을 창출해 내곤 한다.

사실, 자세히 들여다보면 전혀 다른 것에 대한 정보를 경쟁사가 전혀 모르는 경우는 거의 없다. 제대로 될 수 없을 거라는 생각에 쉽게 포기해 버린 것이 문제다.

한번쯤은 새로운 가능성을 탐색은 해 보았지만 그저 그렇다는 평가가 두려워 더 깊이 파고들지 못한 것이다.

결국 중요한 것은 현재 놓여 있는 상황을 전혀 다른 각도로 해석할 수 있는 신선한 관점을 어떻게 유지해 낼 수 있느냐 하는 것이다.

‘에이, 다 아는 건데’, ‘뭐가 새로운 게 있나’ 라면서 넘길만한 일 속에서 새로운 의미를 찾아내면서 자기 발전의 포인트를 발견해 나가는 초심을 유지해야 하는 것이다.

로버트 서튼 교수는 역발상의 법칙이라는 그의 책에서 부자데 사고방식을 하는 대표적인 회사로 창의력 주식회사로 불리 우는 브라이트하우스를 꼽고 있다.

코카콜라, 하디스 등과 같은 기업에 아이디어를 제공하고 아이디어 하나에 50만 달러에서 100만 달러까지 청구하는 이 기업은 업무를 굼벵이처럼 처리하는 것을 특징으로 한다고 한다.

그러나, 보수는 가장 비싸게 청구한다고 한다. 스무 명 남짓한 전체 직원이 한번에 단 한명의 고객만을 위해 두세 달을 꼬박 바쳐 창조적 작업에 매달리기 때문이다.

이런 방식을 통해 브라이트하우스는 상당한 성과를 내고 있다고 한다. 모든 일을 빨리 처리해 되도록이면 많은 고객을 대응하고, 가격은 낮게 책정하는 기존 관념을 완전히 뒤집어 엎은 것이다.

요즘 ‘쌩뚱 맞죠?’라는 표현이 장안의 화제이다. 오히려, 기업들은 일부러라도 쌩뚱 맞은 시각을 확보해야 할 필요가 있을지 모른다. 그래야 매일 같이 반복되는 일도 다르게 바라볼 수 있고 새로운 열정을 불러 일으킬 수 있기 때문이다.

 

 

 

 

 

12. 구조화된 면접(Structured Interview)

 

구조화된 면접은 기업이 원하는 인재를 효과적으로 채용할 수 있도록 돕는 유용한 도구이다.

해당 직무에 필요한 핵심역량을 명확히 파악하고 적합한 상황과 질문을 구성하는 것이 중요하다.

경쟁이 갈수록 치열해지면서 기업 성공의 핵심 키를 쥐고 있는 인재에 대한 관심 역시 더불어 증가하고 있다.

그러나 정작 채용 프로세스에서 어떠한 사람이 기업이 원하는 포지션에 적합한 능력과 태도를 가졌는지를 가려내기란 쉽지 않다.

면접은 현재까지 가장 보편적으로 활용되고 있는 인재 선발의 도구이다.

그러나 아무런 준비나 계획없이 이루어지는 면접은 기업이 지원자로부터 얻고자 하는 정보를 충분히 얻지 못하게 되고 단순한 ‘잡담’에 그칠 가능성이 있다.

또한, 면접자의 잘못된 선입견이나 오해로 부적절한 후보를 선택하는 오류를 범할 수도 있다.

구조화된 면접(Structured Interview)이란?

짧은 면접 시간 안에 지원자에 대한 충분한 정보를 얻고 지원자간의 역량의 차이를 객관적으로 판단하기 위해 많은 기업들이 구조화된 면접 기법을 활용한다.

면접을 구조화시킨다는 건 모든 지원자에게 동일한 순서에 따라 동일한 질문이 주어진다는 것이다.

면접관이 그때 그때의 느낌이나 인상에 따라 질문을 하는 것이 아니라, 사전에 묻고자 하는 면접 내용을 치밀하게 준비하여 계획대로 면접을 진행시키는 것이다. 면접자가 피면접자에 대해 가질 수 있는 주관적 판단을 최소화하고 사전에 중요하다고 확인된 역량에 대한 정보를 수집하기 때문에 짧은 시간 동안 원하는 정보를 얻기에 적합한 것으로 알려져 있다.

실제로 연구 결과에 따르면, 구조화된 면접 방식은 그렇지 못한 방식보다 적합한 지원자를 가려내는데 2배나 더 효과적인 것으로 나타났다.

구조화된 면접에서의 질문은 해당 직무에서 뛰어난 성과를 보이는 구성원들의 행동으로부터 찾아낼 수 있다. 즉, 우수한 구성원들의 공통적 특성을 파악하여 성공적인 직무 수행을 위해 필요 되어지는 역량을 체계화하고 이를 면접의 질문으로 활용하는 것이다.

이러한 질문을 표현하는 방식에 따라 구조화된 면접은 전기자료 면접, 과거행동 면접, 미래행동 면접의 세 가지의 형태로 나뉘어진다.

구조화된 면접의 세 가지 유형

전기자료 면접(Biographical Interview)은 면접관이 지원자의 이력서 내용을 중심으로 질문하는 방식인데, 면접 과정에서 얻어지는 정보를 평가할 수 있는 적합한 기준이 없으면 비구조화된 면접이 되기 쉽다. 과거행동 면접(Backward Looking Interview)은 과거의 수행이 미래 수행의 가장 좋은 예측인이라는 가정에 기반하여 지원자가 과거에 했던 일에 대한 행동적 증거를 얻어내는 방식으로 진행된다.

지원자가 과거에 했던 여러 가지 일중에서 특정 이슈를 택해서 보다 자세하게 행동의 패턴을 확인하고 회사가 요구하는 역량과의 연관성을 면밀히 분석하게 된다.

마지막으로, 미래행동 면접(Forward Looking Interview)은 과거행동 면접과 유사하지만, 지원자가 미래 상황에서 어떻게 행동할 것인지를 본다는 측면에서 차이가 있다.

즉, ‘과거에 ~한 예가 있으면 말씀해 주십시오’라고 질문하는 대신에, ‘미래 ~한 상황에서 어떻게 행동하시겠습니까?’라고 질문한다.

이 방식은 주로 경영컨설팅 회사와 같이 전략적 사고나 분석 능력, 판단력 등을 요구하는 직무에 적합한 방식으로 알려져 있다.

그러나 신입자들에게는 시간이 오래 소요되고 간혹 임기응변식의 답변을 지나치게 후하게 평가하는 경우도 있다.

구조화 면접이 성공하기 위해서는 무엇보다 해당 직무에 필요한 핵심 역량을 명확히 파악하고 이것을 지원자들로부터 끌어낼 수 있는 적합한 상황과 질문을 구성하는 것이 중요하다.

이뿐 아니라, 체계화된 면접의 틀 안에서 적절한 유연성을 갖고 지원자에 대한 보다 많은 정보를 얻을 수 있는 면접관의 능력 또한 성공의 중요한 요건이 될 것이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

13. PPL(Product Placement)

 

브랜드 인지도 제고에 효과적

007 제임스본드가 BMW 승용차를 몰고 나온다. 카메라는 자동차를 전·후·측면 등 다양한 앵글로 잡는다….

PPL은 영화나 TV 드라마 등과 같은 영상 매체에 상품을 자연스럽게 등장시켜 관객들의 무의식 속에 상품의 이미지를 심어주는 간접광고 기법이다. 예컨대, 작년 최고의 인기 드라마인 ‘파리의 연인’에서 남자 주인공은 모 회사의 최신 휴대폰을 자주 사용하는 모습을 보여주었는데, 방영 기간 중 휴대폰 매출이 2배 이상 증가하였다고 한다.

최근 기업이 PPL을 활용하는 추세가 늘고 있는 이유는 다음과 같다. 첫째, 자연스럽게 브랜드 수용도를 높일 수 있다.

기존의 광고가 가진 가장 큰 약점 중에 하나는 광고에 대한 낮은 신뢰도와 수많은 광고물로 인한 심리적 거부감이었다.

하지만 영화, 드라마에 등장하는 일상적인 제품들은 극의 현실감을 높여주는 역할을 하므로 시청자들에게 자연스럽게 수용될 수 있다.

둘째, 2차 파급 효과를 기대할 수 있다. 영화를 보기 위해 극장을 찾은 관객만이 PPL의 대상 소비자가 아니다. 영화가 극장에서 막을 내린 이후에도 비디오, 케이블 TV, 공중파 방송 등 다양한 매체를 통해 PPL의 노출률은 기하 급수적으로 확대될 수 있다.

셋째, 세계 시장을 타깃으로 하는 글로벌 기업의 경우 PPL은 효과적일 수 있다. 영화가 성공을 거둘 경우 전세계 관객을 끌어 모을 수 있는데, 이는 다른 어떤 매체와도 비교가 안될 만큼 효과적인 마케팅 수단이라 할 수 있다. 예컨대, 영화 메트릭스 후속 편에는 국내 모 전자업체의 휴대폰이 등장하여 미국, 유럽 등의 소비자에게 큰 관심을 끌었다.

기업이 PPL을 효과적으로 활용하기 위해서는 다음과 같은 점에 유의해야 한다. 우선, 체계적인 관리를 통해 PPL의 부정적 효과를 막아야 한다. 영화나 드라마에서 자사의 제품이 노출되는 횟수가 많을수록 브랜드 인지도가 높아진다고 생각할 수 있다. 하지만 지나치고 의도된 연출에 의한 노출은 브랜드 이미지에 해를 미칠 우려가 있다. 자연스럽고 적합한 상황에서 출연 배우의 연기와 더불어 노출될 경우에 오히려 효과적이다. 특히 이러한 부정적 효과가 더욱 우려되는 분야는 드라마라고 할 수 있다. 예컨대, 최근 인기 리에 종영된 모 드라마에서는 극중 냉동고, 생식 등에 관한 효과를 지나치게 강조해 시청자의 빈축을 산 경우가 있었다.

다른 마케팅 활동과의 협력이 필요

둘째, PPL은 단순히 영화나 드라마 속 일시적인 제품 노출 차원에서 이루어져서는 안 된다. 제품 노출 효과를 극대화 하기 위해서는 다른 마케팅 활동과의 적극적인 협력을 고려할 필요가 있다. 따라서 PPL은 통합적 마케팅 커뮤니케이션(IMC: Integrated Marketing Communication) 차원에서 이루어져야 한다. 최근 단순히 제품 노출에 불과하던 PPL을 이벤트, 홍보 전시회, 공동 프로모션, 게임, 뮤직 비디오 등에 활용하는 사례가 속속 등장하는 이유도 여기에 있다. 이러한 통합 마케팅 활동의 효과를 증대 시키기 위해서는 다양한 수단들의 전략적 역할을 비교 검토하고 브랜드 이미지의 명료성과 일관성을 더욱 높일 필요가 있다. 예컨대, 국내 모 화장품 업체는 영화 ‘시티 오브 엔젤’의 영화 포스터 비주얼을 이용한 해외 영화사와의 공동 프로모션 전략을 활용하여 브랜드 컨셉트와 어울리는 영화 주인공이 마치 자사 제품을 사용하는 것처럼 보이도록 해 호응을 얻은 바 있다.

마지막으로, PPL로 인한 소비자의 관심이 증폭되도록 시의 적절한 화제를 제공하는 것이 중요하다. 화제는 소비자의 호기심을 자극하여 구매로 유도할 가능성을 높여줄 수 있으며, 이런 활동이 긍정적인 구전과 결합된다면 더욱 좋은 성과를 기대할 수 있다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

14. 유한킴벌리 모델

 

4조 교대제와 평생 학습으로 대표되는 유한킴벌리 모델이 노동자·기업·국가를 모두 살리는 새로운 돌파구가 될 수 있을 것인지 주목 된다.

새로운 도전-4조 교대제

1993년 유한킴벌리에서 3번째로 문을 연 대전 공장은 기존의 3조 3교대제 대신 4조 3교대제를 채택했다. 3조 3교대제는 3개 조가 쉬지 않고 서로 돌아가면서 근무하는 데 반해, 4조 3교대제는 직원들을 4개 조로 나눈 후 하루 24시간을 3개 조가 8시간씩 나누어 일하고 나머지 1개 조는 예비조로 편성되어 휴식을 취하거나 교육을 받는 시스템이다. 이 근무 체제 하에서 근로자들의 근무 시간은 줄고 쉬는 날은 늘어나게 된다.

대전 공장의 4조 3교대가 성공적이라고 판단한 유한킴벌리의 경영진은 이를 전사로 확대 적용하고자 했다. 그러나 군포·김천공장 노조는 조합원 투표를 거쳐 4조 3교대 대신 4조 2교대를 제안했다. 4조 2교대는 2개 조가 12시간씩 근무하는 동안 나머지 2개 조는 휴식을 취하고, 그 다음에는 쉬고 있던 2개 조가 작업에 투입되고 이전에 근무한 2개 조는 쉬는 시스템이다.

평생학습을 통해 지식노동자로 거듭나

유한킴벌리는 고정자산을 중시하고 노동을 통제해야 하는 비용으로 바라보던 시각에서 벗어나, 노동자를 기업 가치 창출의 원천으로 인식하고 있다. 유한킴벌리의 경영진은 구성원들이 공부하고 교육을 받지 않으면 퇴보할 수밖에 없다는 믿음을 가지고, 인적자본의 육성을 위해 4조 교대제를 효과적으로 활용하고 있다.

구성원들은 4조 2교대제 하에서 4일 근무 후 쉬는 4일 동안 교육을 받는다. 따라서 4조 교대조에서 예비조는 ‘평생학습조’로 불리고 있다. 유한킴벌리는 평생학습조를 통해 직원들이 새로운 지식을 끊임없이 학습함으로써 단순한 육체노동자에서 지식노동자로 탈바꿈하게 만들고, 이 지식노동자들에 의해 회사가 발전하는 선순환 사이클을 이루고 있다. 실제로 군포공장의 경우 1인당 교육시간은 1998년 연간 54시간에서 2002년에 300시간으로 늘어났고, 대전공장은 초기부터 약 280~300시간의 교육을 시행하고 있다. 그 결과 1인당 제안건수는 1998년 4.3개에서 2002년에는 8.1개로 늘어났다.

 

노동자·기업·국가 모두가 Triple Win

4조 교대제를 도입하면서 유한킴벌리는 다른 기업보다 50% 정도의 인건비를 더 부담하고 있지만, 대신 생산성 향상을 통해 이를 만회하고 있다. 4조 교대제는 3조 3교대제에 비해 공장 가동률이 30% 정도 증가하였고, 시간당 생산량은 2배로 향상되었다. 대전·군포·김천의 세 공장 모두 킴벌리클라크 사가 127개국에서 운영중인 156개 공장들 가운에 생산성 1위를 달리고 있다. 불량률도 미국의 공장에서는 100만개 중 19.4개의 불량품이 나오고 있지만, 대전은 0.48개, 군포공장은 0.97개에 불과하다.

유한킴벌리 모델이 주목 받는 또다른 이유는 고용 없는 성장 문제를 해결할 수 있다는 점이다. 유한킴벌리 모델을 모든 기업에 적용하면 기존 인력보다 25~30% 정도의 고용 증대 효과를 기대할 수 있다. 더 나아가 4조 교대제를 통해 생산성을 증가시켜 성장하면 사업에 대한 투자가 그만큼 더 늘어나고, 이는 다시 새로운 일자리 창출로 이어질 수 있다.

혹자는 유한킴벌리의 새로운 패러다임을 3쿠션 효과라고 부르기도 한다. 예비조 방식으로 고용을 증가시키고, 이를 학습과 연결해서 지식노동자를 양성하고, 그 지식노동자가 생산 현장에서 생산성을 높임으로써 국가 경쟁력을 높인다는 의미에서다.

유한킴벌리 모델이 고용 안정과 생산성 향상의 새로운 돌파구가 될 수 있을지 관심을 갖고 지켜 볼 일이다.

4조 교대제와 평생 학습으로 대표되는 유한킴벌리 모델이 노동자·기업·국가를 모두 살리는 새로운 돌파구가 될 수 있을 것인지 주목 된다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

15. KRI 선행 지표의 유용성

 

ERM의 다양한 산출물 가운데 핵심적인 부분은 KRI 선행 지표이다. 이를 통해 전사 차원에서 위험의 사전 관리가 가능해 질 수 있다.

KRI 선행 지표는 ERM의 핵심 가치

최근 우리 기업들 가운데 전사적 위험 관리(ERM : Enterprise Risk Management)의 도입이 가시화 되고 있다. 여기에는 일련의 회계 부정 사태, 샤배인-옥슬리법 제정 등 2000년대 초반 이후 새로운 움직임의 영향을 배제할 수 없을 것이다.

지난 해 9월에는 미국의 주요 회계, 감사 위원회 조직인 COSO에서는 기존 내부 통제 관점에서 ERM 관점의 새로운 기업 리스크 관리 프레임웍을 확정 발표하였다. 3백여 페이지에 달하는 COSO 보고서에서는 구체적인 리스크 관리 방안으로 KRI(Key Risk Indicator) 관리, 내부 프로세스 개선, 적절한 보고 시스템, 사전 대비가 불가능한 경우의 시나리오 플랜 등의 대안들을 제시하고 있다.

다양한 대안 가운데 KRI는 좀 더 특별한 의미를 가지고 있다. 구체적으로 KRI는 선행 지표와 후행 지표로 구분된다. 선행 지표는 위험 사건의 발생 가능성, 혹은 사전 예측 정보를 제공하며, 후행 지표는 리스크 발생 이후의 사후 결과를 보여준다. ERM의 다양한 산출물 가운데서도 가장 핵심적인 부분은 KRI 선행 지표이다.

KRI 선행 지표의 실제적 의미

가상적인 예로 ‘A 자동차 보험사 상담원의 업무 이탈’ 리스크를 보자. 만약 위급한 사고를 당한 고객들이 단 10분이라도 상담 연결이 안 되는 경우 해당 기업은 상당한 이미지 타격을 입을 수 있다. 여기서 후행 지표는 ‘상담원의 이탈율’로 볼 수 있다. 어느 정도 관리 체계가 잡힌 회사라면 이미 콜센터의 주요 KPI(Key Performance Indicators) 지표로 반영되어 있을 것이다.

선행 지표는 상담원 이탈을 초래하는 불만족 원인의 수준을 사전에 알려주게 된다. 과중한 업무 부담, 급여 불만족, 전반적인 조직 만족도 저하 등이 대표적이다. 이를 KRI 선행지표화 한다면 일인당 전화 응대 건수, 경쟁사 대비 급여 수준, 상담원 조직 만족도 서베이 점수 등이 될 것이다. 아직까지 대부분의 우리 기업에서 KRI 지표의 정의나 관리는 부족한 현실이다. 그렇다면 이러한 지표들을 선행 관리하게 되면 어떤 좋은 점이 있을까. 한 마디로 정리하면 ‘전사 차원에서 위험의 사전 관리가 가능해 진다’라는 점이다.

전사 차원에서 위험을 사전 관리

먼저 위험의 사전 관리라는 의미를 보자. A 자동차 보험회사는 KPI에 대해서는 둘째가라면 서러울 정도로 철저히 관리하고 있다. CEO는 최근 상담원의 이탈율을 보고 받고 센터 담당자를 닦달한다. 담당자는 그제야 서둘러 회식 자리를 마련하고, 상담원 별 면담을 실시한다. 만약 사전에 KRI 선행 상담원들의 콜 대응 건수의 2배 폭증, 경쟁사와의 임금 격차 확대, 상담원 조직 만족도 등을 사전에 인지했다면 손실을 최소화 할 수 있었을 것이다.

전사 차원의 관리 역시 중요한 의미를 가진다. KRI 선행 지표는 ‘전사 공통 언어(Common Language)’로서 센터장 뿐 아니라 경영진에게 동일한 의미로 통용된다. 굳이 별도의 작업을 하지 않더라도 전사적으로 통일된 지표를 적정한 주기로 관리함으로써 리스크 발생 가능성을 어렵지 않게 확인 할 수 있다. 나아가 다수 센터간 동일한 지표 적용으로 쉽게 해법을 끌어낼 수도 있게 된다. 서울 센터의 응대 건수가 1인당 100건, 대전이 20건이라면 대전 인원을 서울로 전보하여 업무 부담을 균등하게 할 수 있다.

‘측정되지 않으면 관리할 수 없다’라는 말이 있다. KRI 선행 지표는 KPI에 머물러 있는 우리 기업에게 더 근본적인 인식 전환을 요구를 하고 있다. 위험이 ‘사전 정의(define) 되지 못하면’ 측정도, 관리도 어렵다는 것이다. 분명 COSO가 제시하는 내부 프로세스 개선, 보고 시스템, 시나리오 플랜 등은 효과적인 KRI 지표 정의 이후의 단계이다. 나아가 명확한 원인 분석을 통해, 적절한 KRI 선행 지표가 정의되었다면 기타 개선 대안 실행으로 자연스럽게 연결될 수도 있을 것이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

16. 노노스(NONOS)족

 

최근 트렌드 가운데 하나로 족(族) 문화가 유행하고 있다. 2005년에 주목할 만한 노노스족에 대한 의미를 되짚어 보고, 향후 노노스 트렌드를 전망해 본다.

보보스족, 프리터족, 디지털네이티브족, 노마드족, 웰빙족, 코쿤족, 슬로비족, 다운쉬프트족, 펌족, 디카족, 블로그족(Blogger) 등. 지난해 히트어들을 살펴보면, 유난히 ‘족’이라는 단어가 눈에 띈다. 특히 신세대일수록 독특한 라이프스타일과 사고방식 등을 공유한 사람들끼리 자신들을 ‘족(族)’이라는 말로 그룹화하고, 그들만의 개성과 독자적인 노선을 뚜렷이 드러내는 경향이 강하다. 그렇다면 2005년 한 해를 풍미할 만한 ‘족’은 무엇일까? 올해 트렌드 전망에서 다양한 족들이 유행할 것으로 예견하고 있지만, 그 가운데 특히 노노스(NONOS)족이 주목을 끌고 있다.

노노스(NONOS)族은 누구인가

‘노노스족’을 처음으로 사용한 곳은 프랑스의 대표적인 트렌드 정보기획사인 넬리로디(Nelly Rodi)로 알려져 있으며, 지난해 말 유명 패션 업체들이 자사의 로고를 감춘 새로운 제품들을 선보이면서, 인터넷과 입소문을 타고 빠르게 번져나갔다. 먼저 일반적인 노노스족의 의미를 살펴보자. 과거에는 소비자 스스로가 명품족임을 과시할 수 있도록, 명품 로고나 브랜드가 눈에 띄게 씌어진 제품들이 선호되었다. 그러나, 가짜 명품(짝퉁)의 유행과 함께 명품의 희소성이 떨어지게 되자, 일부 패션 업체들이 전략적으로 자사의 브랜드를 숨긴 신규 모델들을 출시하게 되었으며, 이러한 브랜드를 숨긴 명품을 즐겨 찾는 신흥 명품족을 노노스족이라고 부르고 있다.

노노스(NONOS)족의 숨은 의미

그러나 노노스(NONOS)라는 말을 어원적으로 풀이해보면, 다소 다르게 해석할 수 있다. 노노스란, ‘노 로고 노 브랜드(No Logo, No Brand)’의 줄임말로, 겉으로 드러난 브랜드 집착하기 보다는 내실을 중시하는 성향을 나타내고 있다. 이 경우 노노스족은 이러한 가치관이 라이프 스타일에 투영되어 정신적 가치를 추구하고, 삶의 질을 높이고자 하는 욕구가 높은 사람들이다. 물론 노노스족에 대한 이러한 관점은 현재 통용되는 노노스족의 의미와 어느 정도 차이가 있는 것이 사실이다. 그 동안 노노스족의 진정한 의미를 되새겨 볼 틈도 없이 빠르게 전파된 나머지, 그 의미가 다소 편향적으로 전해진 것은 아닌가 생각하게 하는 대목이다.

노노스 트렌드의 양분화 전망

관점에 따라 노노스족에 대한 이해가 달라질 가능성이 높은 만큼 향후 노노스 트렌드도 양극화될 것으로 전망된다.

첫째, 명품임을 드러내지 않는 제품을 선호하는 소비자들이 노노스족의 주류로 자리잡을 것이다. 전통적인 LV마크를 없앤 루이비통(Louis Vuitton)이나, F로고 대신 화려한 색상과 독특한 재질의 핸드백을 선보이고 있는 팬디(Fendi) 등 현재 명품 패션 업계에서 노노스 트렌드를 적극 활용하는 추세가 이를 반영한다. 둘째, 겉으로 드러난 가치 보다는 제품의 내실과 정신적 가치를 중시하는 노노스족들도 서서히 자리를 잡게 될 것이다. 특히 이러한 노노스 트렌드는 패션 업계뿐만 아니라, 가구, 레스토랑 등 일상생활에 다양하게 확대될 것으로 보인다. 예를 들어, 간판이나 메뉴는 눈에 띄지 않지만, 음식 맛으로 입소문이 난 레스토랑이나, 화려한 로고를 숨기고 독특한 디자인과 재질을 강조한 인테리어 가구 등을 들 수 있다.

지난 한해 의식주에 걸쳐 일대 변화를 몰고온 웰빙족만큼이나, 노노스족이 인기를 얻을 수 있을지 눈여겨볼 만 하다. 다만 웰빙 트렌드가 지나치게 상업적으로 남용되면서, 웰빙의 정신과 내면적 가치는 다소 퇴색된 점을 경계해야 할 것이다. 노노스의 본래 의미대로 내실을 중시하면서, 조용하지만 당당하게 개성을 표현하는 ‘노노스 트렌드’가 정착되기를 기대해 본다.

최근 트렌드 가운데 하나로 족(族) 문화가 유행하고 있다. 2005년에 주목할 만한 노노스족에 대한 의미를 되짚어 보고, 향후 노노스 트렌드를 전망해 본다.

보보스족, 프리터족, 디지털네이티브족, 노마드족, 웰빙족, 코쿤족, 슬로비족, 다운쉬프트족, 펌족, 디카족, 블로그족(Blogger) 등. 지난해 히트어들을 살펴보면, 유난히 ‘족’이라는 단어가 눈에 띈다. 특히 신세대일수록 독특한 라이프스타일과 사고방식 등을 공유한 사람들끼리 자신들을 ‘족(族)’이라는 말로 그룹화하고, 그들만의 개성과 독자적인 노선을 뚜렷이 드러내는 경향이 강하다. 그렇다면 2005년 한 해를 풍미할 만한 ‘족’은 무엇일까? 올해 트렌드 전망에서 다양한 족들이 유행할 것으로 예견하고 있지만, 그 가운데 특히 노노스(NONOS)족이 주목을 끌고 있다.

 

 

 

 

 

17. Saladent

 

Saladent란 경쟁이 치열한 디지털 시대에 살아남기 위해서 직장에 다니면서(Salaried) 학생처럼 공부하는(Student) 사람을 의미한다.

Saladent의 등장 배경

인터넷 등 디지털 기술의 활성화는 지식·정보를 무제한적으로 창출하고, 모든 사람들이 언제, 어디서든 이러한 지식과 정보에 리얼타임으로 접근 가능하도록 함으로써 기업의 모습을 부문간 장벽과 제약이 없는 무경계 조직(Boundaryless organization)으로 획기적으로 바꾸어 놓고 있다. 이에 따라 기업 경쟁력의 원천도 자본, 설비 등 유형적인 것에서 지식·정보 등 무형적인 것으로 완전히 전환되었다. 또한 새로운 지식을 빠르게 흡수하여 창조적인 아이디어를 가지고 끊임없이 조직에 새로운 부가가치를 창출·제공하는 지식 근로자(Knowledge worker)들이 인정받는 시대가 되었다.

디지털 환경의 활성화는 직장의 개념도 바꾸어 놓았다. 조직 구성원들은 한 직장에 얽매이지 않고, 자신의 시장 가치에 따라 이동하는 현상이 일반화되고 있으며 이제는 직장 이직 횟수가 많은 사람이 능력 있는 사람으로 인정 받는 시대가 되어 가고 있다. 평생 직장(Employment)에서 평생 직업(Employability) 개념으로 사회 구성원들의 직업관이 확실히 바뀌고 있는 것이다. 평생 직업 시대에 고용 불안을 해소하고 시장 가치를 높이기 위해 조직 구성원 개개인은 그 어느 때보다도 자신의 능력과 전문성을 강화하여 지식 근로자가 될 필요가 있다. 시간의 흐름에 따라 자연히 얻어지는 단순한 직장 경력이나 경험은 고용 시장이 유연화될 경우 별다른 힘을 발휘하지 못한다. 대신 개인이 지닌 전문성은 강력한 무기가 된다.

Saladent의 정의

조직내 구성원의 전문성 강화를 위한 주요 방법으로 끊임없는 학습을 들 수 있다. 학습은 이제 모든 조직 구성원들이 반드시 일상적으로 계속해야 하는 당위적인 활동이며, 지식·정보화 시대에 생존하기 위한 필연적인 활동이다.

특히, 최근 많은 직장인들이 Saladent가 되어 학습을 통한 전문성 확보에 열을 올리고 있는 점도 이를 뒷받침 해 준다고 볼 수 있다. Saladent란 Salaried와 Student의 합성어로 경쟁이 치열한 디지털 경제 시대에 살아 남기 위해서 직장에 다니면서, 학생처럼 공부하는 사람, 즉, 주경야독(晝耕夜讀)하는 직장인을 의미한다. 특히, Saladent들은 야간 MBA 과정, 전문 분야 석사 학위 과정, 단기 및 중기 어학 과정, 6개월 전문가 양성 과정, 파트타임 박사 학위 과정 등 각자의 니즈에 맞게 교육 프로그램에 다양하게 참여하고 있다.

 

Saladent의 활성화 조건

앞으로 전문 지식·자격증·학위 등을 얻기 위해 Saladent가 되는 조직내 구성원 비율은 지속적으로 증가할 것이다. 따라서 조직 차원에서 구성원들의 Saladent화를 방관하거나 소극적으로 대응하기보다는 오히려 조직내 모든 구성원들을 지식 근로자화 한다는 관점에서 보다 적극적으로 지원하는 자세가 필요하다. 예를 들어 교육비 지원을 확대하거나 교육 프로그램을 구성원들에게 체계적으로 소개해 주는 등의 활동이 필요하다. 이렇게 되면 조직 구성원들의 Saladent화가 기업에 단기적으로는 비용을 증가시킬 수 있지만 중장기적으로 보면 조직 경쟁력을 강화하는 수단이 될 수 있다.

결국 조직 구성원들은 자신의 몸값은 자신이 몸담고 있는 조직에 제공해 줄 수 있는 부가가치에 의해 결정된다는 사실을 명확히 인식하여 Saladent화가 개인의 필요만을 채워주는 수준에 머물지 않고 조직에 기여하는 전문성 확보로 연결되도록 노력을 경주해야 한다. 또한 조직 차원에서도 구성원들을 가치 창출의 원천, 수익 창출의 주체로 인식하고 Saladent화를 보다 적극적으로 지원해야 할 것이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

18. 윔블던 효과(Wimbledon Effect)

 

금융시장 개방 이후 ‘국내 시장에서 외국 기업들이 활개를 치고 다니는 반면 자국 기업들은 부진을 면하지 못하는 현상’ 을 의미하는 ‘윔블던 효과’가 우리 경제의 주요 화두로 떠오르고 있다.

최근 ‘윔블던 효과(Wimbledon Effect)’란 말이 심심치 않게 들린다. 언뜻 테니스와 관련이 있을 것 같지만 이 말은 의외로 경제에 관한 대화에서 많이 등장하는데 쉽게 말해 ‘국내 시장에서 외국 기업들이 활개를 치고 다니는 반면 자국 기업들은 부진을 면하지 못하는 현상’을 의미한다.

영국의 테니스 부진에 빗댄 표현

윔블던 효과의 어원은 물론 테니스에서 왔다. 널리 알려진 대로 윔블던 테니스 대회의 주최국은 영국이다. 하지만 우승 트로피는 거의(최근에는 완전히) 매년 외국인이 차지한다. 인터넷에서 윔블던 테니스 우승자를 검색해 보자. 남자부의 경우 초기 우승을 독식하던 영국 선수들이 1950년대 이후론 아예 자취를 감춰버린다. 여자부의 경우에는 사정이 조금 낫지만 1970년대 이후 영국 선수가 우승컵을 차지한 적이 없다.

이 말이 경제와 연관을 맺게 된 것은 1986년 영국 정부가 대대적인 금융시장 규제 완화를 시행하면서부터다. 당시 영국 정부는 런던 금융시장이 국제 금융거래의 중심에서 밀려날 위기에 처하자 은행 구조조정과 함께 대규모 규제 완화 조치를 취했다.

이 과정에서 자생력이 부족한 영국 은행들은 외국 금융기관에 합병되는 처지에 놓였다. SG워벅, 베어링 등 대형 은행들이 외국계 금융회사에 인수되었고, 동시에 외국의 대형 금융사들이 영국에 본격 진출했다. 이런 상황에서 영국은 윔블던 테니스에서처럼 다국적 금융사에 거래 장소만 제공한다는 자조 섞인 뜻으로 ‘윔블던 효과’란 말이 등장했다고 한다.

국내 금융시장에서도 쓰이기 시작

그런데, 이 표현이 얼마 전부터 우리나라에서도 쓰이기 시작했다. 금융 부문의 규제 철폐를 통해 외국 자본이 국내 금융 시장에 본격 진출하기 시작했기 때문이다. 지난해 증시에서 외국인들이 차지한 비중은 시가총액의 40%를 넘어섰다.

은행권의 경우 한미은행을 합병한 미국계 투자은행 씨티은행이 한국씨티은행을 출범시킨 데 이어 영국계 투자은행인 스탠다드차타드은행(SBC)이 최근 제일은행 인수를 확정지었다. 외환은행의 경영권은 독일계 투자은행인 코메르츠방크에서 미국계 펀드인 론스타로 넘어가 있다. 외국계 자본의 행보는 당연히 국내 은행가를 초긴장 상태에 몰아넣었다. 일부에서는 토종과 외국계간의 ‘은행 전쟁(Bank War)’이란 용어까지 공공연하게 사용하고 있다. 외국계 금융사들은 앞으로 40조원 규모인 국내 인수합병(M&A) 시장에서의 영향력도 더욱 강화할 전망이다. 이에 따라 국내 금융시장에서 윔블던 효과는 갈수록 심화될 전망이다.

현재 국내에서 쓰이고 있는 윔블던 효과는 다소 부정적인 뉘앙스가 강하다. 그러나 외국 자본의 국내 금융시장 참여는 장단점이 모두 있는 ‘양날의 칼’에 가깝다. 국내 주요기업의 대주주가 된 외국계 자본이 거액의 배당이나 자본이득을 본국으로 과도하게 송금하거나 주가를 띄우기 위해 사업 확장보다는 인원 감축 등 손쉬운 구조조정에만 매달리는 것은 국내 경제를 주름지게 한다.

하지만 국내 금융회사의 기업 지배구조를 개선해 투명경영을 촉진하고 국내 금융시장에 선진 금융기법을 이식하는 것은 윔블던 효과의 긍정적인 측면이다. 영국의 경우에도 빅뱅에 따른 외국계 자본의 적극적인 진입에 힘입어 씨티(the City, 런던 금융가)가 세계 채권시장의 허브로 부활하는 등 영국 금융산업의 경쟁력이 한 단계 업그레이드 됐다는 평가다.

요컨대 금융시장 개방의 두 측면 가운데 기회 요인은 최대한 활용하고 위협요인은 최대한 억제하는 슬기로운 대처가 필요하다. 아울러 국내 자본이 외국계 자본과 동등한 조건으로 경쟁할 수 있도록 국내자본에 대한 역차별을 없애고 공정한 게임의 룰을 정비하는 것이 금융시장 개방의 이점을 최대한 거둬들일 수 있는 선결 조건이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

19. 보상위원회(Compensation Committee)

보상위원회는 경영진 선발 및 평가/보상을 결정, 관리하는 기구로서 주주 가치를 높이고 경영의 투명성을 제고하는 기능을 한다.

경영 투명성의 요건 중 하나는 이해관계자들에게 기업 활동 및 성과 관련 정보를 투명하게 공시하는 것이다. 공시 대상이 되는 정보에는 여러가지가 있겠으나, 이 중 빠질 수 없는 중요한 한 가지가 바로 경영진의 선발 및 보상 관련 정보이다. 경영진은 사업과 조직 운영의 중심 축으로서, 적합한 경영진의 보임과 제대로 된 평가/보상 여부에 대한 정보는 주주 가치 제고 및 투자 의사결정에 매우 중요한 역할을 하기 때문이다.

보상위원회를 통한 경영 투명성 제고

이미 선진 기업들은 보상위원회를 통해 주주들에게 경영진 선발/평가/보상 관련 정보를 투명하게 제공하고 있다. 보상위원회는 ‘경영진 보임과 평가, 그리고 보상 등을 결정/관리하는 기구’로서, 경영진의 성과 평가 및 보상을 결정하며, 경영진의 사업 활동을 모니터링하고 개선 사항을 제안하는 역할을 수행한다. 예컨대, 제약회사 Merck는 보상위원회(Compensation and Benefits Committee)를 통해 경영진의 보상 요소와 규모, 대상 등을 결정/승인하고 있으며, Kodak 역시 경영진 보상/개발 위원회에서 약 500여 경영진의 성과 평가 및 보상에 개입하고 있다. 또한 후계자 육성 활동에 대한 감독과 지원 역할을 하기도 한다. GE는 경영개발/보상위원회를 통해 후계자군 선정과 면담 등 최고경영자의 인재 육성 관련 의사결정을 지원하고 있다.

특히, 미국 기업들은 Top 5에 해당하는 경영진에 대한 보상 내역은 사업보고서의 위임장 권유 신고서(Proxy Statement)를 통해 주주들에게 공개하도록 의무화하고 있다. 여기에는 ‘보상위원회 구성, 경영진 보상의 기본 철학, 보상 요소 및 각 요소별 산정 기준, 경영진의 주식 소유 가이드라인’ 등을 상세히 기재토록 하고 있다. 이를 통해 성과와 무관한 보상 지급을 사전에 방지하고 주주 가치를 높이는 방향으로 경영하도록 유도하고 있다.

보상위원회 멤버의 자질과 구성

보상위원회 멤버는 보상 요소 및 운영 방식, 주식 시장, 그리고 각종 보상 관련 법규에 대한 전문성을 갖춰야 한다. 또한, 해당 산업과 기업의 전략이나 지배구조에 대해서도 충분한 이해와 지식을 겸비해야 한다. 즉, 단순히 업계/시장에서 유명한 사람보다는 실질적으로 기업 가치를 높일 수 있는 전문가로 위원회를 구성해야 한다.

한편, 보상위원회에는 통상 최고경영진이 포함되나, 독립적으로 활동할 수 있는 사외 이사로 구성하는 것이 바람직하다는 의견도 있다. 경영진과 직/간접적으로 이해관계가 연계되어 있을 경우, 객관적 시각에서의 공정한 평가와 보상이 현실적으로 힘들 수 있기 때문이다. 실적이 부진하거나 사업 위기 상황에서도 과다한 성과급을 받는 경영진이 발생하는 것도 이사회의 독립성 여부와 무관하지 않다는 지적이다. 이를 해결하기 위해 최근 보상위원회에서 최고경영자를 제외하거나 그 역할을 축소하는 기업들이 늘고 있다. Pfizer는 보상위원회 멤버에서 최고경영자를 제외하여 운영하고 있으며, GE는 1년에 3차례 경영진이 참석하지 않은 채 보상위원회를 열도록 보상위원회 운영 방식을 개선한 바 있다.

우리 기업의 현 주소

우리 기업의 경영진 보상 공시 현황을 보면, 보상 기준과 대상, 규모에 대한 구체적인 정보가 미흡하여 보상 체계가 주주 이해와 연계되어 있는지를 가늠하기 어려운 면이 있다. 이는 우리 기업들의 보상위원회의 개설 현황을 보면 잘 알 수 있다. 한국기업지배구조개선지원센터의 2004년 조사에 따르면, 보상위원회를 설치한 기업이 671개 상장 회사 중에는 26개, 868개 코스닥 기업 중에서는 6개에 불과한 것으로 나타났다. 경영진 동기부여를 통한 주주가치 극대화와 경영 투명성 제고 차원에서 보상위원회의 활용을 적극적으로 검토할 필요가 있다.

보상위원회는 경영진 선발 및 평가/보상을 결정, 관리하는 기구로서 주주 가치를 높이고 경영의 투명성을 제고하는 기능을 한다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

20. 뷰티 퀸 증후군(Beauty Queen Syndrome)

 

유망한 사업, 유망한 지역에는 사람들이 많이 모이게 되고 그만큼 경쟁도 치열하다. 그 결과 사업의 매력도가 크게 훼손될 수도 있다. 이를 뷰티 퀸 증후군이라고 한다.

옛말에 ‘미인은 팔자가 세다(佳人薄命)’라는 말이 있다. 대개 예쁜 여자의 주변에는 따르는 남자가 많고, 그들로 인해 예쁜 여자의 삶에는 곡절이 많이 생기게 된다는 뜻이다. 예쁜 여자(뷰티 퀸)의 삶이 주위에 몰려드는 남자들 때문에 결코 평탄하지 않은 것처럼, ‘꿈의 시장’으로 여겨지던 동남아시아도 수많은 투기 자본, 즉 핫머니에 의해 외환 위기와 같은 국가 경제 시스템이 붕괴되는 일을 겪게 되었다. 이를 일컬어 뷰티 퀸 증후군(Beauty Queen Syndrome)이라고 한다.

그런데 뷰티 퀸 증후군은 단순한 과거 사실을 지칭하는 데만 쓰는 것이 아니다. 어떤 영역에도 뷰티 퀸과 같은 매력적인 분야가 존재할 수 있다는 것을 뜻한다. 특히 비즈니스 세계에서 기업들은 미래의 파트너로서 매력적인 뷰티 퀸을 찾아 사업 다각화를 꾀하거나 새로운 성장 동력으로 삼는다. 그것은 특정 사업 영역(Business Domain)을 의미하기도 하고, 특정 핵심 고객(Key Account)을 의미할 수도 있다. 따라서 상대가 진정 매력적인 뷰티 퀸이라면, 누구에게나 선망의 대상이 되어 누구든지 차지하고 싶어하는 존재가 될 것이다. 여러 사람, 여러 기업들이 숨가쁘게 달려드는 이유도 바로 여기에 있다. 하지만 많은 기업들이 동경하는 뷰티 퀸 주변에는 언제나 치열한 경쟁이 뒤따른다. 여럿이 머리를 맞대고 싸우는 뷰티 퀸의 경우에는, 그래서 결국 팔자가 센 여자가 될 수밖에 없는 것이다.

나만의 ‘뷰티 퀸’을 지키기 위한 전략 필요

그렇다면 나만의 ‘뷰티 퀸’을 지키기 위해서, 그리고 팔자가 센 여자가 되지 않게 만들기 위해서 무엇을 해야 하는가? 우선 가장 좋은 방법은 다른 남자, 다른 기업이 접근하지 못하도록 만드는 것이다. 이른바 높고 튼튼한 진입장벽을 세우는 일이 바로 그것이다. 특허와 같은 법률 장벽, 대규모 시설 및 R&D 투자와 같은 자본 및 기술 장벽이 모두 여기에 속한다. 하지만 나 홀로 진입장벽을 세우고, 달려드는 남자를 모두 막아내기란 결코 쉬운 일이 아니다. 게다가 잘 생기고, 돈도 많고, 아는 것도 많은 남자가 나의 뷰티 퀸에게 접근한다면, 과연 어떻게 되겠는가? 결국 나의 뷰티 퀸은 그 남자에게 눈을 돌리고 말 것이다. 그때부터 그녀의 팔자는 세지는 것이다. 적어도 나의 ‘뷰티 퀸이 오직 나만을 바라보고 있게 하기 위해서는, 그녀에게 남들이 주지 않는 뭔가 특별한 것을 줄 수 있어야 한다.

또 다른 방법은 아예 선별해서 남자를 만날 수 있도록 해주는 것이다. 위험한 방법이기는 하지만, 억지로 모든 가능성을 봉쇄하는 것보다는 훨씬 부작용이 작다. 그녀를 다 잃지 않기 위해서 다른 사람에게 그녀와의 시간을 조금 양보하는 것이다. 따라서 그녀가 남자를 만날 수 있게 해주되, 내가 정한 가이드라인 안에서만 허용하고 이를 철저하게 관리 감독하는 것이 필요하다. 이른바 게임의 룰과 표준을 정하고 다른 경쟁자가 이 규칙을 반드시 따르게 하는 적극적 표준화 전략이 바로 여기에 속한다.

마지막으로 아예 다른 남자, 즉 다른 기업과 공식적으로 파트너십을 맺고, 특정 지역이나 특정 기간에 그녀가 다른 사람, 다른 기업의 혜택과 보호를 받을 수 있도록 해주는 방법이다. 물론 특정 혜택과 보호에 대한 책임은 그 파트너에게 있다. 공식적인 파트너는 그만큼 신중하고 책임있는 행동을 하게 될 것이며, 또한 뷰티 퀸을 뭇 남성으로부터 보호하는 용감한 보디가드 역할까지도 함께 담당하게 될 것이다. 기업간 전략적 제휴가 그 대표적 예라 하겠다.

용기 있는 자가 미인을 얻을 수 있듯이, 미래의 뷰티 퀸에게 투자를 아끼지 않고 과감하게 도전하는 기업이야말로 자신만의 뷰티 퀸을 얻을 수 있다. 하지만 뷰티 퀸을 끝까지 팔자가 세지 않은 여인으로 지키는 것은 결코 쉬운 일이 아니다.

그만큼 철저한 준비와 전략이 필요하다는 얘기다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

21. 브랜드 포트폴리오의 재구성

 

기업은 장기적인 성장 동력 확보, 선택과 집중을 통한 관리 효율성 증대 등을 위해 지속적인 브랜드 구조조정을 실시해야 한다.

지금 이 순간에도 지구 어디쯤에서는 새로운 브랜드가 생겨나고 있을 것이다. 그야말로 브랜드 홍수의 시대다. 대표적인 소비재 기업인 P&G는 약 250개, 유니레버는 한 때 1,600개 정도의 브랜드를 가지고 있었다고 한다. 문제는 이중 성공한 브랜드가 극소수에 불과하다는 점이다.

브랜드 구조조정의 필요성

실제 유니레버의 1,600개 브랜드 중 1,200개 브랜드의 매출 기여도는 8% 밖에 안 된다고 한다. 또한, 한 때 신규 브랜드에 집중 투자했던 P&G 역시 90년대 후반 상당한 어려움을 겪었다. 하지만, 2000년 초에 기존의 안정된 브랜드에 집중 투자하는 전략으로 전환한 후 브랜드의 성장률이 급격히 높아졌다.

결국 기업은 장기적인 성장 동력 확보, 선택과 집중을 통한 관리 효율성 증대 등을 위해 지속적인 브랜드 구조조정을 실시해야 한다. 하지만, 실제 구조조정을 통한 브랜드 포트폴리오 재구성에는 많은 어려움이 따른다. 단순히 매출이나 수익에 기여를 못한다고 해서 철수시키는 그리 간단한 문제가 아니기 때문이다. 결국 브랜드 구조조정 역시 기본적인 원칙을 명확히 해야 그에 따른 잡음을 줄일 수 있다.

먼저, 브랜드 평가의 룰(rule)을 명확히 해야 한다. 현재의 파워 브랜드를 버리기가 쉽지 않고, 또한 CEO 등 고위층의 의지가 반영된 신규 브랜드를 무시할 수 없기 때문이다. 따라서, 자의적인 해석을 방지하기 위해 외부의 시각을 이용하는 것이 바람직하다.

둘째, 미래 전략을 뒷받침할 브랜드 1~2개 정도는 남겨놓아야 한다. 새롭게 등장하는 미래의 세분시장에 사전적으로 대비하기 위해 집중 투자하는 브랜드가 반드시 존재해야 한다는 것이다. “힐튼(Hilton)”은 미래의 호텔산업에서 자사 브랜드의 경쟁우위를 확보하기 위해 “Hilton HHonors”라는 브랜드를 도입하였다.

실제로 브랜드 평가의 경우, 현재의 경쟁력이 결과의 상당 부분을 좌우할 수 밖에 없다. 그렇게 되면 미래 전략에 대한 준비가 미진할 수 밖에 없기 때문에 전략적으로 육성할 브랜드는 우선 고려되어야 한다.

셋째, 명확한 철수 전략을 수립해야 한다. 이미 철수가 결정된 브랜드들도 기업의 특수한 상황(특별 판매 제품, 내부 증정용 등)을 핑계로 계속 생산되는 경우가 허다하다. 국내 일부 기업은 자사의 생산 제품 수조차 알 지 못하는 경우도 있다고 한다. 따라서, 명확한 단종 시기를 지정하고, 그 시점 까지 채널과의 관계 정리 등을 포함한 철수 로드맵을 확정해야 한다.

넷째, 단기간의 성과에 집착하면 안 된다. 브랜드 수를 줄이게 되면 자연스럽게 매출이 줄어든다. 사라지는 브랜드의 소비자가 모두 자사 브랜드로 전환하지는 않기 때문이다. 이 경우 기업 내부에서 브랜드 구조조정에 대한 회의론이 일어날 가능성이 높다.

앞서 언급한 유니레버의 경우 기존 브랜드를 1/4로 줄이고 난 후, 약 5년 정도 지나서 매출증가율이 늘어나기 시작했다고 한다. 이처럼 자사의 전략 목표에 맞게끔 포트폴리오를 재구성하게 되면 그 전략이 실행되는 초기에는 상당한 타격을 입을 수 있다는 사실을 구성원들에게 명확히 인식시켜야 한다.

땜질 근성을 버려야

브랜드 포트폴리오를 재조정 하는 가장 근본적인 이유는 브랜드 수가 너무 많기 때문이다. 이처럼 신규 브랜드가 늘어나는 이유를 ‘마케팅 요술 램프’의 저자 잭 트라우트는 ‘땜질 근성’ 때문이라고 역설한다. 즉, 기업의 구성원들은 새로운 트렌드(대부분은 시간이 지나면 한 때의 유행으로 판명된다), 소비자 변화 등을 핑계 삼아 끊임없이 브랜드를 고치고 수정하려고 한다는 것이다.

브랜드 구조조정이라는 어려운 명제를 진행하기에 앞서, 기업들은 이러한 땜질 근성을 버리고 자사 브랜드의 일관성을 유지하는 노력을 먼저 기울여야 할 것이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

22. 수평형 전략(Lateral Strategy)

 

수평형 전략이란 발상의 전환을 통해 기존의 게임 방식을 부정하거나 때로는 낡은 경쟁 틀에서 벗어나 새로운 시장 영역에서 보다 많은 가치를 창출하려는 전략을 말한다.

뉴튼은 떨어지는 사과를 관찰해 만유인력의 법칙을 발견했다. 갈릴레이는 성당의 흔들리는 샹들리에를 보며 지동설에 대한 확신을 가졌고, 목동 소년 조셉은 장미넝쿨에서 아이디어를 얻은 철조망을 발명하여 갑부가 되었다.

지나치기 쉬운 평범한 현상에서 비범한 아이디어를 찾아내는 이들의 공통점은 무엇일까? 다르게 보고, 창조적으로 생각하는 능력을 가졌다는 점이다.

창조적 사고 능력에 관한 세계적인 석학 드 보노 박사는 인간의 사고 유형을 크게 수직적인 사고와 수평적인 사고로 나누었다. 웹스터 사전에도 올라있는 두 개념에 대한 설명에 따르면 수직적 사고는 논리적 사고인데 반해, 수평적 사고는 비논리적, 창의적 사고다. 좀 더 쉽게 말하면, 수직적 사고가 한 구덩이만 계속 파고들어가는 것이라면, 수평적 사고는 장소를 가리지 않고 여기저기 구덩이를 파는 것으로 비유할 수 있다.

기업의 전략을 만드는 일도 넓게 보면 일련의 사고 과정이다. 예컨대, 단 1%의 시장 점유율이라도 빼앗아 오기 위해 경쟁사 벤치마킹, 비용 절감, 가격 인하 등 생각할 수 있는 모든 노력을 다하는 것은 수직적인 전략이다. 주어진 게임 법칙 아래에서 최선의 결과를 내기 위해 노력하기 때문이다.

반면, 경쟁 자체를 피해 미답의 새로운 시장을 찾아내려는 혁신적인 전략도 존재한다. 기존 게임의 법칙을 뒤집는 이와 같은 전략을 수평형 전략이라고 부른다.

즉 수평형 전략이란 기존 게임의 방식을 부정하거나 때로는 낡은 경쟁 틀에서 벗어나 새로운 각도에서 경쟁의 방식을 재정의함으로써 보다 많은 가치를 창출하는 전략을 의미한다.

예를 들어, 킨더 서프라이즈(Kinder Surprise)는 달걀 모양의 초콜릿인 ‘킨더에그’를 선보이며 초콜릿을 먹는 것이 아니라 갖고 놀 수 있고 수집할 수 있는 장난감으로 변화시켰다.

‘먹는 니즈’와 ‘가지고 노는’니즈를 동시에 만족시키는 새로운 전략을 선보인 것이다.

유럽의 헤로(Hero)는 아침 식사용으로만 알려진 씨리얼을 초콜릿바 모양으로 만들어 하루 종일 먹을 수 있는 건강 스낵바로 탈바꿈시켰다. 건강을 상징하는 씨리얼의 본질적인 속성은 유지하면서 ‘막대 사탕’이라는 새로운 컨셉을 접목시킨 결과, 기존 시장의 경쟁영역에서 벗어난 새로운 시장을 스스로 창출한 것이다.

그렇다면 이와 같은 수평형 전략을 실제로 이끌어내는 방법은 무엇일까?

정해진 법칙이나 요령은 없다.

분명한 것은 출발은 기존 사고의 틀에서 벗어나는 것이라는 점이다. 특히, 발상을 전환해 과거에는 절대 불가능할 것 같은 이질적인 가치나 사고의 방식을 결합해 보는 것에서 중요한 실마리를 발견할 수 있다.

예컨대, 미국 역사상 최고 인기 유아프로그램으로 불리는 <세서미 스트리트>의 근본이념은 ‘재미’와 ‘교육’이라는 당시에는 상반된다고 여겨졌다. 가치를 결합한 에듀테인먼트(edutainment)다. 또한, 일본의 도요타는 벤츠와 GM 등 경쟁 기업이 소비자에게 가격, 혹은 품질이라는 양자택일을 강요할 때 좋은 품질의 차를 낮은 가격에 제공함으로써 미국 시장을 석권했다.

기업의 모든 경영 활동이 수평형 전략에만 치우쳐서는 곤란할 것이다. 출혈경쟁이 불가피한 때가 있듯이 기업 경영을 위해서는 수직적 전략이 반드시 필요한 때가 있다. 그러나 결코 잊지 말아야 할 것은 ‘전략적 시각의 균형’이다. 최고의 천재는 창의성과 논리성을 고루 갖춘 사람이듯, 수직적 전략과 수평형 전략은 대체 관계가 아니라 서로의 강점을 살려주는 보완 관계에 있을 때 더 큰 의미가 있다.

그 동안 우리 기업들은 창의적인 전략 없이 남들을 모방하는데 치중한 면이 있다. 남의 뒤꽁무니만 쫓아 다녀서는 선도 기업이 될 수 없다.

수평형 전략이 우리 기업들에게 특별한 의미가 있는 것도 바로 이런 이유에서다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

23. 플록시빌리티(Floxibility)

 

플록시빌리티(Floxiblity)란 ‘무리의 유연성’이란 뜻으로 변화와 불확실성으로 대변되는 최근과 같은 경영 환경 하에서 기업이 갖추어야 할 핵심적인 조직 역량의 하나라고 할 수 있다.

공룡은 거대하고 무거운 몸집 때문에 환경 변화에 제대로 적응하지 못하고 멸종했다.

우리 주변에도 급변하는 경영 환경에 민첩하고 유연하게 적응하지 못해 위기에 놓인 수많은 거대 기업들이 있다.

이렇듯 환경 변화에 둔감한 기업들을 가리켜 최근 자주 사용되는 용어가 하나 있다. 바로 ‘플록시빌리티’가 부족하다는 것이다.

플록시빌리티란

플록시빌리티(Floxibility)란 유연성을 뜻하는 ‘Flexibility’와 새의 무리나 떼를 말하는 ‘Flock’이라는 단어가 조합된 합성어이다.

즉, ‘무리의 유연성’ 정도로 번역할 수 있는데, 이 개념은 수천 마리의 새가 무리를 지어 하늘을 나는 모습을 연상해 보면 보다 손쉽게 이해할 수 있다.

예컨대, 새 무리를 자세히 살펴보면 새들이 제 각각인 것 같아 보이지만 일사불란하게 움직인다. 수천개의 눈으로 시시각각 환경 변화를 감지하면서 위험이 느껴지면 수시로 재빨리 흩어진다.

이를 통해 위험을 피할 수 있을 뿐만 아니라, 무리의 희생을 최소화하게 된다.

하지만, 다시 새들은 하나의 무리가 되어 끊임없이 최종 목적지를 향해 한 방향으로 날아간다.

이는 최근 같이 변화와 불확실성이 높은 경영 환경을 살아가는 기업들에게 시사하는 바가 크다. 사실 기업은 과거처럼 단순히 조직의 규모만을 키우는 것이 기업 경영에 있어 그리 긍정적이지 못하다는 사실을 알고 있다.

하지만, 기업은 끊임없이 성장해야 하고, 성장과 함께 조직의 몸집은 어느 정도 비대해질 수밖에 없다.

이때 필요한 것이 플록시빌리티인 것이다.

즉, 몸집은 비대해도 환경 변화에 매우 유연하게 적응해 위기에 민첩하게 대응할 수 있는 조직 능력이 바로 그것이다.

그 힘의 원동력은 조직 구성원 각자가 환경 변화에 매우 민감하게 반응하고 적응하여 위험을 분산시키고 피해를 최소화하는 데에서부터 시작된다.

또한 위기 극복 후 다시 하나로 뭉치는 그러한 유연성을 갖춘 조직이어야만 플록시빌리티를 갖춘 조직이라 할 수 있다.

플록시빌리티를 높이기 위해서는

플록시빌리티를 갖춘 기업이 되기 위해서는 다음의 몇 가지점에 세심한 주의를 기울이고, 이를 조직 운영에 철저히 적용/실천에 옮겨야 한다.

첫째, 조직 내 활발한 커뮤니케이션 문화를 만들어야 한다. 환경 변화에 대한 일선 조직 구성원들의 다양한 의견까지도 경영층에 단시간 내에 전달될 수 있도록 신경 써야 한다. 이를 위해서는 구성원들을 평소에 인간적으로 배려하고 아끼는 경영층의 리더십이 필요하다.

둘째, 성과지향형 문화를 구축하고 이를 일상 경영 관리의 일환으로 활용해야 한다. 아무리 좋은 전략도 실천되지 않으면 소용이 없다. 전략은 실행이 가장 중요하기 때문이다. 이를 위해서는 동기부여된 조직 구성원들이 일사불란하게 움직이는 것이 최선일 것이다. 이를 가능하게 하는 것이 바로 조직 구성원들에 대한 공정한 성과 평가 시스템과 적절한 보상 시스템으로 성과지향형 문화를 구축하는 것이다.

셋째, 학습조직을 만들어 가야 한다. 플록시빌리티가 높아지기 위해서는 무엇보다 직원 각자의 개성과 창의력을 최대한 발휘할 수 있도록 하면서도 회사의 방향과 일치하도록 해야 한다.

이를 위한 지름길이 바로 끊임없이 학습하여 문제해결 능력을 키우는 조직으로 거듭나는 것이다.

사실 플록시빌리티를 갖춘 기업이 되기 위한 특이한 비법이 있는 것은 아니다.

하지만 플록시빌리티가 높은 기업은 경영의 기본에 충실하고, 핵심 역량에 집중하며 끊임없이 성장 기회를 추구함으로써 시장의 혼란을 이겨내는 힘을 키운다는 공통점을 가진다.

따라서 최근과 같이 극심한 불확실성 시대를 헤쳐가야 하는 우리 기업에게도 ‘모두가 하나같이, 하나가 모두를 위해’라는 플록시빌리티를 갖추는 것이 무엇보다 절실하다.

 

 

 

 

24. 립스틱 효과(Lipstick Effect)

 

경기가 좋지 않거나 미래가 불확실하여 전체적인 소비가 감소할 때, 일부 저가 아이템의 경우 오히려 매출이 증가하기도 한다.

이를 립스틱 효과(Lipstick Effect)라고 한다.

여느 해와는 달리 늦게 찾아온 봄이지만, 사람들의 옷차림만은 예년보다 훨씬 화사해진 느낌이다. 꽁꽁 얼어붙은 경기로 우울해진 사람들이 피지 않는 꽃을 대신해서 화사한 화장과 옷차림으로라도 기분을 달래고자 했기 때문일까.

화장품 업계에서는 종종 립스틱 판매로 경기를 예측한다.

경기가 불투명할 때는 소비 위축으로 전반적인 화장품 매출이 감소하지만, 립스틱 매출만은 유일하게 경기 변동과 반대로 움직인다는 것이다.

경기가 불황일수록 유행하는 색상도 더욱 화사해진다.

립스틱은 다른 화장품 아이템에 비해 상대적으로 저가이지만, 그 하나만으로도 분위기를 확 바꾸는 효과를 낼 수 있다.

이처럼 불황기에 저렴하지만 만족도를 높여줄 수 있는 소위 불황상품의 매출이 증가하는 현상을 립스틱 효과(Lipstick Effect)라고 한다.

경기 선행 지표로서의 립스틱 지수(Lipstick Index)

유명 화장품 회사 에스티로더(Estee Lauder)사는 립스틱 판매량과 경기의 상관관계를 보여주는 ‘립스틱지수(Leading Lipstick Index)’를 만들었다.

미국 내 고급 화장품 시장 매출의 절반가량을 차지하는 자사의 화장품 브랜드를 대상으로 한 조사 결과, 립스틱과 경기가 상당히 높은 연관성을 보였다는 것이다.

실제로 2001년 9.11테러 직후 찾아온 불황기에 립스틱 지수는 큰 폭으로 상승했다.

또한 이전까지 주류를 이루던 자연색 대신, 화사하고 강렬한 붉은색과 와인색 립스틱이 인기를 끌었다고 한다.

이러한 현상 때문에 일부 투자자들 사이에서는 립스틱 판매량으로 주가를 예측한다는 말이 나오기도 한다.

경기가 나빠져서 립스틱 판매가 늘어나는 것이 아니라, 마치 립스틱 판매가 경기의 선행지수가 되는 것처럼 말하는 것이다.

물론 경제학자들은 쉽게 동의하지 못할 말이다.

하지만 그만큼 소비자들이 미래에 대해서 불안하게 느끼고 있다는 의미이니, 향후에도 소비가 계속 위축될 수 있다는 점에서 제법 합리적인 예측이기도 하다.

 

불황일수록 절실해지는 ‘작은’ 즐거움

소비는 생필품의 구매와 같이 필요에 의해 일어나기도 하지만, 소비하는 과정이나 행위 자체가 주는 즐거움 때문에 발생하기도 한다. 경기가 어렵거나 불확실할 때 소비자들은 사치품 등에서 지출을 가장 먼저 줄인다. 하지만 그렇다고 해서 즐거움에 대한 소비의 욕구 자체가 사라지는 것은 아니다. ‘금지된 모든 것은 유혹’이라던 어느 베스트셀러 소설의 첫 구절처럼 허리띠를 졸라매야 하는 상황일수록 ‘소비를 통한 즐거움’에 대한 요구는 간절해 질 수 있다.

불황기에 립스틱이 꾸준한 매출 상승세를 유지하는 것은 이 때문이다.

몇 십만원 짜리 옷은 차마 살 수 없지만, 1,2 만원 대 립스틱은 가능하다. 다른 소비를 못하게 될수록 허용 가능한 사치품(Affordable Luxury) 하나를 얻는 기쁨은 그만큼 커진다.

그뿐만 아니라 립스틱은 다른 화장품보다도 분위기를 바꿔주고 가장 눈에 띄는 효과가 있다.

그야말로 저비용 고효용인 셈이다.

따라서 불황기에는 생필품이 아니면 매출이 준다는 단순 공식만으로는 이제 충분하지 않다.

가치대비 큰 효용을 줄 수 있다면 립스틱처럼 더욱 사랑받을 수 있다. 소비자들이 포기한 즐거움의 대체효용이 무엇일까에 대한 고민에서 불황기 사업의 기회를 찾아볼 수 있다. 미국 미시간대학 클라우스 포넬 교수에 따르면 경기가 나쁠수록 초콜릿에 대한 소비자 만족도는 오히려 높아진다고 한다. 불황이라고 초콜릿 맛이 달라질 리는 없지만 팍팍한 일상에 저렴한 즐거움을 선사하기 때문이다. 불황일수록 삶의 질에 대해 돌아봐야 한다는 역설이 그래서 성립한다.

밝은 색의 옷차림과 화장으로 아름다워진 사람들을 보는 것은 즐거운 일이다.

하지만 경기가 좋아져 즐거워지고 싶은 마음이 더욱 간절하다.

 

 

 

 

 

 

25. 조직 시민 행동(Organizational Citizenship Behavior)

 

조직 시민 행동이란 공식적인 담당 업무도 아니고 적절한 보상도 없지만 각 구성원들이 자신이 소속된 조직의 발전을 위해 자발적으로 수행하는 다양한 지원 활동들을 말한다.

한 조직이 지향하는 목표를 효과적으로 달성하기 위해서는, 각 구성원들이 자신의 담당 업무를 충실히 수행해 내는 것만으로는 충분치 않다.

조직행위론 분야의 대가인 D. Katz는 ‘공식적으로 주어진 업무에만 충실한 구성원들로 이루어진 조직은 쉽게 붕괴될 것’이라고 말한 바 있다.

이는 구성원들이 비록 자신의 명시화된 업무가 아니라 할지라도, 필요 시 조직에 도움이 되는 행동을 적극 수행할 수 있어야 한다는 뜻이다. 즉 각 구성원들이 ‘내게 맡겨진 일만 하면 될 뿐’이라는 인식을 넘어 한 조직의 구성원으로서 보다 강력한 주인 의식과 사명감을 바탕으로 조직 발전을 위해 보다 다양한 노력을 기울일 수 있어야 한다는 것이다.

이렇듯 공식적인 담당 업무도 아니고 적절한 보상도 없지만 자신이 소속된 조직의 발전을 위해 자발적으로 수행하는 각 구성원들의 지원 행동들을 조직 시민 행동(Organizational Citizenship Behavior: OCB)이라 한다.

조직 시민 행동의 다섯 가지 요소

조직 시민 행동은 구체적으로 다음의 다섯 가지 행동으로 나뉘어 진다.

첫째, 이타적 행동(Altruism)이다. 이는 도움이 필요한 상황에 처한 다른 구성원들을 아무 대가 없이 자발적으로 도와주는 것으로, 업무 처리가 늦어지는 동료의 일을 함께 처리해 준다든지 새로 입사한 사원이 조직에 빨리 적응할 수 있도록 도와주는 것과 같은 행동을 말한다.

둘째, 양심적 행동(Conscientiousness)이다. 이는 각 구성원들이 자신의 양심에 따라 조직의 명시적·암묵적 규칙을 충실히 준행하는 것이다. 예컨대 필요 이상의 휴식 시간을 취하지 않는 것, 회사의 비품을 개인 소유처럼 아껴 쓰는 것과 같은 행동이 여기에 포함된다.

 

셋째, 신사적 행동(Sportsmanship)이다. 신사적 행동은 정정당당히 행동하는 것을 말하는데, 조직이나 다른 구성원과 관련하여 불만이나 불평이 생겼을 경우 이를 뒤에서 험담하고 소문내며 이야기하고 다니기보다 긍정적 측면에서 이해하고자 노력하는 행동을 말한다. 여기에는 불만 사항에 대해 단순히 참기보다 관련 당사자에게 직접 이야기하며 문제를 해결하려는 적극적인 행동도 포함된다.

 

넷째, 배려 행동(Courtesy)이다. 배려 행동은 자신의 업무나 개인적 사정과 관련하여 다른 구성원들에게 갑작스레 당황스러운 일이 발생하지 않도록 미리 조치를 취하는 것을 말한다. 즉 자신의 의사결정이나 행동에 따라 영향을 받을 수 있는 다른 구성원들과 사전적으로 연락을 취해 필요한 양해를 구하고 의견을 조율하는 행동이라 하겠다.

다섯째, 참여적 행동(Civic Virtue)이다. 이는 조직 내 다양한 공식적·비공식적 활동에 관심을 갖고 적극 참여하는 행동이다. 조직 내 동아리 및 친목회 참여 등 다른 구성원들과 개인적인 교류를 맺는 사회적 활동, 조직 발전에 도움이 될 만한 개선안을 제안하는 것과 같은 변화주도적 활동 등이 여기에 포함된다.

리더의 관심과 인정이 필요

구성원들의 조직 시민 행동과 관련하여 조직 내부적으로 공식적인 보상 체계가 존재하지 않는 만큼, 이를 활성화 시키려면 다양한 비공식적인 보상이 이루어질 수 있어야 한다. 특히 현장 구성원들의 태도와 행동에 가장 큰 영향력을 행사할 수 있는 직속 상사의 관심과 인정이 중요하다. 여러 연구 결과에 따르면 리더의 스타일에 따라 구성원들의 조직 시민 행동의 발휘 여부가 상당 부분 영향을 받는다고 한다. 그러므로 현장의 리더들은 구성원들을 면밀히 관찰하면서 조직 시민 행동에 대해 즉각적으로 칭찬·격려하여 구성원들이 보다 적극적으로 조직 시민 행동을 발휘할 수 있도록 이끌어야 할 것이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

26. 이해관계자 자본주의

 

외환위기 이후 우리 경제를 풍미했던 주주자본주의 트렌드가 점차 퇴조할 조짐이다. 미래의 기업은 ‘주주 이익’뿐만 아니라 종업원, 채권자 등 이해관계자의 이익도 동시에 추구해야 한다.

외환위기 이후 정부는 글로벌 스탠더드(Global Standard)라는 명분하에 미국식 주주자본주의에 맞춰 대대적인 기업개혁 작업을 벌였다. 사외이사 및 감사위원회를 도입하는 등 이사회 기능을 대거 강화했고, 소액주주들의 권한을 되살렸다.

또 금융시장의 효율성을 높이기 위해 주식 채권시장을 전면적으로 열어 젖혔다. 기업 개혁의 궁극적인 목표는 주주자본주의(Shareholder Capitalism) 였다. 주주이익을 극대화하는 것이 기업에도, 경제에도 도움이 될 것이라는 믿음이 있었다. 그 결과 경상이익 규모는 매년 사상 최대치를 갈아치우고 있다. 재무 건전성도 크게 개선됐다. 그러나 투자 및 고용이 부진해져 기업 성장성 및 활력은 크게 떨어졌다. 주주 이익을 제일 먼저 따지다 보니 장기적으로 성장 동력은 떨어지는 예상치 못한 결과가 나타난 것이다.

　

‘머니 게임’ 대상으로 전락한 경영권

기업뿐 아니다. 금융시장에서도 주주자본주의의 폐해가 자주 거론된다. 외환위기를 맞아 주식 외국 보유한도가 철폐됐다. 기업에 대한 외부견제 기능을 높이면서 외자를 유치하자는 다목적 카드였다.

물론 외국인이 금융시장을 헤집고 다니면서 주식시장의 효율성이 커진 긍정적 면도 있다. 하지만 일부 외국자본들은 기업이 망하거나 말거나 아랑곳하지 않고 이익 챙기기에 몰두하는 모습이다. 유상감자와 부동산매각, 고액배당이나 자사주 매입 압력이 빈번해지고 있다. 심지어 대주주의 지분율이 취약한 기업을 대상으로 적대적 인수·합병을 시도하는 경우도 늘어나고 있다. 기업은 경영권을 지키기 위해 지분을 추가로 사들이거나, 우호지분을 마련해야 하는 등 엄청난 소모전을 겪게 된다. 하지만 투기자본은 적대적 인수·합병 과정에서 발생하는 시가차익만을 고스란히 챙기고 주식을 팔아치우는 일이 잦아지고 있다.

외국자본은 주주이익을 극대화하는 차원에서 ‘투자이익을 조기에 실현하는 것이 무엇이 잘못되었는가’라고 항변할 수 있다. 하지만 이 과정에서 기업 재원이 빠져나가 성장동력이 약화할 뿐 아니라 결과적으로 국가경제의 고용과 투자가 부진해지는 것이다.

　

종업원과 연·기금 등의 영향력 확대

이러한 비판적인 흐름에 더해 우리 사회엔 중요한 변화의 바람이 불고 있다. 스톡옵션형 우리사주제도, 기업연금제도 등의 도입이 그것이다. 두 가지 모두 앞으로 주주 구성에 변화를 가져올 수 있다.

스톡옵션형 우리사주 제도는 종업원의 우리사주 취득기회를 넓히려는 것이다. 노사간 협력문화를 조성하고, 근로자들이 재산을 모을 기회를 주자는 취지다. 스톡옵션을 부여할 때의 주가보다 20~30% 싸게 자사주를 살 권리를 준다.

기업연금제도는 기업과 종업원이 서로 일정액을 갹출해 굴린 뒤 퇴직할 때 연금으로 받는 제도다. 이 제도를 들여오게 되면 종업원의 주식 보유 비중은 더욱 커지게 된다. 이미 기업연금을 도입한 미국은 기업연금에서 자사주에 투자하는 비중이 상당히 높게 나타나고 있다.

새 제도의 시행으로 종업원의 주식 보유가 늘어나면 이사 추천, 합병, 자산 매각 등 기업의 주요한 의사결정에 있어 종업원의 영향력은 커져 갈 것이다. 경영자가 원만히 기업을 끌고 가려면 종업원의 지지를 얻는 것이 더욱 중요해진다. 국민연금의 주식보유 비중 증가도 이해관계자들(Stakeholders)의 중요성을 더해주는 요인이다. 따라서 경영자들은 주주의 이익뿐만 아니라 종업원, 채권자, 협력업체 등 이해관계자의 이익 또한 경영 목표로 반영해야 한다. 미래의 기업은 다양한 이해관계자의 이익을 반영해야만 생존이 가능하게 될 것이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

27. 정서자본(Emotional Capital)

 

정서자본이란 소비자들이 인식하는 브랜드 가치뿐만 아니라 직원들이 회사에 대해서 가지는 감정이나 신념 등을 아우르는 개념으로 기업의 중요한 무형자산 중 하나다.

기업의 가치를 빙산에 비유하자면, 매출이나 시가 총액 등과 같이 수치로 표현되는 기업의 가치는 수면 위에 떠있는 부분이라 할 수 있고, 기업의 문화나 비전, 직원들의 열정이나 충성심 등과 같이 눈에 보이지 않는 무형자산의 가치는 수면 아래에 잠겨 있는 부분이라 할 수 있다. 물 밖에 보이는 부분이 빙산의 아주 작은 부분에 지나지 않다는 사실을 아는 기업의 경영자라면 기업의 가치를 극대화하기 위해 가장 먼저 조직의 문화를 바로잡고 직원들의 열정이나 사기를 이끌어내는데 최선을 다할 것이다.

최근 많은 기업들이 직원 챙기기에 나서고 있는 것도 같은 맥락으로 이해할 수 있다. IMF라는 험난한 터널을 지나오면서 기업들이 인원 감축을 통한 수익성 향상에만 치중한 나머지, 빙산의 해수면 아래 대부분을 차지하고 있는 직원들의 정서 관리에는 소홀했다는 판단에서이다. 앞으로는 직원들의 마음과 감성을 어떻게 움직이고 그러한 것을 기업의 중요한 자산으로 어떻게 변화시키느냐가 성공적인 기업경영의 핵심 관건이 될 것이기 때문이다.

정서자본도 중요 자산

정서자본이란 소비자들이 인식하는 브랜드 가치뿐만 아니라 직원들이 회사에 대해서 가지는 감정이나 신념 등을 아우르는 개념이다.

조직 내부 커뮤니케이션 전문가인 케빈 톰슨(Kevin Thomson)은 머지않은 시기에 직원들의 자발적인 헌신과 일에 대한 열정 같은 정서적 요소가 대차대조표 상에서 중요한 자산 항목으로 자리매김할 것이라고 말했다. 아울러 이 같은 정서자본이 앞으로는 기업 경영에서 지식이나 정보보다 훨씬 중요해질 것이라고 주장했다.

정서자본은 크게 외적인 정서자본과 내적인 정서자본으로 구분할 수 있다. 외적인 정서자본은 기업의 외부 이해관계자, 즉 소비자와 자본 투자자들이 기업에 대해 가지는 정서로, 때로는 브랜드 가치나 기업 신뢰 정도로 표현되기도 한다. 실제로 세계적 브랜드 조사기관인 인터브랜드(Interbrand)는 비즈니스 위크지와 함께 매년 세계 100대 브랜드를 선정하여 발표하고 있는데, 지난 2004년에는 코카콜라의 브랜드 가치가 673억 7000만 달러로 1위를 차지한바 있다.

반면, 내적 정서자본은 회사의 내부 고객인 직원들이 회사나 조직에 대해 가지는 정서를 의미한다. 여기에는 직원들의 도전정신, 회사에 대한 애착심, 성과 달성에 대한 열정 등이 포함된다. 이것은 직원들의 회사와 업무에 대한 태도를 형성한다는 측면에서 기업의 매우 중요한 자산이 되고 있다.

 

정서자본의 적극적 관리에 나서야

최근 선진 기업들을 중심으로 정서자본을 기업의 중요한 자산 중 하나로 인식하여 회계 장부에 포함시키려는 움직임이 있다. 정서자본이야말로 기업수익 창출 원동력이라고 생각하기 때문이다.

우리 기업들도 지금부터 정서자본을 기업의 전략적 방향에 맞추어 관리할 필요가 있다. 구체적으로, 기업은 자사 브랜드를 관리할 전담 부서를 두어 그 가치를 향상시키는데 주력해야 한다. 그리고 직원들을 내부 고객으로 인식하여 이들의 욕구를 충족시켜 줌으로써 직원 만족이 생산성 향상에 직결되도록 전력을 다해야 할 것이다.

디지털화로 집약되는 21세기 경영 환경 속에서도 기업의 핵심 자산은 사람이다. 이들의 헌신과 노력 없이는 기업의 지속적인 성과 창출을 이룩할 수 없기 때문이다. 따라서 기업의 CEO는 성공적인 기업 경영을 위해 직원들이 회사에 대해 긍정적인 정서를 형성하도록 노력하며, 이것을 기업의 핵심자산으로 삼고 체계적으로 관리, 활용해야 할 것이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

28. 구매자 효용 지도(The Buyer Utility Map)

 

요즘은 누구나 푸른 바다(Blue Ocean)에 대한 기대감에 설레어 있는 듯하지만 정작 어떻게 첫 발걸음을 내디뎌야 하는지 막막하기만 하다.

가치 혁신을 위한 실천적 도구로서 구매자 효용 지도를 살펴본다.

요즘 관심을 끌고 있는 가치 혁신(Value Innovation)의 핵심은 경쟁자와 싸워 이기는 것이 아니라 경쟁이 무의미한 새로운 시장을 창출하는 것이다.

그런데 고객 스스로도 설명이 불가능하고 서베이로도 파악할 수 없는 숨은 수요를 어떻게 발견할 것인가? 가치 혁신 이론가들은 비고객(Non-Customer)에 대한 분석을 통해 새로운 시장 공간을 창출하라고 한다.

비고객은 우리 회사 상품의 구매를 거부하거나 우리 시장과 멀리 떨어져 있는 시장에서 그들의 니즈를 충족시키고 있다.

이들에 대한 분석을 통해 기존시장에서 제공 못했던 새로운 가치 요소를 발굴해야 한다는 것이다.

그러나 비고객을 이해하는 것은 기존 고객을 정의하는 것 못지않게 자의적일 수 있다.

누가 고객이며 비고객은 어느 범위까지 포함시켜야 하는가?

이런 상황에서 고객 관점의 새로운 가치를 식별하는 도구로 구매자 효용 지도를 활용할 수 있다.

구매자 입장에서 생각하라

구매자 효용 지도는 고객이 제품이나 서비스에 대해 가질 수 있는 다양한 경험들을 고객의 관점에서 제시한다.

기존의 가치 사슬은 공급자 관점에서 기업의 활동을 설명하고 있다.

기업이 가치를 창출해내는 과정을 제품의 물류, 생산, 운송, 판매, 서비스 등으로 제시하며 각 단계에서의 기업의 역량 강화를 요구한다.

그러나 구매자 효용 지도에서는 구매자 관점의 경험 사이클(Buyer Experience Cycle)을 제시하고 있다. 구매자는 제품의 구매에서 처분에 이르기까지 여섯 단계의 과정을 거치게 된다.

즉 구매·배달·사용·보충 ·수리·폐기 처리 등의 단계에서 구매자들은 각 단계에서 고유한 경험을 겪게 되는데, 공급자는 각각의 단계에서 차별적인 효용을 제공해야 한다.

공급자 관점 가치사슬에서는 품질이나 비용, 신속성 등 회사 내부 관점 역량에 힘을 기울이기 쉽다.

이러한 역량들은 모든 회사들이 동일하게 추구하게 되어 차별화를 시도하거나 경쟁에서 우위를 점하기도 쉽지 않다.

그러나, 구매자 관점의 경험 사이클은 차별적인 목표 수립이 상대적으로 용이하다.

또한, 고객 관점에서 실제 느낄 수 있는 효용을 제시하여, 공급자가 아무리 내부적 혁신을 해도 구매자가 느끼지 못하는 효용을 파악하는데 도움을 준다.

차별적인 효용을 제공하라

효용을 줄 수 있는 여섯 단계를 파악했다면, 이젠 어떤 효용을 줄 수 있는지 파악할 차례다.

구매자에게 제공할 수 있는 효용 지렛대(Utility Levers)는 여섯 가지로 구분할 수 있다.

고객 생산성 향상, 단순함, 편리함, 고객의 신체적 또는 재무적 위험 제거, 재미와 이미지, 환경 친화성. 결국 여섯 단계별로 여섯 종류의 효용이 주어짐에 따라 총 36개의 공간이 만들어진다.

기존의 기업들은 동일한 경험 단계에 동일한 효용을 어떻게 더 효율적으로 제공하느냐에 주력한 경향을 살펴볼 수 있다.

현재 제공되는 효용이 개선의 여지가 많다면 이와 같은 접근법도 틀리지 않는다.

하지만 이미 그 수준이 정점에 이른 산업에서 동일한 단계, 동일한 효용으로 경쟁하는 것은 푸른 바다로 가는 길에 역행하는 것이다.

구매자 효용 지도를 통해 고객에 제공하는 가치 영역을 경쟁사와 비교할 수도 있고 아직 비어 있는 칸을 발견할 수도 있다.

아직도 다양한 혁신의 틈새를 발견하고 푸른 바다로 이어질 수 있는 가능성을 타진해 볼 때이다.

 

 

 

 

 

 

29. 오버슈팅(Overshooting)

 

더 좋은 제품을 만들기 위한 기업의 노력이 계속되다보면, 제품과 서비스의 기능이 고객의 기대 수준을 넘어 버리는 경우가 발생한다. 이것이 오버슈팅(Overshooting), 즉 초과만족이다.

고객 만족은 기업에 있어 매우 중요한 과제다. 고객의 불만족을 최소화하기 위해 모든 기업은 열과 성을 다한다. 그런데 잠시만 더 생각해 보자. 혹시, 여러분의 고객은 불만족해 하는 것이 아니라, 너무 만족해 버린 것은 아닐까?

오버슈팅(Overshooting), 위협의 시작

‘성공기업의 딜레마(The Innovator’s Dilemma)’에서 ‘미래기업의 조건(Seeing What’s Next)’에 이르는 일련의 저작으로 잘 알려진 크리스텐슨은 기업이 제품 혁신을 지속하다 보면, 언젠가 제품이 고객의 기대를 넘어 버리는 오버슈팅(Overshooting), 즉 고객의 초과 만족이 일어난다고 지적한다.

초과만족고객들은 시중에 나오는 제품이 쓸데없이 기능이 많고, 쓸데없이 비싸다고 불평한다. 이 때 어떤 기업이 초과만족의 여지를 없앤 로엔드(Low-end) 제품을 들고 나온다면 이것은 기존 기업에 중대한 위협이 된다.

기존 기업들은 새로운 기능을 추가하거나, 디자인을 고급화하는 등의 프리미엄 전략으로 저가 제품에 맞선다. 이들은 기능을 추가하는 것에는 익숙하지만, 있던 기능을 빼본 적은 없기 때문이다.

그러나 이러한 전략은 초과만족고객의 니즈와는 정반대이다. 이들이 프리미엄 전략에 집착할수록, 고객은 더 빠르게 로엔드 시장으로 이동한다. 결국 로엔드 제품의 고객 기반이 확장되고 제품 성능이 개선되면, 과거의 성공 기업이 설 자리는 없어진다.

알아도 모른 척, 오버슈팅

많은 기업들이 초과만족고객의 존재를 알면서도 부정한다. 신제품에 열광하는 고객은 아직 많다, 나머지 고객도 가격때문에 망설이는 것일 뿐 조금만 더 가격이 내려가면 저항은 곧 사라질 것이다, 는 것이 이들의 논리다.

더구나 제품 성능에 개선할 점이 많은데 오버슈팅이라니, 이들은 고개를 흔든다.

그러나 이들은 신제품에 열광하는 선도 고객보다 저가의 합리적 상품을 원하는 보통 고객이 훨씬 더 많다는 것을 간과하고 있다. 또한 오버슈팅은 제품 진화가 끝났을 때 일어나는 것이 아니라는 점도 잊어서는 안 된다. Dell이 PC 산업에서 돌풍을 일으켰던 때에 PC의 성능은 지금보다 훨씬 부족한 수준이었음을 생각해 보자. 오버슈팅은 고객의 일반적인 니즈보다 제품이 더 빨리 진화할 때 일어난다. 상대적 속도의 문제인 것이지, 절대적 경지의 문제가 아닌 것이다.

 

오버슈팅 가능성 높이는 디지털 컨버전스

오버슈팅이 일어난 대표적인 산업은 PC다. 기술 진보의 속도가 매우 빨랐기 때문이다. Dell은 소비자로부터 직접 주문을 받는 맞춤형 컴퓨터를 출시하면서 PC 업계에서 돌풍의 주역이 되었다.

컨버전스가 진행되면 상황은 조금 더 복잡해진다. 휴대폰으로 인터넷도 하고, 음악도 듣고, TV도 보고, 사진은 물론 동영상까지 찍고, PDA 기능에, 카 네비게이션까지 한다고 해보자.

‘PDA가 된다는데 한번도 안 써봤어.’ ‘난 카 네비게이터가 이미 있는데….’라고 말하는 소비자가 점점 늘어나지 않을까? 이러한 상황에서 Dell처럼 고객이 필요로 하는 사양만을 탑재한 저가 휴대폰을 만드는 업체가 출현한다면, 첨단의 고기능 제품으로 승부해 왔던 기존의 휴대폰 업체에게는 예상치 못한 큰 위협이 될 수도 있다.

위협은 소리없이 서서히 일어나지만, 어느 순간 큰 파도가 되어 덮친다. 끊임없는 R&D와 첨단 제품 개발을 성공 공식으로 삼았던 기업이라면, 때때로 자문해 보자. ‘우리의 고객은 누구인가, 그들은 혹시 너무나 만족하고 있는 것은 아닌가?’ 라고.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

30. 브랜드 만트라(Brand Mantras)

 

브랜드 만트라는 기업이 추구하는 핵심 가치를 2,3개의 단어로 압축해 놓은 것이다.

브랜드 만트라는 기업이 어떤 종류의 제품과 서비스를 만들어내고 어떻게 행동할 지를 규정해 주는 유용한 지침이다.

‘만트라(Mantras)’란 종교 용어로 불교나 힌두교에서 주문이나 기도문처럼 읊조리는 찬가를 말한다. 신자들은 만트라를 통해 우주와 교감할 수 있다고 한다. ‘브랜드 만트라(Brand Mantras)’란 특정 브랜드가 가지고 있는 고유의 핵심 가치를 뜻하는 말이다.

브랜드 연구 분야의 권위자인 다트머스 경영대학원의 켈러 교수는 브랜드 만트라를 가리켜 ‘브랜드 포지셔닝의 본질과 정신을 잡아내는 것’이라고 정의하기도 하였다.

즉, 브랜드 만트라는 기업이 근본적으로 고객들에게 제공하려는 핵심 가치를 의미한다. 또한 다른 브랜드들과 자사 브랜드를 구별시켜주는 고유의 유전자 코드이다.

나이키의 브랜드 만트라

브랜드 만트라의 대표적인 사례가 나이키의 ‘진짜 스포츠맨다운 성능’, 스타벅스의 ‘좋은 커피 경험’, 디즈니의 ‘재미있는 가족오락’ 등이다.

브랜드 만트라는 고객에게 전달하는 본질적인 가치를 의미한다는 점에서 슬로건과는 구별된다. 나이키 브랜딩 사례를 살펴보자.

나이키를 세계 3위 운동화 브랜드에서 일약 최고 브랜드로 바꾸어놓은 ‘Just do it’ 캠페인에서 ‘Just do it’은 브랜드 슬로건이다. 그리고, 나이키가 ‘Just do it’ 캠페인에서 전달하고 싶었던 가치는 일반인도 나이키를 통해 ‘진짜 스포츠맨다운 성능’을 경험해 보라는 것이었다. 즉, 지극히 평범한 사람들도 나이키를 통해 마치 프로 운동 선수가 된 것 같은 기분을 느낄 수 있다는 것이다. ‘Just do it’ 캠페인 이전만 해도 운동화 제조업체들의 마케팅 커뮤니케이션은 프로 운동 선수를 모델로 기용해 제품의 성능을 강조하는 데 초점이 맞추어 졌다. 때문에 일반 고객들에게 운동화는 하나의 기능성 제품에 불과했다. 하지만, 나이키는 ‘Just do it’ 캠페인을 통해 자사의 제품에 ‘진짜 스포츠맨다운 성능’이라는 고유한 가치를 부여함으로써 다른 회사 제품과 구별되는 브랜드 만트라를 구축하였다. 다시 말해 나이키는 프로 운동 선수뿐만 아니라 일반인들까지 향유할 수 있는 가치를 창출하였다. 결과적으로, 나이키는 성공적인 브랜드 만트라를 구축하여 운동화 제조업체가 아닌 스포츠 정신을 상징하는 대상으로, 소비자들에게 정서적인 감동을 주는 강력한 브랜드가 되었다.

브랜드 만트라 개발의 원칙

강력한 브랜드를 구축하는 첫 걸음은 고객의 마음속에 고유의 브랜드 만트라를 확보하는 것이다. 하지만, 고유의 브랜드 만트라를 구축한 기업들은 많지 않다. 흥미로운 것은 성공한 브랜드들이 저마다 독특한 브랜드 만트라를 구축하고 있지만, 브랜드 만트라 개발에 있어서 공통적인 원칙이 존재한다는 사실이다.

우선 브랜드 만트라는 고객이 쉽게 이해할 수 있도록 단순해야 한다. 성공한 기업들의 브랜드 만트라는 2,3가지 단어로 핵심 가치를 압축하여 명확하게 의미를 전달하고 있다. 또한 브랜드 만트라는 자사 브랜드의 본질을 규정하고 이를 효과적으로 표현해야 한다. 쇠퇴 일로를 걷던 애플을 부활시킨 스티브 잡스가 부임 이후 가장 먼저 착수한 일은 매킨토시를 새 버전으로 만드는 것이었다. 이렇게 해서 탄생한 것이 ‘아이맥(iMac)’이다. 결과적으로 애플은 차별화된 브랜드로 다시 회생할 수 있었고, 과거의 명성을 되찾는데 성공하였다. 이는 자사 브랜드의 유전자 코드를 제대로 파악하고 본질을 강조했기 때문에 가능한 일이었다. 즉, 가장 애플다운 것을 찾아 고객에게 어필한 것이 ‘아이맥(iMac)’의 성공 비결이었던 것이다.

브랜드 만트라 개발의 핵심은 자사 브랜드의 본질을 찾아 일관성 있게 커뮤니케이션하는 것이다. 국내 기업들의 글로벌 경쟁력이 많이 향상되었다고는 하지만 브랜드 측면에서는 아직 미약한 게 사실이다. 글로벌 브랜드는 하루 아침에 만들어지는 것이 아니다. 많은 시간과 노력이 필요하다. 글로벌 브랜드를 구축하는 첫 단계인 브랜드 만트라 개발에 관심을 기울여야 할 때다.

 

 

 

 

 

 

 

 

31. 과신 오류(Overconfidence Effect)

 

과신 오류란 자신 경험이나 지적능력을 과신하여 합리적인 결정을 내리지 못하는 현상을 말한다.

일찍이 소크라테스는 ‘나는 내가 무지하다는 것 이외에는 아는 것이 없다’라고 말한 바 있다.

많은 심리학 연구 결과들을 보면 사람들은 스스로 실제보다도 훨씬 똑똑하다고 생각하고 있으며 자신의 능력이 최소한 집단 전체의 평균보다는 높다고 인식한다고 한다.

한 심리학자가 조사한 연구 서베이 결과를 보면, 기업에서 우수한 인재로 분류하는 사람들이

전체 종업원의 약 20% 남짓인데도 불구하고, ‘당신은 회사가 필요로 하는 우수한 인재입니까?’라는 질문에 응답자의 80% 정도가 ‘그렇다’라고 응답한다는 것이다.

그러나 소크라테스의 입장에서 보면 적어도 인간은 우리가 생각하는 것처럼 그토록 현명하지는 않은 것 같다.

과신 오류의 원인

과신 오류는 자신의 능력이나 지적 수준에 대한 우월 의식에서 비롯된다.

사실 자신에 대한 믿음 자체는 나쁜 것이 아니지만, 이것이 과할 때는 합리적인 의사결정을 가로막을 수 있다. 성공을 쟁취하는 자신만의 노하우를 과신하다 보면 합리적인 정보 탐색보다는 직관을 우선하게 된다. 과신 오류가 치유되지 못하고 지속되는 이유는 개인들이 자신의 행동은 항상 성공을 가져다 줄 것이라고 기대하고, 설혹 나쁜 결과가 나타나더라도 이를 자신의 능력 부족이나 잘못된 판단으로 귀인하기보다는 단지 불운으로 치부해버리기 때문이다.

과신 오류는 개인의 의사결정 과정에서 광범위하게 나타난다. 예를 들어, 특정 주식이나 부동산이 과대 평가 되어 있다고 전문가들이 수차례 경고를 하여도 해당 자산이 여전히 많이 거래되는 것을 볼 수 있는데, 이는 투자자 스스로가 남들이 모르는 정보나 지식을 가지고 있다고 생각하고, 이것이 미래에 수익을 가져다 줄 것이라고 기대하기 때문이다.

경영상의 시사점

과신 오류는 수시로 중대한 의사결정을 내려야 하는 경영자에게서 더욱 중요하게 대두된다. 수많은 유능한 인재가 경영자로 영입되거나 승진하지만, 이들의 실패 사례는 심심치 않게 발견된다.

포춘(1998)에 의하면, 미국 기업의 경우 외부에서 영입된 경영자의 64%, 내부에서 승진한 경영자의 40%가 18개월 안에 실패하는 것으로 조사되었다. 경영자가 실패하는 주요 원인 중의 하나로 경영자 스스로 과거 성공 경험에 얽매여, 새로운 정보나 지식을 쉽게 받아들이지 못하는 점이 지적된 바 있다.

빠르게 변화하는 경영 환경에 직면한 경영자는 제한된 정보를 바탕으로 정해진 시간 내에 최적의 의사결정을 내려야 한다. 이러한 상황이 경영자로 하여금 자신의 직관이나 경험에 더욱 의존하도록 만든다. 그리고 일단 대안이 결정되면, 그 추진 과정에서 자신이 결정한 대안의 실제 가치 이상으로 과대 평가하고 집착하는 경우가 종종 발생한다.

과신 오류에 빠진 경영자는 대중에게 이미 알려진 정보나 공식적인 커뮤니케이션 채널에 의해서 전달되는 정보보다는, 자신이 사적으로 취득한 정보에 더 의지하는 모습을 보이기도 한다. 이들은 다수의 일반 대중에 노출된 정보로는 모방을 벗어날 수 없으며, 군중에 휩쓸려서는 높은 수익을 낼 수 없다고 생각한다. 이는 비합리적 행위를 유발하는 단초가 된다.

경영자의 의사결정을 지원하는 많은 과학적 관리 기법이 개발되었지만, 인간 본연의 심리적 요인은 여전히 개인의 의사결정을 지배하는 주요 요인으로 작용하고 있다. 특히, 경영자의 의사결정 과정에서 과신 오류가 개입되면 경영의 실패로 직결될 수 있기 때문에 각별한 주의가 요구된다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

32. 패칭(Patching)

 

패칭이란, 역동적으로 변화하는 시장의 기회에 적합하도록 사업의 구성요소들을 지속적으로 재배열함으로써, 조직의 유연성을 높이고 변화를 촉진시키는 전략적 프로세스를 말한다.

전통적인 기업 전략 이론에 따르면, 기업 경영자들은 산업 내 전략적 포지셔닝에 의해 지속가능한 경쟁우위를 창출하여 기업 성장을 유지시킬 수 있다고 믿어왔다.

그러나 오늘날과 같이 산업 간 컨버전스가 확대되고 시장이 급변하는 상황에서 사업과 시장의 기회 역시 끊임없이 유동적이다.

과거 기업들이 따르던 전략적 포지셔닝으로는 어느 하나의 사업에서도 안정적인 성과를 보장받을 수 없게 되었다.

이를 반영하듯 특정 시점에 국한되어 사업 침체에서 벗어나고자 방어적으로 시행되었던 ‘재조직화’(Reorganiza-tion)와는 다른 ‘패칭’(Patching)이라는 기업 성장의 새로운 프로세스가 성공한 기업들 사이에서 활용되고 있다.

일상적이고 꾸준한 조직 재구성 활동

‘헝겊 조각’을 뜻하는 ‘Patch’에서 유래한 패칭이란, 역동적으로 변화하는 시장의 기회에 적합하도록 사업 포트폴리오를 재구성하는 전략적 프로세스를 일컫는 말이다.

스탠포드 대학의 전략 교수인 아이젠하트에 의해 처음 제시된 이 개념은 기업 내 핵심이 되는 역량과 스킬을 변화된 시장 상황에서 보다 잘 활용하고 사업 규모를 최적화하기 위해 사업부들을 재조정하는 과정을 뜻한다.

조직구조의 작은 변화들이 일상적으로 꾸준히 진행된다는 점에서 조직 전체를 휘몰아치며 실행되는 리스트럭처링 및 재 조직화와 구분된다.

패칭의 형태에는 사업부들을 서로 더하거나, 쪼개는 방식 등이 있다.

사업 단위들의 이동, 퇴출 또는 재조합 등을 통한 또 다른 형태의 패칭은 기업 경영자들에게 최고의 시장 기회를 제공하고, 잠재력 높은 사업에 집중할 수 있도록 해준다.

세계적인 컴퓨터 메이커인 델이 타겟 시장에 보다 더 집중하기 위해 정기적으로 패칭을 사용한다는 것은 널리 알려진 사실이다. 델은 이미 1994년에 핵심 고객층의 차별화된 요구에 효과적으로 집중하기 위해 조직을 소량 구매와 대량 구매 집단으로 나누었다.

1996년부터는 기업, 지역 등을 보다 세분화하면서 거의 매 분기마다 새로운 패칭을 활용하여 성공적으로 성장해오고 있다.

조그만 네트워크 회사에서 세계적인 IT기업으로 성장한 시스코 역시 패칭을 잘 활용해 온 좋은 예이다. 시스코는 1995년과 1999년 사이에 무려 20차례 이상의 소규모 인수를 통해 신사업을 늘려감으로써 시장 기회에 적합하게 사업부들을 재배열하며 성공할 수 있었다.

패칭기법의 성공요건

패칭이 원활하게 이루어지려면 ‘패치’가 되는 사업부의 크기를 관리하는 것이 무엇보다도 중요하다. 시장 기회의 활용 차원에서 사업부의 크기는 민첩하게 대응할 만큼은 작고, 규모의 효율성을 추구할 만큼은 커야 하기 때문이다. Microsoft사는 구성원들의 사업부에 대한 심층적인 이해와 효과적인 동기화를 위해서 각 애플리케이션 사업부의 인원을 200명 이하로 유지하는 패칭기법을 사용하고 있다.

효과적인 패칭을 위해서 기업은 이 변화의 프로세스를 지원해 줄 수 있는 인프라를 갖추어야 한다. 각 사업부들이 매끄럽게 재조합될 수 있는 모듈화가 필요하며, 재구성되는 사업부 간에도 상호 비교할 수 있는 총마진율, 제품 개발 기간 등의 상세한 측정지표와 전사적으로 공정한 보상 시스템 등이 뒷받침되어야 할 것이다.

신기술, 신제품 및 새로운 서비스의 출현은 전혀 예상치 못했던 사업 기회를 창출해내고 있다. 동시에 시장 상황은 기업들에게 전략적 포지셔닝의 기회를 줄 만큼 더 이상 안정적이지 않다. 시장의 기회가 금새 나타났다가 사라지는 상황에 직면한 기업들에게 사업 영역을 일상적으로 재배열할 수 있는 패칭의 활용은 더 이상 선택이 아닌 필수로 다가오고 있다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

33. 유추 지수(Analogy Quotient)

 

유추 지수란 연관성이 없어 보이는 각기 다른 사실에서 공통성을 도출해 내는 것, 또는 그러한 유사성을 토대로 새로운 가치를 만들어 내는 능력을 지수화 한 것이다.

우리는 주변에서 지능 지수(Intelligence Quotient), 감성 지능 지수(Emotional Intelligence Quotient)와 같은 용어를 익숙하게 들어 왔다. 최근에는 도덕 지수(MQ), 창조성 지수(CQ), 사회성 지수(SQ), 심지어는 잔머리 지수(JQ) 등 그 외의 여러 가지 지수에 관한 용어들도 어렵지 않게 접할 수 있다.

그 중 하루가 다르게 변해가는 요즘 같은 시대에 개인과 조직 모두에게 필수적으로 요구되는 것이 바로 유추 능력(AQ)이다.

유추 지수(Analogy Quotient)

유추 지수(AQ, Analogy Quotient)는 연관성이 없어 보이는 각기 다른 사실에서 공통성을 엮어 내는 것, 또는 이러한 유사성을 새로운 가치로 만들어 내는 능력을 지수화한 것이다.

아주 오랜 옛날부터 사람들은 갖가지 정보를 수집 기억하고, 이 지식을 토대로 논리적이고 새로운 결론을 내리곤 했다. 이러한 일은 단연 지능 지수(IQ)가 높은 사람이 유리하다.

하지만 요즘은 이러한 일은 컴퓨터로도 얼마든지 해낼 수 있다. 그러므로 한 개인이 많은 지식을 쌓는다는 것만으로는 더 이상 큰 의미가 없다. 사람보다 기억력이 훨씬 좋은 컴퓨터가 대신할 수 있는 일이기 때문이다. 그렇지만 컴퓨터에도 맹점이 있다. 몇 가지 사실을 입력하면 그를 토대로 늘 예측 가능한 수준의 결론만을 이끌어 낼 뿐이다.

하지만 사람은 이와 다르다. 전혀 연관성이 없는 것에서도 새로운 사실을 끌어내는 유추 능력을 갖고 있다. 이런 유추 능력은 새로운 아이디어와 발견을 이끌어내는 원천으로 21세기에 더욱 요구되는 기본 자질이다.

유추의 대표적인 예로는 아르키메데스 “유레카” 일화를 들 수 있다.

옛날 시라쿠사 왕이 그 시대의 가장 저명한 과학자인 아르키메데스에게 자신의 왕관에 은이 섞였다는 것을 증명하라고 명령했다.

아르키메데스는 몇 날 며칠을 금의 무게를 재어보고, 맛을 보고, 두드려 보는 등 온갖 방법을 다 동원해 보았지만 사실을 밝혀내지 못했다. 지친 아르키메데스가 머리를 식히기 위해 욕조에 몸을 담갔는데 물이 바깥으로 넘쳐흘렀다. 그 순간 아르키메데스는 “발견했다”는 뜻의 “유레카”를 외치며 발가벗은 채 온 동네를 뛰어다녔다.

물이 넘쳐흐르는 모습을 본 순간, 금의 순도가 다르면 부피가 달라 넘치는 물의 양이 다르다는 것을 깨달은 것이다. 욕조에 몸을 담그게 되면 물이 넘친다는 일반적인 사실에서 밀도가 다르면 부피가 다르다는 새로운 사실을 알아내는 능력, 그것이 바로 유추 능력이다.

이러한 AQ가 뛰어난 사람은 조직에서 아이디어맨으로 통할 수 있다. 그렇다면 유추 지능이 높은 조직이라면 어떨까?

조직 차원의 유추 지능

기업 조직의 경우, 예를 들어 유추 능력을 해외시장 개척에 활용하면 피상적인 현상들간의 관련성을 더 잘 이해함으로써 유익한 결과를 창출할 수 있다. 즉, 시장 및 유통망 조사 결과를 보다 의미 있게 해석하고, 그를 토대로 마케팅 및 홍보전략을 상호 보완적으로 보다 시너지를 창출할 수 있게 짤 수 있을 것이다.

그렇다면 어떻게 해야 창의력의 원천인 유추 지능을 제고할 수 있는가?

전문가들은 창의성을 제고하기 위해서는 상상력을 자극할 만한 물음을 자주 던지라고 권한다. 조직의 경우, 활발한 커뮤니케이션을 통해 구성원들의 감춰진 감수성과 창의성을 찾아내고 이를 탐구력과 연결시키는 게 중요하다는 얘기다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

34. 피드백 백래쉬(Feedback Backlash)

 

피드백 백래쉬란 지나치게 잦은 피드백으로 인해 아래 사람들이 스트레스를 받고 오히려 성과가 저하되는현상을 의미한다.

 

피드백의 홍수

아래 사람의 업무 성과를 향상시키거나 사람을 키우는데 있어서 가장 중요하고 효과적인 것은 바로 직속 상사의 적절한 피드백이다. 적시에 주기적으로 이루어지는 피드백은 업무 능력 및 성과 향상에 필수적인 요소라 할 수 있다. 피드백 관련 연구자들은 피드백은 가능하면 관련 사건이 발생한 즉시, 그리고 특정 시점에 국한되지 않고 평상시에 자주 제공해주는 것이 바람직하다고 이야기한다.

그러나, 너무 많은 양의 피드백을 지나치게 자주 제공할 경우에는 오히려 부작용을 일으킬 수 있다. 캐나다 몬트리올 대학의 앨라인 고셀린 교수는 한 대형 통신 회사의 콜 센터 직원들을 대상으로 실시한 연구 결과를 통해, 지나치게 잦은 피드백은 업무 성과 향상을 가져오기 보다는 오히려 반대의 결과를 가져올 수도 있다고 지적한 바 있다. 고셀린 교수에 의하면 상사의 잦은 피드백은 아래 사람들의 스트레스를 높이게 되고, 아래 사람들은 스트레스를 피하기 위해서 상사의 피드백을 한 귀로 듣고 흘려버리는 등 잦은 피드백에 무감각해져 반응하지 않게 된다는 것이다.

이러한 피드백 백래쉬는 건설적인 피드백을 통해 부하의 성과를 높이고자 하는 의욕이 지나치게 과도하거나, 단기간 내에 아래 사람을 크게 키우고 싶은 욕심이 과한 상사들에게서 종종 볼 수 있는 실수 중 하나이다. 하지만, 이런 상사들은 선의를 갖고 제공한 자신의 피드백이 오히려 아래 사람들의 사기 저하나 성과 저하 등과 같은 애초에 의도하지 않았던 결과를 가져오는 것을 보고 당황하곤 한다. ‘지나치면 모자람만 못하다’는 말은 피드백의 경우에도 그대로 적용된다고 할 수 있다.

피드백 백래쉬를 피하려면

무엇보다도 먼저 자신이 아래 사람들에게 지나치게 자주 피드백을 하고 있지는 않은지를 살펴볼 필요가 있다. 예를 들어, 업무를 지시한 지 얼마 지나지도 않은 시간부터 수시로 진행 상황을 체크한다거나, 자신이 지난 번에 제공한 피드백에 따라 아래 사람이 즉각적으로 변화하지 않는다고 해서 다시 여러 차례 피드백을 제공하지는 않는지 스스로 점검해봐야 한다. 피드백을 받은 아래 사람이 이를 나름대로 생각해보고 받아들여 실제적인 변화로 옮기기 까지는 어느 정도의 시간이 필요하다는 것을 알아야 한다.

또한 피드백의 내용에도 주의를 기울여 불필요한 피드백을 줄이려고 노력해야 한다. 혹시나 아래 사람들이 ‘잔소리’라고 여길 만한 내용을 피드백하고 있지는 않은지 살펴봐야 한다. 아래 사람들에게 믿고 맡겨도 될 만한 수준의 사안이나 업무를 수행함에 있어서 그다지 중요하지 않은 피드백은 가급적 줄여야 한다.

아래 사람의 수용성을 고려해야

피드백 백래쉬는 피드백의 빈도가 높기 때문에만 발생하는 것은 아니다. 경우에 따라서는 아래 사람이 얼마나 피드백을 받아들일 수 있는가 하는 수용성도 그 원인이 되기도 한다. 똑같은 내용의 피드백이나 같은 빈도의 피드백을 받더라도, 개인에 따라서 받는 스트레스의 정도가 다르다는 이야기다. 아래 사람의 수용성을 고려하지 못한 피드백은 업무 성과 향상에 도움이 되기 보다는 상사와 아래 사람간의 감정의 골을 만드는 원인이 되기도 한다.

개인의 수용성은 개인적 성향이나 가지고 있는 역량 수준, 그리고 처해있는 상황에 따라서 달라진다. 예를 들어, 독립심이 강해서 상사의 피드백을 불필요한 간섭으로 여기는 성향이 강한 개인의 경우에는 피드백의 빈도가 높지 않더라도 백래쉬가 발생하기도 한다. 역량 수준이나 개인적 상황도 마찬가지다. 쉽게 말해 아직 제대로 서거나 걷지도 못하는 아기에게 뛰는 법에 대해서 설명을 하거나 뛰어야 한다고 피드백을 제공하는 것은 짜증의 원인이 될 뿐이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

35. 조직 DNA(Organizational DNA)

 

조직 DNA는 조직 구성원 개개인의 행동과 그를 통해 얻어지는 성과에 영향을 미치는 조직의 특성으로

최종적으로는 기업의 성과에까지 영향을 미친다.

빠르게 변화하는 기술, 점차 다변화하는 소비 니즈, 그리고 더욱 치열해지는 경쟁에 적응하여 성과를 내는 것은 기업의 생존과 직결되는 중요한 요건이다. 이는 기업이 외부 환경 변화에 적응해야만 살아남는 적자생존의 세계에 살고 있음을 의미하는 것이기도 하다.

생물학적으로 유기체들이 서로 다른 특성을 나타낼 수 있는 것은 서로 다른 DNA를 가지고 있기 때문이다. DNA에 따라 유전자 특성이 결정되며, 환경에 적합한 유전자 특성을 가진 유기체만이 살아남게 된다. 기업도 마찬가지이다. 기업은 많은 부분이 일정한 목적 아래 통일되고 조직되어 각 부분과 전체가 필연적으로 관계를 맺는 유기체적 존재이다. 기업이라는 유기체도 생존 경쟁에서 살아남기 위해서는 강한 유전자가 필요하다. 기업의 생존, 즉 기업의 성공은 변화하는 환경에 효과적으로 적응하고, 경쟁에서 승리할 정도의 성과를 낼 수 있는 강한 유전자로서의 구성원이 있을 때 가능하다.

조직 DNA가 기업의 성패를 결정

조직 DNA란 구성원 개개인의 행동과 그들이 얻는 성과에 영향을 미치는 조직의 특성을 말한다. 미국의 Smeal 경영대 교수인 Albert A. Vicere는 조직 DNA를 구성원들이 조직 내에서 사고하고 행동하는 방식을 나타내는 태도나 마음가짐이라 하였다. 다국적 컨설팅 회사인 Booz Allen & Hamilton은 좀 더 구체적으로 조직 구조(Structure), 의사결정권(Decision Rights), 동기유발자(Motivators), 그리고 정보(Information)에 의해 조직 DNA가 결정된다고 하였다.

DNA에 따라 생명체의 유전자 특성이 달라지는 것처럼, 기업도 조직 DNA에 따라 구성원의 특성, 나아가 기업 자체가 달라질 수 있다. GE는 6시그마를 전략, 프로세스, 평가 등 기업의 모든 업무에 침투시키고 고객 가치를 중심으로 업무를 재편하였다. 또, 구성원들이 일하는 방식을 실행에 초점을 맞춤으로써 성과 측정과 그에 따른 보상이 가능하도록 하였다. 6시그마 도입의 성공으로 GE 구성원들은 새로운 조직 DNA를 지니게 되었다고 한다.

도요타에는 특유의 조직 DNA인 도요타 방식(Toyota Way)이 있다. 도요타의 조직 DNA는 겐치겐부츠(현장을 반드시 확인하는 것), 낭비의 인식, 의사결정 상의 철저한 고려, 능동적인 현장 문제 해결 등의 특성을 지닌다. 도요타는 리더들이 일상적인 업무 수행 중에 문화를 발산하는 방식으로 구성원들에게 조직 DNA를 체화시킴으로써, 강한 유전자들을 확대 재생산하고 있다.

이런 기업 고유의 조직 DNA를 갖춤으로써 개개인의 행동을 다른 사람, 다른 부서와 연계시키고, 결과적으로는 기업의 전략과 비전을 따르게 한다. 즉, 기업 고유의 조직 DNA가 구성원의 행동 특성을 결정하고 결과적으로 기업의 성과에까지 영향을 미치는 것이다.

기업에 적합한 조직 DNA를 개발해야

조직 DNA를 개발하기 위해서는, 미션이나 목적과 같은 기업의 비전과 기업이 추구하는 가치를 설정하고, 이에 따라 시장에서 경쟁하는 방식을 결정한 후, 내부적으로 받아들일 수 있는 행동 양식을 정해야 한다. 또한, 구성원들이 자신이 실행하는 업무가 전체에서 어떤 역할을 하고 어떤 가치를 창출하는지 알 수 있도록 해야 한다.

GE와 도요타 같은 성공적인 기업들은 그들만의 조직 DNA를 가지고 있고, 이러한 조직 DNA와 일치하는 구성원들이 지속적으로 실행하고 가치를 창출하고 있다. 기업은 실제 생명체는 아니기 때문에 구성원 모두가 조직 DNA의 특성을 따른다고는 할 수 없다. 하지만, 기업이 고유의 조직 DNA를 갖춤으로써 더 많은 구성원들이 행동의 근거를 가지고 가치를 창출하고, 학습을 통해 조직에 적합한 인재로 키워질 수 있다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

36. 린 소비(Lean Consumption)

 

고객이 제품을 구매하는데 드는 시간과 노력을 최소화하고, 고객이 원하는 제품을 적시, 적소에 제공하는 린 소비(Lean Consumption) 체제를 구축한다면 기업 이익 제고에 큰 도움을 얻을 수 있다.

도요타에서 시작된 린 생산(Lean Production) 체제는 지난 20여 년 동안 생산 과정 중 시간과 비용이 낭비되는 부분을 철저히 제거함으로써 기업의 원가 경쟁력을 획기적으로 제고시켰다. 생산 프로세스의 일대 혁신을 가져온 것이다.

그렇다면 고객의 소비 프로세스는 생산 프로세스만큼 효율적으로 변했을까? 물론 인터넷의 발달로 구매를 원하는 제품의 기능과 가격 등을 사전에 검색해 보고, 인터넷 쇼핑몰을 통해 직접 구매하기도 하는 등 구매의 편의성은 높아졌다. 그러나 소비는 특정 제품 및 서비스를 ‘구매’하는 과정만을 뜻하는 것은 아니다. 소비란 제품의 검색 및 구매, 사용, 수리, 폐기에 이르는 전 과정을 의미한다.

이런 넒은 의미에서 본다면 우리의 소비에는 여전히 비효율적인 부분들이 많다. 인터넷을 통해 구매한 물건이라도 고장이 나면 직접 지루하고 번거로운 절차를 거쳐 수리를 해야 하고, 저렴한 비용으로 주문한 컴퓨터가 주변 기기와 호환이 되지 않아 말썽을 일으키는 경우도 많다. 이런 소비 과정의 비효율을 제거해 줌으로써, 고객의 시간과 비용을 최소화하는 것이 바로 린 소비이다.

린 소비는 기업의 비용 절감과도 직결

‘고객 만족’이라는 대전제 하에서 본다면, 기업에게 린 소비는 선택이 아닌 필수로 여겨진다. 그럼에도 불구하고 여전히 많은 기업들은 린 소비 체제 구축에 인색하다. 린 소비를 통해 고객 만족이라는 정성적인 효과는 거둘 수 있지만, 인프라 구축이나 추가 인원 투입 등 비용 상승으로 이어진다고 믿기 때문이다.

린 체제를 구축하여 고객 로열티 확보뿐 아니라 비용까지도 절감하는 기업들도 많다. 포르투갈의 자동차 유통회사인 GFS(Grupo Fernando Simao)는 자동차 수리에 드는 고객의 불편을 최소화하기 위해 사전 진단제도, 표준 수리 프로세스 등을 도입하였다. 이를 통해 자동차 수리 시간을 2시간에서 69분으로 약 절반가량 줄였을 뿐 아니라 수리에 드는 비용도 30%가량 줄일 수 있었다. 고객과 기업이 모두 윈윈(Win-Win)하게 된 것이다.

린 소비 체제 구축을 위한 방법

린 소비 체제를 구축하기 위해서는 먼저 문제의 원천을 해결하려는 자세가 필요하다. 흔히 기업들은 소비자 센터를 만들고 애프터 서비스를 제공하면 할 일을 다 했다고 생각한다.

그러나 동일한 문제가 반복된다면 그 원인을 근본적으로 분석하고 해결하는 것이 고객의 불편을 최소화하는 것이다.

후지쯔(Fujitsu)의 기업 서비스팀은 기업에게 판매한 제품에서 동일한 문제가 반복될 경우, 근본 원인을 캐내어 이를 제품 개발 단계에 피드백한다.

단순 애프터 서비스 대응이 아닌 문제의 원천적인 해결을 주 업무로 하는 것이다.

둘째, 고객이 원하는 제품을 제때에 공급해야 한다. 고객이 원하는 제품을 사러 갔다가 품절로 구매하지 못했다면 이 역시 소비과정의 중대한 비효율이라 할 수 있다. 영국의 유통업체인 테스코(Tesco)는 이런 폐단을 없애기 위해 판매 직후 자동적으로 공급업자에게 재주문 오더가 나가는 시스템을 구축하였다. 그 결과 고객은 언제든지 원하는 제품을 구매할 수 있고, 테스코는 재고관리의 비용을 혁신적으로 절감할 수 있었다.

셋째, 토털 솔루션을 제공하기 위해 노력해야 한다. 만약 A기업의 컴퓨터에서 B기업의 소프트웨어가 호환성의 문제로 작동되지 않는다고 생각해 보자. 소프트웨어의 호환성을 높이는 것은 물론 B기업이 해결해야 하는 문제이지만, 고객은 A기업에게 문제를 제기할 수 있다. 그런데 A기업이 이런 불만을 묵살해 버린다면 고객은 반품을 요구하거나 재구매시 다른 기업을 선택할 수 있다. 고객의 시간과 번거로움을 절감할 수 있다면 관계된 다른 기업과의 정보 공유 등 적극적인 협업을 통해 고객의 불만을 근본적으로 해결해 나가는 노력이 중요한 것이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

37. 고객 중심 조직 구조(Customer-focused Structure)

 

기업 경영에서 고객의 중요성이 지속적으로 증대됨에 따라, 조직 구조를 고객 중심 구조로 전환해야 한다는 요구가 증대되고 있다.

변화와 불확실성이 높은 경영 환경에서 전략적 요구 사항들을 충실히 실행할 수 있는 조직 구조를 설계하는 일이 기업을 이끌어 나가는 경영자들에게 그 어느 때보다도 도전적인 과제가 되고 있다. 특히, 과거 십 여 년 동안 기업 경영에서 고객의 중요성이 지속적으로 증대됨에 따라, 기존의 제품 라인이나 지역, 기능 등에 기반한 조직 구조를 고객 중심 구조(Customer-focused Structure)로 전환해야 한다는 요구가 증대되고 있다. 그렇다면 왜 조직 구조 설계시 중심이 되는 원칙으로 고객 중심 구조가 부각되는 것일까?

왜 고객 중심 구조인가?

첫째, 고객들은 여러 제품들을 하나의 업체에게서 구매할 때 거래 협상과 커뮤니케이션을 일관되게 진행할 수 있는 단일 접점(Single Contact Point)을 요구하고 있다. 과거 제품 중심의 사업부 체제에서는 동일 고객에게 여러 사업부의 영업 사원이 중복적으로 접촉하는 혼란스러운 상황이 발생하였다. 이에 많은 기업들이 고객의 입장에서 보다 효율적으로 업무를 처리하기 위해, 한 개의 조직이 고객에게 접근하도록 고객을 기준으로 조직 단위를 설계하고 있다.

둘째, 단품만을 구매하기 보다는 솔루션 형태로 구입하고 싶어하는 고객의 요구가 고객 중심 조직으로 조직 구조를 개편하게 하는 핵심 동인이 되고 있다. 만약 모든 고객들이 하나의 제품만 구매한다면, 기존의 조직 체계에서도 큰 문제점이 발생하지 않았을 것이다. 그러나, 여러 제품과 서비스를 묶어서 구매하려는 고객들이 더 많아 지고 있고, 이런 구매 계약을 한꺼번에 진행해 줄 수 있는 기업들을 선호하는 경향이 점점 강해지고 있다. 이로 인해 P&G, HP, 씨티뱅크 등 많은 기업들이 고객에게 여러 제품들을 통합하여 솔루션 형태로 제공할 수 있는 전방/후방 혼합 구조(Front/Back Model)로의 조직 개편을 추구하였다. 고객 접점 단위 조직들이 전방 구조(Front End)가 되어 교차 판매나 묶음 판매를 유도하고, 기존의 제품 라인별 단위 조직들은 후방 구조(Back End)가 되어 이들을 지원하는 역할을 수행하고 있다.

셋째, 오늘날 많은 기업들이 소수의 협력 업체와 긴밀하고 장기적인 파트너십 관계를 가지려고 하기 때문에, 협력업체 입장에서 고객에 대한 대응력을 높이기 위해 고객사를 전담하는 조직 단위들을 구축하는 경우가 증가하고 있다.

예를 들어, P&G는 월마트에 공급하는 제품들과 관련된 생산, 유통, 마케팅, 정보기술, 재무 등의 기능을 묶어 하나의 팀을 구성하였다.

또한, 포드, GM, 다임러 벤츠 등과 같은 완성차 업체에 납품하는 부품업체들의 경우, 제품 개발 단계에서부터 긴밀한 고객 지원을 수행하기 위해 고객별 팀을 구성하여 연구 개발 기능까지도 포함시킨다고 한다.

　

경영의 초점을 고객 중심으로

모든 조직이 고객 중심 조직 구조를 추구할 필요는 없다. 그러나 분명한 것은 고객팀(Customer Team)이건, 고객 사업부(Customer Business Unit)이건 간에, 조직 내부의 관점에서 출발하는 것이 아니라 고객을 중심에 놓고 조직 구조를 설계한다는 것이다. 고객의 니즈가 매우 빠르게 복잡화, 다양화, 세분화되면서 기업 입장에서는 고객이 만족할 수 있는 가치를 제공하기가 그만큼 점점 어려워지고 있고, 반면 고객은 이제 자신에게 가치를 제공해 줄 수 있는 기업에게만 다가가고 있다. 따라서 철저하게 고객의 니즈를 충족시킬 수 있는 기업만이 비로소 경쟁의 대열에 합류할 수 있고, 이를 위해 보다 빠르고 유연하게 고객의 니즈에 반응할 수 있는 조직으로의 전환이 필요하다. 제품 중심의 사업부제나 기능식 구조로 조직을 운영해 온 대부분의 기업들에게 경영 전반의 초점을 고객 중심으로 옮기는 문제는 하나의 도전이 아닐 수 없다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

38. 대안의 깊이

 

문제의 핵심을 찌르고, 추가적인 문제를 야기하지 않는 대안을 ‘깊이’가 있는 대안이라고 한다.

이를 위해서는 ‘왜(why)’를 계속 반복하고 팩트 기반의 분석을 통해 정확한 원인과 대안을 도출해야 한다.

박팀장: “이봐, 김과장, 지난 번에 사장님께서 경쟁사 대비 A제품의 매출이 왜 떨어지고

있는지 분석하고 대책을 마련하라고 하셨지? 그거 어떻게 됐나?”

김과장: “네, 다 끝났습니다.”

박팀장: “그래, 문제가 뭐였어?”

김과장: “네, 마케팅 투자가 부족했기 때문입니다.”

박팀장: “그래? 그럼 어디에 어떻게 투자해야 하지?”

김과장: “예? 미처 거기까지는 생각하지 못했습니다.”

박팀장: “…. 그럼 시간을 줄 테니 마케팅 투자계획은 좀 더 세부적으로 만들어 보게.

그런데 마케팅 투자만 하면 매출을 다시 회복시킬 수 있나?”

김과장: “글쎄요…”

 

이상은 가상으로 꾸며 본 이야기이지만 기업에서 흔히 볼 수 있는 광경이다.

상사에게 지적을 받는 걸 즐기는 사람이 누가 있을까? 하지만 이런 상황을 심심치 않게 목격할 수 있는 것은 많은 사람들이 깊이 없는 원인을 제시하고 여기에 따라 대안을 도출하기 때문이다.

예문에서 김과장이 제시한 대안은 전형적으로 아무렇게나 구해진 해답이다.

단어를 해석하는 수준에서 해답을 찾았기 때문인데 이런 대안은 ‘동전 뒤집기식 대안’라고도 한다.

동전을 던져 숫자가 나오면 굳이 뒤집어 보지 않더라도 뒷면에 그림이 있다는 사실을 알 수 있기 때문이다.

‘동전 뒤 집기식 대안’은 새로운 분석과 또 다른 대안을 필요로 하는 ‘깊이가 얕은’ 것이기 때문에 본질적인 해결책이 될 수 없다.

대안의 깊이를 갖추기 위해서는?

그렇다면 대안의 깊이를 갖추기 위해서는 어떻게 해야 할까?

우선, ‘Why’를 5번 이상 반복해야 한다. 많은 컨설팅 회사에서 문제 해결의 전문가로 불리는 컨설턴트를 양성하기 위해 ‘논리적인 사고(Logical Thinking)’를 많이 강조한다.

이것의 핵심은 ‘왜 그렇지?’를 계속 반복하는 것이다. 쉽게 제시할 수 있는 원인에서 한 발 더 나아가 그것의 원인은 또 무엇인지,

새롭게 제시된 원인의 원인은 또 무엇인지, 이렇게 ‘Why’를 반복함으로써 피상적으로 생각하고 있었던 원인에서 보다 근본적이고 구조적인 원인에 접근할 수 있다.

둘째, ‘팩트(Fact)’에 기반한 분석을 해야 한다. 팩트란 당연히 참(true)이거나 또는 참이라고 믿는 사항 중 확실한 근거가 있고 객관적으로 측정이 가능하며, 참과 거짓에 대해 증명 가능한 것만을 팩트라고 한다.

따라서 사실이라 할지라도 측정하거나 증명할 수 없다면 팩트가 아니다.

한편 팩트를 수집하기란 그리 만만한 일이 아니다.

그럼에도 불구하고 팩트 기반의 분석은 기존의 상식이나 막연한 추론에 의한 문제 해결을 방지할 수 있기 때문에 중요시 된다. 팩트에 기반한 분석을 하다 보면 막연하게 믿고 있던 통념이나 상식을 깨뜨릴 수도 있는데 이는 ‘Fact의 힘’이라고 불릴 정도로 많은 시사점을 제공해 준다.

셋째, 전략적 사고를 해야 한다. 현실에서 당면하는 많은 문제들의 해결에 있어 시간이 무한정 주어지는 경우는 없고 일분 일초를 다투는 비즈니스의 현장에서 시기를 놓치면 아무리 좋은 대안이라도 그 가치를 상실하는 경우가 대부분이다.

또한 원인 분석과 대안 제시에 있어 충분한 팩트란 존재하지 않거나 확보하기에 비용이 너무 큰 경우도 많기 때문에 정확성과 시의성간의 Trade-off를 고려, 대안이 필요한 시점에서 제시할 수 있는 최선의 대안을 ‘현 시점의 결론’이라고 부르고 깊이가 얕더라도 그 대안을 채택하는 경우가 많다.

정확성과 시의성의 Trade-off 관계를 넘어서 보다 깊이 있는 대안을 제시하기 위해서는 전략적 사고가 필요하다.

노련한 전략가는 논리적인 사고 체계와 더불어 풍부한 경험이 있기 때문에 정보나 팩트가 부족한 상황에서도 올바른 결정을 내릴 수 있다.

또한 핵심적인 원인과 실행 가능한 대안에 자신의 역량을 집중하기 때문에 시간이나 팩트가 부족한 상황에서도 깊이 있는 대안을 만들어 낼 수 있다.

 

39. 티핑 포인트 리더십

 

전사적인 변화 관리를 이끄는 방법론으로서 급소와 핵심을 찾아내 폭발적 확산을 도모하는 것이 티핑 포인트 리더십이다.

티핑 포인트란?

사회의 큰 변화는 갑자기 발생하는 것이 아니라 점진적으로 나타나다가 어느 시점을 기점으로 급격히 확산되는 경향이 있다. 제품의 확산도 마찬가지다. 1984년 발명된 팩시밀리는 몇 해 동안 년 평균 8만 대 정도 팔렸으나 1987년에 들어 100만 대 이상 팔리면서 사무기기의 대 변혁을 이끌었다. 티핑 포인트는 이러한 커다란 변혁의 변곡점, 변화의 시작점을 말한다. 즉, 티핑 포인트 리더십은 어떤 급소와 핵심을 찾아내 폭발적 확산을 도모하는 리더십인 것이다.

피터 드러커는 그의 저작 ‘미래의 결단’에서 “조직은 끊임 없이 변화를 추구하지 않으면 안 된다. 조직의 성격은 급속하게 변화하며 오늘의 당연지사가 내일의 부조리가 된다.”라고 말했다. 더구나 산업간 컨버전스가 광범위하게 나타나고 글로벌 경쟁 등 경쟁 강도가 날로 격화되는 오늘날의 경영 환경은 기업으로 하여금 끊임 없는 변화와 혁신을 요구하고 있다.

그러나 조직의 변화와 혁신은 타성(Inertia)에 젖어 있는 조직 내부의 여러 장벽에 부딪히게 되는 경우가 많다. ‘블루오션 전략’의 저자 김위찬 교수는 그의 논문 ‘Tipping Point Leadership’(HBR, 2003)에서 이들 장벽을 변화의 필요성을 인지하지 못하는 인지적 장애(Cognitive Hurdle), 자원의 부족(Resource Hurdle), 동기 부여의 부족 (Motivation Hurdle), 조직 내부의 반대 세력의 저항(Political Hurdle)의 네 가지로 정의하고 이를 극복하는 방법으로 티핑 포인트 리더십을 제안했다.

티핑 포인트 리더십의 실행

티핑 포인트 리더십은 앞에서 언급한 조직의 네 가지 장애를 뛰어넘는 구체적인 행동 전략을 제시한다.

첫째, 조직원들로 하여금 간접적인 고객 조사에 의존하지 않고 시장의 새로운 현실에 직접 대면

하게 해야 한다.

대부분의 회사 구성원들은 최악의 문제를 직접 대면하게 되면 변화가 불가피하다는 결론을 스스로 내리게 된다.

따라서 조직원들이 사무실에서 나와 불만을 표출하는 고객과 현장에서 직접 만나도록 해야 한다.

이러한 방법은 조직 내에 만연한 과거 전략의 타성(Inertia)과 자기 중심적 인식의 잘못을 일깨워 주고, 현실에 대한 건전한 경각심을 불어 넣어 준다.

둘째, 효용을 극대화 할 수 있는 핫 스팟(Hot Spot)을 찾아 그곳에 자원을 배분해야 한다.

핫 스팟은 필요한 자원 투입은 적지만 높은 성과를 내는 활동을 의미한다.

티핑 포인트 리더십은 이러한 핫 스팟을 찾아내고 여기에 과감히 자원을 투입한다.

모든 조직에는 과거부터 있어 왔다는 이유 때문에 존속하는 활동들이 존재한다.

티핑 포인트 리더는 이러한 자원 낭비를 밝혀내고 이해 관계자들의 반대에도 흔들림 없이 그것들을 핫 스팟에 필요한 자원으로 대체한다.

셋째, 도전 과제를 분할하고 킹핀을 활용해야 한다.

뜬 구름에 쌓여 있는 변화가 아닌 성취 가능한 목표로서 도전 과제를 구체적으로 세분해서 나누어 주어야 한다.

동시에 볼링의 킹핀(정확히 맞으면 나머지 핀을 모두 쓰러뜨리는 핀)과 같은 영향력이 크고 호소력이 있는 주요 인물을 과감히 발탁하고 이들이 새로운 전략 방향에 매진하도록 독려해야 한다.

넷째, 전략 변화로 인해 이익을 얻는 사람들을 적극적으로 끌어들여야 한다.

공적 조직이든 사적 조직이든 조직의 정치성은 피할 수 없는 현실이다.

조직 내 반대 세력을 견제하기 위한 가장 효과적인 방법은 변화로 인해 가장 큰 수혜를 볼 사람들에게 권한을 나누어 주는 등 그들과 적극적으로 연대하는 것이다.

이를 통해 조직 내·외부의 정치적 반대를 견뎌 낼 수 있으며, 동시에 반대자들을 고립 시킬 수 있다.

 

 

 

40. 글로벌 매트릭스 조직

 

글로벌 매트릭스 조직은 전 세계적 차원에서 제품 조직과 지역 조직을 매트릭스화한 조직을 말하며, 글로벌 통합과 현지화의 문제를 동시에 해결할 수 있다는 측면에서 주목을 받고 있다.

A전자의 미국 현지 법인의 甲 부장은 상사가 2명이다. 한 명은 미국 현지 법인들을 총괄하는 乙 임원이며, 다른 한 명은 본사 에어컨사업부장인 丙 임원이다. 甲 부장은 미국 현지 소비자들의 니즈를 반영한 마케팅 전략은 현지 법인 총괄 乙 임원에게 보고하며, 현지 소비자 조사에 따른 신상품 아이디어는 본사 사업부장 丙 임원에게 보고한다. 그리고 인사 평가는 2명의 임원으로부터 동시에 받게 된다.

글로벌 매트릭스 조직이란?

이처럼 전 세계적 차원에서 제품조직과 지역 조직을 매트릭스화하여 조직 구성원이 2개 조직에 동시에 소속되도록 하는 조직 형태를 글로벌 매트릭스 조직(Global Matrix Organization)이라 한다. 글로벌 매트릭스 조직은 제품(Product) 측면과 지역(Region) 측면을 동시에 관리함으로써 글로벌

환경 변화에 신속히 대처할 수 있으며, 제품 조직과 지역 조직이 서로 연결됨으로써 조직내의 의사

소통과 그에 따른 공동 의사 결정을 원활히 할 수 있다는 이점이 있다.

또한, 제품의 글로벌 통합과 지역 현지화의 문제를 동시에 해결해야 하거나, 국내 사업부와 해외 현지 법인간의 기술 교류와 자원 공유, 신제품 관련 기술의 빠른 상품화를 위한 조정이 필요할 때에도 글로벌 매트릭스 조직은 유용하다.

글로벌 매트릭스 조직은 1980년대 이후 ABB나 Nestle, Dow Chemical 등 글로벌 선진 기업들에서 많이 도입되었다.

예를 들면 전 세계에 413개의 해외 자회사를 거느리고 있는 ABB는 글로벌 통합에 의한 규모의 경제 효과와 지역적 유연성을 동시에 추구하기 위해 글로벌 매트릭스 조직을 적용하고 있다.

이 회사 매트릭스 조직의 한 차원은 사업 영역(Business Area)이다.

각 사업 영역의 리더들은 글로벌 관점에서 사업을 관리하고 문제를 해결하는 책임이 있다.

또 다른 차원은 해외의 각 지역(Region)이다.

지역 리더들은 주로 현지인들로서 해당 지역에 소재해 있는 현지 법인들을 관리한다.

통합 메커니즘이 성공의 관건

이와 같이 글로벌 매트릭스 조직은 변화하는 환경에 적절히 대응하고 해외 법인들간의 협력과 통제를 가능하게 한다는 점에서 매우 효과적이다.

그러나 실제 운영은 그리 용이하지가 않다. 왜냐하면, 우선 직원들은 매트릭스 조직이 갖는 복수의 명령 계통으로 인해 모호성과 스트레스를 겪게 되고 업무 처리의 혼선이 발생하기도 한다.

또한 제품 조직 리더와 지역 조직 리더간의 역할과 책임이 명확하게 구분되지 못해 업무의 공백이 발생하거나 시너지 효과가 상실되기도 한다.

그리고 능력이나 기능의 중복으로 인한 과도한 경비 발생, 업무 처리의 지연 등의 문제점이 발생하기도 한다. 이러한 문제점으로 인해 글로벌 매트릭스 조직 형태를 취했던 일부 기업들은 다시 제품 조직이나 지역 조직으로 다시 회귀하였다.

따라서 글로벌 매트릭스 조직의 성공적인 운영을 위해서는 조직의 틀을 짜는 것뿐만 아니라 운영 메커니즘도 정비할 필요가 있다. 특히, 제품 조직과 지역 조직이라는 상이한 조직을 연결시켜줄 수 있는 통합 메커니즘을 적절히 구축해야 한다. 예를 들면, ABB의 경우에는 Business Area Board, Steering Committee 등 다양한 협의체를 구성하여 현지 자회사들과 제품 조직 리더, 지역 조직 리더간의 긴밀한 통합을 유지해 나가고 있다. 이와 더불어 새롭고 혁신적인 조직에 걸맞은 조직 문화를 구축하는 것도 필요하다. 예를 들면 기존의 업무 처리 방식이 명령과 복종에 의한 것이었다면 이를 자주적 조정과 협조에 의한 방식으로 전환해 가는 변화 관리 노력이 필요하다. 왜냐하면 직원들이 복수의 명령 계통에서도 성숙한 인간으로서 자주적 문제 해결형 행동을 해나갈 때 글로벌 매트릭스 조직이 제대로 운영될 수 있기 때문이다. 마지막으로 CEO는 글로벌 매트릭스 조직에서 가져야 할 자신 역할과 책임을 새로이 정립하고 조직의 기본 철학을 살려 운영해 나가야 할 것이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

41. 볼링 앨리(Bowling Alley) 전략

 

캐즘(Chasm)을 극복하기 위해서는 특정 틈새시장을 집중 공략한 이후 인접한 세분시장으로 수요를 확대해 나가는 볼링 앨리 전략을 고려해 볼 필요가 있다.

볼링 경기를 보면 선수들이 스트라이크를 치기 위해 헤드핀 공략에 집중하는 것을 볼 수 있다.

헤드핀을 제대로 공략해야 연쇄적인 반응을 통해 뒤로 줄지어 있는 핀들을 모두 쓰러뜨릴 수 있기 때문이다.

첨단제품 시장에 진출한 기업도 성공을 위해서는 하나의 틈새시장을 집중하여 공략한 이후에 인접한 세분시장의 새로운 고객층을 차례로 확보해 나가는 방법이 효과적일 수 있는데 이를 볼링 앨리 전략 혹은 볼링핀 모델(The Bowling Pin Model) 전략이라 부른다.

볼링 앨리 전략의 필요성

볼링 앨리는 통칭 볼링레인의 원어표현으로, ‘Crossing the Chasm’의 저자 제프리 무어(Geoffrey A. Moore)가 캐즘-첨단 제품이 초기시장을 지나면서 맞게 되는 갑작스런 수요의 정체나 하락 현상-을 극복하기 위한 한 방안으로 볼링 앨리 전략을 제시함으로써 사용되기 시작하였다. 무어의 말에 따르면, 첨단기술 제품 마케팅의 경우 기술의 수용 주기(Technology Adoption Life Cycle)에 따라 단계별로 전략을 급변시켜야 할 필요가 있는데, 가장 극심한 변화가 필요한 부분이 바로 캐즘 단계이며 이를 극복하기 위해 볼링 앨리 전략이 유효하다는 것이다.

볼링 앨리 전략을 이해하기 위해 우선 캐즘의 원인을 살펴보자. 캐즘 현상은 첨단기술을 대하는 태도나 반응이 상이한 고객집단의 존재로 생겨난다.

예를 들자면 MP3나 디지털 카메라가 처음 나왔을 때 이를 우선적으로 구매하는 고객집단이 있는 반면, 초기의 오류가 수정되고 부가기능이 생기고 또 주변사람들이 추천할 때쯤 되어야 비로소 구매를 고려하는 고객집단도 존재한다.

마케팅에서는 전자의 집단을 일컬어 선견자 성향이 강한 얼리어답터라 하고 후자의 집단은 실용주의자 성향이 강한 다수고객이라 한다. 첨단제품의 경우, 출시 초기에는 얼리어답터족의 구매로 잘 팔려 나갈 수 있지만 곧 이어 실용주의자 집단을 만나면서 캐즘에 빠지게 되는 것이다.

캐즘의 원인을 파악했으면 기업의 입장에서는 실용주의자 성향을 지닌 다수고객층이 만족할 수 있는 제품을 만들면 된다. 그런데 이게 쉽지가 않다. 왜냐하면 실용주의자들은 구매를 결심하기 위해 자신과 비슷한 처지의 주변인들에 의한 검증이 필요한데, 아무도 먼저 사지는 않고 서로 눈치만 보는 상황이 발생하기 때문이다. 이런 상황에서 기업은 누군가는 구매하기 시작하겠지라는 마음으로 무작위로 여러 틈새시장들을 동시에 공략한다 하더라도 소기의 목적을 달성할 수가 없게 될 가능성이 높다.

볼링 앨리 전략의 핵심은 표적시장 공략

볼링 앨리 전략의 핵심은 바로 이러한 수요의 단절현상을 극복하기 위한 모멘텀을 틈새시장에서 찾는다는 데에 있다. 즉, 모두가 눈치를 보는 상황에서 다수 대중을 한꺼번에 상대하기 보다는 타게팅된 세분시장의 고객이 요구하는 희망사항들을 집중적으로 맞춰줌으로써 최소한의 실용주의자 고객을 확보한다는 전략인 것이다. 무어는 그의 저서에서 표적시장 고객의 문제를 완벽히 해결해 주는 이 같은 제품을 ‘Whole Product’라 부르며 자원의 집중을 강조하고 있다. 작은 세분시장이라 하더라도 일단 실용주의자 성향의 고객을 확보한 기업은 이들의 구전효과를 기반으로 보다 쉽게 인접한 다른 세분시장으로 진출할 수가 있게 된다.

지금 주변을 둘러보면 텔레매틱스, VoIP, PDA, 그리고 홈네트워크나 DMB폰 등 주류 시장으로 진입하기 위해 대기중인 제품들이 있다. 이러한 제품의 수요가 정체기에 머무르는 동안, 광고로 대표되는 매스마케팅을 통해 언젠가는 모든 소비자를 잡겠다는 막연한 전략은 자칫 실패할 확률이 높다. 이 보다는 향후의 시장 선도자로서 주류시장에서 자리매김하기 위한 발판이 될 수 있는 강력한 고객집단-볼링에서의 헤드핀-을 선정하고, 이들에게 자원을 집중하는 노력이 필요할 것이다.

 

 

 

 

 

 

 

42. 기업 재난위험 관리

 

경영에 직간접적으로 영향을 미치는 재난의 유형과 속성별로 재난 포트폴리오를 구성하고, 이를 과학적 방법에 의해 측정, 평가, 관리(Assess, Evaluate, Manage)함으로써 예기치 못한 미래 손실을 최소화 하는 것이 기업 재난위험 관리이다.

허리케인 카트리나(Katrina)와 리타(Rita) 이후 기업의 재난위험 관리 필요성에 대한 경각심이 한층 커졌다. 이번 허리케인으로 인한 피해 규모만도 70~100조원 대에 달할 것이라고 하며, 물에 잠긴 뉴올리언즈시의 경우 원상회복에 2년 이상의 시간이 소요될 전망이다. 이처럼 재난위험은 기업을 둘러싼 여타 위험요인들과는 달리 발생의 사전예측이 매우 어렵고 그 피해규모가 상상을 초월한다는 데 문제의 심각성이 있다.

기업 입장에서 볼 때 재난은 생산 및 운영시설에 직접 피해를 끼치는 직접재난과 유가(油價) 및 기타 원부자재 가격 상승, 재난보험료 부담 증가 등의 간접재난으로 나뉜다. 이처럼 다양한 형태의 재난들에 대한 현재 국내 기업들의 대응수준은 화재보험과 백업용 데이터센터 구축 등 사후적이고 초보적인 수준에 그치고 있는 실정이다. 미국의 경우 연방재해관리청(FEMA), 국립허리케인센터(NHC) 등 최첨단 기술과 시설 및 운영 프로세스를 자랑함에도 불구하고 허리케인과 같은 자연의 힘과 9.11 테러와 같은 재난에 무력했음을 볼 때 점차 고도화, 첨단화된 산업구조로 변해 가는 우리 기업들의 경우도 전향적인 입장에서 재난위험에 대한 대비를 서둘러야 할 때다.

재난위험의 포트폴리오 관리

지구 온난화 등 기후변화로 인한 자연재해의 대형화 추세와 산업 고도화 및 복합화 현상은 재난위험에 대한 과학적 분석과 관리기법들을 요구한다. 와튼 스쿨 위험관리센터장인 하워드 쿤로이더(Howard Kunreuther) 교수는 최근 ‘재난 모델링(Catastrophe Modeling)’이라는 책에서 기업을 둘러싸고 있는 여러 재난에 대해 ‘모델링을 통한 포트폴리오 관리’ 필요성을 주장하고 있다. 이에 따르면 기업은 자사의 사업내용에 맞게 첫째, 위험속성 분석을 통한 재난등급별 분류를 실시하고 둘째, 재난발생 확률과 수용가능성을 측정하며 셋째, 특화된 소프트웨어 기술을 통한 빈도와 피해액 규모를 분석, 지속 관리할 것을 제안한다. 그럼으로써 기업별로 자사의 고유한 기업활동에 직간접적으로 영향을 미치는 재난들에 대해 포트폴리오 관리 관점의 대응이 가능하다고 한다.

핵심은 사전 예방과 발상의 전환

선진 기업들의 재난위험 관리의 특징은 사후복구의 개념이 아닌 사전예방 단계에 많은 무게를 두고 있다는 점이다. 자연재해든 인재(人災)든 일단 발생하면 그 피해의 규모가 엄청나며 심지어 기업활동이 불가능해 질 수도 있기 때문이다. 그러나 정작 우리 기업들의 경우 재난위험에 대한 대비가 거의 전무 하다시피 한 상태다. 이는 재난은 잠재위험일 뿐이라는 무감각함과 안이함이 팽배해 있기 때문이다. 이에 더해 경영층의 관련 투자부담에 따른 기피, 과학적 분석기법 미보유, 국내 재난전문 정보제공사업자 부재 등 투자, 기술, 서비스 차원의 대응도 매우 낮은 수준이다.

미국내 선진 기업들의 경우, 민관(民官)의 전문기관들로부터 사업관련 재난위험 정보서비스를 구매, 활용 중이며 재난위험 정보를 수집, 판매하는 전문기업들도 상당수이다. 지금부터라도 우리 기업들은 해당 사업을 영위하고 있는 중앙 및 지방정부와 재난관리 협조체제를 구축하고, 필요하면 선진국의 재난관리 전문기업들로부터 관련 정보와 노하우를 구입, 활용해야 할 것이다. 또한, 재난유형별 보험과 재보험에 정통한 전문인력도 충원해야 하며 재난관리 선진기법들을 기업내부로 체화하기 위한 전담조직 구성도 검토해야 할 때이다. 최근 과학자들은 지구과학적 차원에서 볼 때 2, 30년 만에 한번씩 오는 대형 자연재해 발생의 사이클이 도래했다고 한다. 소 잃고 외양간 고치는 우를 범해서는 안되겠다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

43. 프리젠티즘(Presenteeism)

 

Presenteeism이란 회사에 출근은 했지만 육체적·정신적 컨디션이 정상적이지 못할 때, 업무의 성과가 떨어지는 현상을 일컫는다.

제한된 시간과 자원으로 더 높은 생산성을 이뤄내고자 하는 기업들의 노력은 점점 치열해져 가고 있다. 그러한 노력 중의 하나로 일부 기업들은 구성원의 생산성 향상을 방해하는 직접적인 요소를 찾아 내고 그에 대한 해결책을 제시하기 위해 많은 자원을 투입하기도 한다.

생산성에 영향을 미치는 중요한 요소 중의 하나는 구성원의 정신적·육체적 상태이다.

일찍이 아담 스미스가 그의 저서 ‘국부론’에서 지적하였듯이 사람들은 그들이 아플 때는 건강할 때보다 덜 생산적으로 일할 수밖에 없다.

회사에 출근은 했지만 알레르기나 천식, 편두통 등 일시적인 질병이나 심한 업무 스트레스 등으로 컨디션이 정상적이지 못할 때, 업무의 성과가 현저히 떨어지는 현상을 Presenteeism이라고 한다. 이런 현상은 구성원이 결근을 함으로써 생기는 생산성 저하를 일컫는 말인 Absenteeism과는 달리 눈에 크게 띄는 현상은 아니나 적어도 회사에 정상적으로 출근을 한 상태이기 때문에 기업의 입장에서 보면 큰 문제가 아니라고 생각하고 가볍게 넘어가는 경우가 많기 때문이다.

그러나 코넬 대학의 연구에 따르면, 몸이 아픈 상태로 출근하는 구성원은 매년 평균 255 달러의 비용을 기업에 더 부담시키는 결과를 낳는 것으로 나타났다.

정상적이지 못한 컨디션은 업무에 집중하는데 어려움을 겪게 만들고, 주어진 업무의 완성도나 정확성을 크게 떨어뜨려 전반적으로 생산성의 저하를 불러 올 수밖에 없기 때문이다.

　

Presenteeism이 Absenteeism보다 더 큰 문제인 이유

앞서 얘기했듯이 Presenteeism은 Absenteeism에 비해 눈에 잘 드러나지 않기 때문에 기업은 관심을 덜 기울이게 되고 문제 해결을 위한 노력 역시 게을리하는 경우가 많다.

개인 역시 그 질병의 정도나 스트레스의 크기가 스스로 감내할 만한 수준이라고 쉽게 판단하고 적극적인 행동을 취하지 않지만 미국의 5대 은행 지주회사 중의 하나인 뱅크 원을 대상으로 연구한 결과에 따르면, Presenteeism으로 인한 간접 의료 비용 지출은 Absenteeism보다 10배나 더 큰 것으로 나타났다.

Presenteeism이 Absenteeism보다 더 큰 문제가 되는 또 다른 이유는 Presenteeism으로 인한 생산성 저하의 파급 효과가 주위 동료들에게까지 미친다는데 있다.

계절적인 알레르기 경우, 개개인에게 끼치는 영향은 미미할지 모르지만, 전염 등으로 다수의 사람에게 영향을 끼치게 되면 회사 전체의 생산성 악화는 심각할 만한 수준에 이를 수 있다.

록히드 마틴의 자체 분석 결과는 연간 180만 달러의 비용이 알레르기로 인한 Presenteeism 때문에 발생한다는 것을 보여 준다.

 

Presenteeism을 극복하기 위한 노력

Presenteeism에 대처하는 가장 좋은 방법은 무엇보다 관리자와 경영자가 이 문제에 대해 심각하게 인식하고 회사 차원에서 적극적으로 관심을 기울이는 것이다.

세계적인 화학 회사인 다우 케미컬을 보면 이 사실을 보다 분명히 알 수 있다. 다우 케미컬은 2년 전부터 12,000명의 직원들을 대상으로 Presenteeism에 관한 서베이를 실시하고 있다.

이 서베이를 통해 Presneteesism으로 인해 발생하는 비용을 예측하고 이 수치를 매년 전략 계획의 중요한 부분으로 반영시켜 경영자들이 여기에 대해 지속적인 관심을 가지도록 유도하고 있다.

또한 직원들이 스스로 건강에 대해 관심을 가지고 지켜 나갈 수 있도록 회사 차원에서 교육을 실시하고 있는데 이런 노력들을 통해 다우 케미컬은 Presenteeism으로 야기되는 간접적인 비용뿐 아니라 회사의 직접적인 의료 비용 지출과 직원들의 결근율까지 줄임으로써 전체적인 생산성의 증가를 가져오는 1석 3조의 효과를 거두고 있다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

44. 스토리텔링 마케팅

스토리텔링 마케팅(Storytelling Marketing)은 상품에 얽힌 이야기를 가공·포장하여 광고와 판촉 등에 활용하는 브랜드 커뮤니케이션 활동이다.

‘사랑은 언제나 목마르다. O% 부족할 때…

두 주인공의 숨겨진 사랑 이야기가 궁금하면 인터넷 창에 O%를 쳐보세요’. 몇 해전 인기를 얻었던 어떤 과즙 음료의 TV 광고 내용이다.

당시 많은 시청자들은 광고 속에 숨겨진 사랑 이야기에 대단한 관심을 보였고 동시에 음료의 매출도 급상승하였다. 스토리텔링 마케팅의 대표적인 사례라고 할 수 있다.

스토리텔링(Storytelling) 마케팅은 상품에 얽힌 이야기를 가공, 포장하여 광고, 판촉 등에 활용하는 브랜드 커뮤니케이션 활동이다.

상품개발 과정 등 브랜드와 관련된 실제 스토리를 여과 없이 보여줄 수도 있고 아니면 신화, 소설, 전래동화, 게임 등에 나오는 스토리를 원용하여 가공하거나 패러디하여 보여주기도 한다.

‘임금님 귀는 당나귀 귀’라는 동화를 기억하는가? 임금님의 귀가 당나귀 귀라는 사실을 알게 된 주인공이 그 비밀을 혼자만 알고 있다가 결국에는 병에 걸려서 갈대밭에서 “임금님 귀는 당나귀 귀!”라고 마음껏 외친다는 이야기이다.

이 같이 사람들은 자신이 알고 있는 이야기를 다른 사람에게 이야기해주고 싶은 욕구가 강하다.

스토리텔링 마케팅은 이처럼 이야기를 좋아하는 인간의 본성에 소구하고 있다.

상품이 아닌 이야기를 판다

미래학자 롤프 옌센은 정보화시대가 지나면 소비자에게 꿈과 감성을 제공하는 것이 차별화의 핵심이 되는 드림 소사이어티(Dream Society)가 도래할 것이라고 했다.

미래에는 이야기와 꿈이 부가가치를 만들며 이를 통해 새로운 시장이 형성된다는 것이다.

소비자들의 라이프스타일을 지배하면서 고유의 소비문화를 만들고 있는 브랜드들의 성공 이면에는 항상 이야기가 있다.

디즈니랜드, 나이키, 할리데이비슨, 페라리, 이 모든 것이 꿈과 이야기로부터 시작되었고 그 꿈이 현실을 창조하게 된 것이다.

롤프 옌센은 기업이 이야기와 꿈을 마케팅에 접목한 드림케팅(Dreamketing)에 주력해야 한다고 강조하고 있다.

이를 위해 자사 브랜드를 멋진 스토리로 포장하여 판매하는 스토리텔링 마케팅이 효과적이다.

흥미 있는 이야기가 담긴 상품은 단순히 우수한 품질이나 디자인을 가진 제품보다 더욱 매력적일 수 있기 때문이다.

예컨대 미국 주방용품 업체인 윌리엄 소노마는 행복한 가정 이야기를 파는 것으로 유명하다.

요리기구와 그릇 등 제품별로 장인, 역사, 캐릭터 등을 테마로 한 브랜드 스토리를 광고에 활용하여 화제 화시킴으로써 성공을 거두고 있다.

스토리텔링 마케팅은 상품 차별화에 매우 유용하다.

온갖 노력 끝에 개발한 상품이라 할 지라도 이를 사람들의 머릿속에 각인시키기가 점점 더 어려워지고 있다.

브랜드가 범람하고 있는 상황에서 자사만의 차별화 요소를 전달하기 쉽지 않기 때문이다.

기업은 브랜드가 가지는 이야기를 통해 경쟁 브랜드와 다른 아우라(고유의 분위기)를 가질 수 있다.

예컨대 스타벅스는 커피 매장을 집, 직장에 이은 이야기가 있는 제 3의 공간으로 만들고 하나의 라이프 스타일로까지 승화시켜 성공을 거두었다.

기업이 스토리텔링 마케팅을 활용하기 위해서는 브랜드에 적합한 스토리를 발굴하고 이를 적절히 가공해야 한다. 스토리의 발굴을 위해서는 기업 내외부의 다양한 의견을 수집할 필요가 있다.

비단 마케팅 부서만이 아니라 내부 공모 등을 통해 다른 부서원들도 참여하도록 해야 한다.

최근에는 많은 기업들이 소비자들로부터 브랜드 스토리와 관련된 아이디어를 얻고 있다.

예컨대 앱솔루트 보드카는 신제품인 바닐라를 출시하기 전에 인터넷상에서 소비자들로부터 브랜드 스토리를 공모하고 이를 실제 광고에 활용하여 호응을 얻었다.

바닐라 보드카와 관련하여 전개되는 주인공들의 흥미진진한 이야기들이 소비자들의 눈길을 사로잡은 것이다.

이제 기업들은 단순히 상품 판매자가 아닌 훌륭한 이야기 꾼이 되어야 할 것이다.

 

 

45. 비소비자(Nonconsumer)의 힘

 

새로운 성장 동력을 찾는 돌파구로 비소비자에 대한 관심이 커지고 있다.

기업의 영원한 화두 중 하나는 성장이다. 70~80년대에 비해 경제적 수준은 훨씬 높아졌지만 기업 살림살이가 더 어려워진 것처럼 느껴지는 이유 중의 하나도, 새로운 성장 기회가 부족하기 때문일 것이다. 최근 들어 여러 전문가들이 성장 기회를 찾는 돌파구로 비소비자(Nonconsumer)의 중요성을 강조하고 있다.

비소비자는 신규 시장의 파괴적 혁신 불러와

<성공 기업의 딜레마>로 잘 알려진 크리스텐슨은 <미래 기업의 조건(Seeing what’s next)>에서 변화의 신호를 감지하기 위해서는 고객 집단을 제대로 이해하는 것이 중요하다고 지적한다. 고객 집단은 크게 3가지로 분류할 수 있는데, 먼저 충분한 자금 및 전문적인 기술을 가지고 있지만 제품이 가지고 있는 한계로 인해 소비하지 않는 비소비자가 있다. 기업들은 신규 시장의 파괴적 혁신을 통해 이들 비소비자들에게 접근할 수 있다. 다음으로 기존 고객 중에는 제품에 충분히 만족하지 못하고 있는 불만족 고객이 있다. 불만족 고객에 대해서는 기존 제품을 더 좋게 만들어 고급 시장을 겨냥한 존속적 혁신을 통해 접근할 수 있다.

마지막으로 기업들이 기존 제품과 서비스를 개선하다 보면 고객이 필요로 하는 수준 이상으로 성능을 향상시켜 초과 만족 고객이 출현하게 된다. 초과 만족 고객 중에서 가장 요구가 적은 부류에는 로엔드(Low-end) 시장의 파괴적 혁신으로 대응할 수 있고, 모듈화와 같은 대체 혁신을 통해 기존 업체로부터 시장의 일부분을 떼어오는 전문 기업으로 진화할 수도 있으며, 표준이나 규칙을 만들고 확산시킴으로써 게임의 룰을 바꾸어 기술 부족을 극복할 수도 있다.

블루오션도 비고객에서 찾아야

<블루오션 전략>의 저자 김위찬 교수 역시 크리스텐슨이 제시한 비소비자와 유사한 개념인 비고객(Noncustomer)의 중요성을 강조하고 있다.

기업들은 시장 점유율을 높이기 위해 기존 고객들을 유지하고 확대하려 애쓰는 경우가 많다.

하지만 블루오션의 규모를 최대화하기 위해서는 기존 고객에 포커스를 두는 습관을 버리고 비고객을 관찰함으로 새로운 고객층을 발견할 수 있어야 한다.

블루오션 전략에서는 크리스텐슨이 언급한 비소비자·불만족 고객·초과 만족 고객 모두가 기존 시장에서 완전히 만족하고 있지 못하다는 점에서 비고객의 범주에 포함된다. 그리고 고객으로 전환시킬 수 있는 비고객을 시장으로부터 떨어져 있는 상대적 거리에 따라 3가지 계층으로 나눈다. 첫번째 계층은 현재의 시장으로부터 구매하고 있기는 하지만 기회가 주어지면 시장을 이탈할 준비가 되어 있는 고객이다. 두번째 계층은 현재 시장의 상품 사용을 의식적으로 거부하는 비고객이다.

마지막 계층은 현재 시장 상품에 대하여 선택의 여지도 없는 것으로 생각하는 비고객이다.

블루오션을 열고 키우기 위한 통찰력은 상대적으로 만족하고 있는 고객보다 불만족하거나 관심을 기울이지 않는 비고객에게서 나온다. 즉 첫 번째 계층의 고객들이 우리 시장을 버리고 떠나려는 공통적인 이유, 두 번째 계층의 비고객들이 우리 시장이 제공하는 제품이나 서비스를 거부하는 공통적인 이유, 세 번째 계층인 미개척 비고객들이 우리 시장은 자신의 니즈와 무관하다고 생각하는 공통적인 이유를 찾는 것이야말로 블루오션을 개척하는 방법이다.

현재의 제품이나 서비스에 만족하는 고객은 전체 시장에서 매우 작은 부분만을 차지하고 있을 뿐이다. 현재 혹은 잠재적 비소비자에게 관심을 기울이지 않는다면, 기업의 성장은 말할 것도 없고 현재의 시장조차 유지할 수 없을지 모른다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

46. 스텔스 포지셔닝(Stealth Positioning)

 

스텔스 포지셔닝은 제품의 본질을 숨기면서 소비자들이 선호하는 제품군으로 은밀하게 이동시키는 전략이다.

레이더를 교묘히 피해 적군에 침투, 위성으로 적군의 지문은 물론 안구까지 스캔하는 최첨단 무인 전투기 스텔스(Stealth). 최근 개봉한 영화 <스텔스>의 한 장면이다. 스텔스는 원래 적의 레이더나 탐지 센서에 항공기나 무기가 쉽게 발견되지 않도록 한 군사 기술을 의미한다. 스텔스(Stealth)의 어원적 의미도 ‘비밀, 몰래하기’이며, 목표물을 향한 은밀한 접근을 특징으로 한다.

스텔스 포지셔닝(Stealth Positioning)의 정의

마케팅에서도 고객을 향한 스텔스적 접근이 있다. 하버드 비즈니스 스쿨의 문영미 교수가 제안한 스텔스 포지셔닝이 그것이다. 스텔스 포지셔닝이란, 제품이나 서비스의 본질을 숨김으로써 소비자들이 거부하는 제품군에서 벗어난 후, 소비자들이 선호하는 제품군으로 이동시키는 전략이다.

스텔스 포지셔닝 전략은 문교수가 제안한 세 가지 포지셔닝 가운데 하나다. 그녀는 지난 40년 동안 대부분의 마케터들이 Theodore Levit이 제안한 PLC(Product Life Cycle)에 충실한 나머지, 오히려 PLC에 대한 시야를 좁혀왔다고 주장한다. 즉, 제품이 PLC 곡선을 따라 한 방향으로 움직인다는 고정관념에 사로잡혀 있었던 것이다. 마케터들은 특정 제품이 성숙함에 따라 그 제품의 속성을 강화하는 데에만 초점을 맞추었고, 기존 제품은 새로운 기능이나 편익을 갖춘 신제품에 의해서 도태되는 악순환이 일어났다.

하지만, PLC를 다른 관점에서 보면 새로운 전략을 발견할 수 있다. 제품/서비스에서 당연시 되는 속성을 과감하게 제거하는 역포지셔닝(Rerverse Positioning) 전략, 디자인/공급경로/가격 등 새로운 속성을 추가해 다른 제품/서비스군으로 이동하도록 하는 일탈 포지셔닝(Breakaway Positioning) 전략, 그리고 스텔스 포지셔닝 전략이 그녀가 제안한 새로운 포지셔닝 기법들이다.

스텔스 포지셔닝 전략의 성공사례들

스텔스 포지셔닝이 유용한 경우는 다음과 같다. 소비자 입장에서 기술적인 어려움을 느껴 조작이 힘들거나, 완전히 새로운 컨셉의 제품이라서 제품 자체의 필요를 감지하지 못할 때, 혹은 위험성이 높아서 도입에 실패한 제품군을 재출시하는데 적합하다. 대부분 첨단 기술제품인 경우가 많다.

스텔스 포지셔닝의 대표적인 성공사례는 Sony의 AIBO 로봇이다. 현재 일부 매니아들 사이에서 각광을 받는 것과는 대조적으로, 초기에 AIBO는 엄청난 실패를 겪었다. AIBO가 소비자들의 기대와 달리 멍청했기 때문이다. 하지만 소니는 재빨리 이 제품을 새로운 방향으로 포지셔닝했다. 유용하지는 않지만 사랑스러운 애완 동물 이미지를 결합해, 로봇으로서의 기능에 대한 기대를 낮추는 대신 장난감 이미지를 부각시킨 것이다. 이와 같은 스텔스 포지셔닝 결과는 대성공이었다.

전혀 새로운 영역에서 포지셔닝을 시도한 제품도 있다. Apple의 신제품 전시회에서 Steve Jobs는 ‘Mac Mini가 PC가 아니다’라고 선전을 했다. 그 당시 Window OS가 점령한 PC 시장에서 고전하던 애플은 스텔스 포지셔닝 전략의 일환으로 기존 제품군과 연계하지 않도록 의도한 것이다. 이 같은 스텔스식 접근으로 Mac Mini는 PC 제품군에서 탈피, 음향/통신/멀티미디어 기기로 새롭게 자리잡을 수 있었다.

기술 진보로 제품 수명주기 속도가 빠르게 단축되면서, 힘들게 개발한 제품들이 시장에서 허무하게 자취를 감추는 사례가 늘고 있다. 소비자들의 니즈도 빠르게 변하면서 오랫동안 사랑 받는 제품이 줄어들고 있는 것이 현실이다. 하지만 스텔스 포지셔닝과 같은 새로운 전략적 접근을 통해 실패한 제품, 빛을 잃은 제품을 새롭게 재탄생시키는 것이 충분히 가능해지고 있다. 그 동안 공들여 개발한 제품의 실패를 시장 탓만 하면서, 너무 쉽게 포기한 것은 아닌지 다시 한번 주위를 돌아볼 때다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

47. 한국 시장의 로하스 소비 트렌드

 

우리 시장에서 웰빙과 구분된 개념으로서 로하스의 본격적인 전개는 다소 시간을 필요로 할 것이다.

2003년 말, 하나의 용어가 한국 시장에 소개되었다.

이후 건강, 건전한 삶을 의미하는 ‘웰빙(Well Being)’은 우리 소비 시장을 설명하는 자리에서 어김없이 등장하는 개념으로 자리잡았다.

변화에 민감하고, 역동적인 한국 시장에서 하나의 소비 트렌드가 갖는 수명 주기는 그리 길지 않은 게 사실이다. 2년여 시간 동안 우리 곁에 가까이 있는 웰빙은 이 부분에서 상당히 예외적이었다.

최근에는 웰빙을 대체하는 후속 트렌드에 관심이 높아지고 있다. 2003년 7월 20일자 뉴욕 타임즈의 기사 인용을 통해 우리나라에 소개된 로하스(LOHAS:Life of Health And Sustainability)가 그것이다.

웰빙과 차별된 개념으로서의 로하스

초기에 로하스는 건강을 강조하는 웰빙과 유사한 개념이었다가 최근에는 웰빙과 구분된 트렌드로 새롭게 인식되고 있다.

실제 로하스는 웰빙과는 다소 거리가 있다.

미국의 NMI(Natural Marketing Institute)는 로하스를 주제로 다양한 보고서를 내 놓고 있다.

NMI는 로하스 소비자에 대한 연구에 100여 개가 넘는 설문, 소비자 특성 변수를 사용하였다.

최종적으로 로하스 소비자를 구분해 주는 변수는 12개로 압축될 수 있다고 한다.

‘환경 친화적인 제품을 사용하는가,’

‘환경 친화적 제품을 위해 20% 높은 가격 프리미엄을 지불할 의향이 있는가’ 등이 구체 문항을 구성한다.

건강(Health)보다는 지속 가능성(Sustainability)에 무게를 두고 있음을 쉽게 알 수 있다.

지속 가능성 소비는 최근 들어 강조되는 로하스의 새로운 모습이다.

다양한 매체들이 전하는 바에 따르면 우리 시장에 로하스가 점차 확산된다고 한다.

나와 가족의 건강을 생각하던 이기적인 웰빙의 생각을 넘어 사회 공동체, 나아가 후손에 물려줄 지속 가능한 소비 환경을 생각하는 움직임이 활발하다는 것이다.

기존 소비 트렌드의 대세와 배치될 수도

개념상으로는 로하스를 웰빙과 구분하는 것은 당연하고 또 환영할 일이다.

하지만 로하스 확산의 현상들을 구체적으로 들여다보면 다소 모호한 부분이 없지 않다.

무엇보다 로하스 확산을 증명하는 제품들은 앞서 웰빙을 지지하던 제품 카테고리와 크게 다르지 않다. 친환경 로하스 아파트, 유기농 제품, 친환경 세제 등이 그렇다.

몰론 로하스 제품이 동시에 웰빙 제품이 될 수 있다. 유기농 농산물을 애호하는 소비자들은, 자연스럽게 유기 농법의 확산을 지지하여 지속 가능성 토지 환경에 일조하는 셈이다. 하지만 보다 엄격하게 본다면 유기농 제품의 확산은 웰빙적 동기에 의한 것이다.

로하스 제품의 대표격인 친환경 세제의 경우도 마찬가지이다. 물론 친환경 세제를 사용하면 환경 보호에 기여할 수 있다. 하지만 우리 가족들이 사용하는 식기에서 유해한 성분을 최소화할 수 있다는 웰빙적 동기가 더 크다고 보아야 한다. 주장의 근거로 가능한 것이 우리 소비자들의 이기적인 소비 성향이다. 이기심은 최근 몇 년간 우리 시장에 나타났던 다양한 소비 트렌드를 설명하는 중심어 중 하나이다. 명품족, 루키즘, 싱글족, 웰빙 등이 그렇다.

이기적이고 개인화된 소비가 두드러지는 우리 시장에서 로하스 소비의 본격 성장은 다소의 시간을 필요로 할 것이다. 나보다 환경을, 현재보다 후대를 생각하는 로하스 소비 성향은 그간 우리 소비자들이 보여주었던 모습과는 다소 차이가 있기 때문이다.

개념적인 혼동은 자칫 시장 흐름을 거스르는 오류를 범할 수도 있다. 구체적인 소비 트렌드를 좇고, 남들보다 한 발 앞서 시장을 준비하는 작업은 상당히 중요한 일이다. 하지만 그 이전에 소비 저변의 구매 동기를 읽는 작업을 간과해서는 안 된다. 결국 시장의 소비 트렌드는 시장 내 소비자들이 행동으로 보여주는 구매 동기의 집합체이기 때문이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

48. 역경지수(AQ : Adversity Quotient)

 

역경 지수란 새로운 스트레스에 생산적으로 대응할 수 있는 능력 수준을 의미한다.

찰스 스왑 증권사의 스왑 회장은 어릴 적 난독증(難讀症)에 걸려 제대로 읽지 못했다.

지금도 읽는 것이 느리다고 고백한 그는 놀랍게 스탠포드대학 출신이며 수학, 운동을 잘했다 한다. 스왑 회장은 난독증의 장애를 극복하고 자신의 강점을 찾아 꾸준히 개발함으로써 비즈니스계에서 큰 성공을 거두었다.

장애나 어려움에 직면할 때, 찰스 스왑처럼 이를 극복하는 사람이 있는가 하면, 포기하는 사람이 있기도 하다.

이처럼 새로운 스트레스에 생산적으로 대응할 수 있는 능력 수준을 역경 지수(AQ : Adversity Quotient)라 한다.

역경에 대처하는 3가지 유형

사막에 조난 당했을 때 물병의 물을 보고 ‘반 밖에 안남았네’라고 인지하는 사람과 ‘반이나 남았네’라고 인지하는 사람은 똑같은 상황에서도 살아날 확률이 다르다고 한다. 이처럼 시련에 부딪혔을 때 대응하는 방법에 따라 그 결과는 판이하게 달라진다. 미국의 커뮤니케이션 이론가인 폴 스톨츠(Paul Stoltz) 박사는 역경에 대처하는 모습을 등반에 비유하여 퀴터(Quitter), 캠퍼(Camper), 클라이머(Climber)의 3가지로 유형화하였다.

첫째, 역경 지수 낮은 퀴터는 산에 오르다가 힘들거나 장애물 만나면 등반을 포기하는 사람들을 일컫는다.

둘째 캠퍼는 등반하다가 직면한 장애나 어려움 앞에서 뚜렷한 대안을 마련하지 못하고 현상 유지 정도로 적당히 안주하는 사람을 뜻한다.

기업을 예로 들 때, 조직 내 약 80%의 구성원들이 캠퍼에 해당한다고 한다.

마지막으로 역경 지수가 높은 클라이머는 역경이 오더라도 자신의 모든 능력과 지혜를 동원하여 기어코 이를 이겨내려고 하는 집단을 말한다.

클라이머는 캠퍼인 동료들을 격려하고 북돋우면서 함께 역경을 헤쳐 나가려고 하는 의욕까지 가지고 있다.

 

역경 지수와 기업 성과간의 관계

역경 지수가 주목 받는 이유는 역경 지수가 기업 성과에 중요한 영향을 미치기 때문이다.

우선 기업 경쟁 환경이 급변하고 불확실성이 높아지면서 리더는 다양한 시련 상황에 자주 직면하게 될 수밖에 없다. 또한 구성원들도 혁신을 통한 성과 제고에 대한 잦은 요구로 인해 스트레스 강도가 점점 높아진다. 이러한 환경에서 역경에 대응하는 역량이 높은 조직일수록 더 많은 성과를 창출할 수 있다. 실제로 썬마이크로시스템즈는 영업 사원들을 대상으로 어려움에 부딪혔을 때의 대응 유형과 영업 성과간의 상관 관계를 분석하였는데, 역경 지수가 높은 구성원일수록 영업 성과도 높게 나타났다고 한다. 따라서 기업에서는 역경 지수가 높은 인재를 발굴하고, 이들을 리더로 육성하려는 노력이 필요하다.

 

역경 지수를 개발하라

역경 지수가 높은 조직은 조직 역량, 생산성, 혁신 수준이 높다. 그러다 보니 최근 기업들은 성과를 예측하는 변수로 역경 지수에 대한 관심을 보이기 시작했다. 또한 역경에 대한 대응 수준은 후천적으로 개발될 수 있다는 점도 기업에게는 상당히 매력적이다. 실제로 역경 지수를 창시한 스톨츠 박사가 한 글로벌 전자 회사의 임원 151명을 대상으로 역경 지수 개발 훈련을 한 결과, 역경에의 대응력이 강화되었다고 한다. 예를 들어 직무에 대한 스트레스 수준이 줄었고, 구성원의 업무 몰입 수준이 향상되었다는 것이다. 이미 글로벌 선두 기업인 FedEX, HP, P&G, Marriott 등은 역경 지수를 활용하고 있으며, 이를 개발하기 위한 노력을 기울이고 있다. 이들은 리더십 개발이나 조직 문화 강화, 혁신, 고객 서비스 및 영업력 증대 등을 목적으로 구성원의 역경 지수를 개발하고 있다.

한치 앞도 내다볼 수 없는 치열한 경쟁 시대이다. 우리 기업도 역경을 이겨내려는 강한 정신과 승부근성을 강화하기 위한 노력이 필요한 때이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

49. 킹핀전략(Kingpin Strategy)

 

킹핀전략은 변화에 가장 큰 영향을 주는 영역이나 사람에 자원을 집중하여 더 큰 변화를 꾀하는 전략을 말한다.

지난 IMF 외환 위기를 겪으면서 경영상 어려움에 빠졌던 대우증권이, 최근 재기에 성공했다는 소식을 전해왔는데 그 성과를 두고 사람들은 킹핀전략 덕분이라고 했다.

볼링 핀을 쓰러뜨리는 데 있어 가장 영향력이 큰 5번 핀을 흔히 킹핀(Kingpin)이라 한다.

마찬가지로 특정 목적을 달성하는 데 있어 가장 결정적인 역할을 하는 사람, 조직을 킹핀이라고 부르는데 대우증권은 바로 일선 지점장들을 조직 변화의 킹핀으로 삼고, 이들을 움직여 괄목할만한 성과를 거두었던 것이다.

작은 변화로 큰 변화를 만든다

이처럼 변화의 핵심을 집중적으로 공략하여 큰 변화를 얻어내는 것을 킹핀전략(Kingpin Strategy)이라고 한다.

이것은 <블루오션전략>에서 소개된 내용으로, 변화에 대한 조직의 저항을 극복하고 전략적 실행력을 높이기 위한 ‘티핑 포인트 리더십’(Tipping Point Leadership)의 일환이다.

티핑 포인트 리더십은 제한된 자원으로 단기간에 근본적인 변화를 꾀하기 위해, 성과에 큰 영향을 미치는 급소를 집중 공략하여 조직적인 저항에 대응하는 것을 말한다.

통상 기업 경영에 있어서 킹핀전략은 크게 두 가지 형태로 나타난다.

하나는 마케팅 기법으로서의 킹핀전략이고,

다른 하나는 조직의 변화 관리를 위한 킹핀전략이다.

입소문의 진원지, 킹핀

엠마뉴엘 로젠은 <입소문으로 팔아라>라는 저서를 통해 구전마케팅이 중요한 10가지 산업을 규명하고, 좋은 입소문을 만들어내는 킹핀을 찾아 집중 공략하는 것이 무엇보다도 중요하다는 점을 강조하고 있다.

여기서는 킹핀을 빅마우스(Big Mouth), 오피니언리더(Opinion Leader), 얼리어답터(Early Adopter)라고도 부른다.

결국 킹핀을 변화 진원지로 삼아 다른 커다란 변화를 불러일으키는 것이 마케팅에 있어서 효과적이라는 것이다.

최근 국내 시장에서도 킹핀에 집중하여 마케팅에 성공한 사례를 쉽게 찾을 수 있다.

김치냉장고 딤채의 성공은 누가 뭐래도 입소문 덕분이었다.

주부들 사이에 퍼진 딤채의 성능은 실제 성능을 능가하기도 했다.

결국 입소문을 통한 딤채의 성공이 김치냉장고라는 거대한 블루오션 영역을 만들어낸 것이다.

마케팅 전략에 있어서 최고의 킹핀은 기업 내부에 있다고 한다.

즉, 내부 구성원들이 만족할만한 제품이나 서비스를 제공하지 못한다면, 그들은 가장 큰 불만의 진원지가 될 수 있다는 것이다.

따라서 내부 구성원을 마케팅의 1차적인 킹핀으로 삼을 필요가 있다.

 

조직 변화의 핵, 킹핀

조직이 새로운 변화를 수용하는 데는 많은 장애가 따른다.

변화로 인해 불이익을 당하게 되는 사람이나 조직의 반발은 자칫 전체로 옮아가기 쉽다.

그래서 변화가 중단되고 과거 상태로 회귀하는 경우를 자주 볼 수 있다.

최근 블루오션 전략이라는 개념이 조직에 새로운 바람을 불러일으키고 있지만 새로운 변화를 자발적으로 수용하려고 하는 사람은 조직 내에 그리 많지 않은데 그 이유로 변화가 불편하기 때문이다.

조직의 근본적인 변화를 꾀한다는 것은 그만큼 어려운 일이다.

물론 방법은 있다. 우선 조직의 킹핀을 찾아야 한다. 변화에 앞장 서고 변화를 두려워하지 않는 킹핀이 나서야 변화가 쉽다.

킹핀이 쓰러져야 다른 핀도 쉽게 쓰러질 수 있기 때문이다.

조직의 킹핀 같은 존재가 때론 변화의 독이 되기도 하지만, 조직의 독버섯을 제거하고 반대자를 설득하는 일을 킹핀에게 한번 맡겨 보라.

킹핀이 움직이면, 조직 전체가 변한다.

핀 전체를 쓰러뜨릴 수 있도록, 킹핀을 향해 변화의 볼링공을 굴려보자.

 

 

 

 

 

50. BPOO(Business Process Offshore Outsourcing)의 확산

 

BPOO(Business Process Offshore Outsourcing)란 IT, 고객서비스, 재무, 회계, 구매 등의 다양한 기업 활동을 해외 파트너가 수행하는 것을 의미한다.

BPOO(Business Process Offshore Outsourcing)는 세 부분의 다른 의미가 결합된 단어다.

먼저 비즈니스 프로세스는 말 그대로 기업이 산출물(Output) 만들기 위해 필요한 활동을 의미한다. 즉 IT, 고객 서비스, 재무, 인사, 회계, 구매 등의 업무라고 보면 된다.

Offshore는 자국이 아닌 역외 시장을 뜻한다. 마지막으로 아웃소싱은 기업 내부가 아닌 제 3자가 비즈니스 활동을 대신하도록 권한을 이양하는 것이다.

이를 종합해 보면 BPOO란 기업의 다양한 활동을 국외 파트너가 수행하는 것이라 정의할 수 있다.

운영 방식의 진화

BPOO 방식은 1990년 대 중반부터 British air, GE, American express, Citi bank 등이 인도, 아일랜드 등에 진출한 것이 시초라고 볼 수 있다.

GE의 경우 현재 인도에서만 1만2천명을 고용해, 30개 사업본부의 약 450개 프로세스를 처리하고 있다. 시티뱅크 역시 4,500명을 고용해 연간 1억 건 이상의 금융 거래를 처리하고 있다.

이들 1세대 기업들은 아웃소싱 보다는 직접 법인을 만들어 운영하는 방식(Captive model)을 선호했다. 이들이 적극적으로 진출했던 1990년대 중반만 해도 로컬 업체들의 수준이 매우 열악했었고, 글로벌 아웃소싱 업체들의 경쟁력 역시 미비했기 때문이다. 그러나, 직접 법인을 설립해서 운영하는 비즈니스 모델은 운영상의 안정성을 달성하는 데 걸리는 시간이 비교적 길다. 따라서 일정 규모에 도달하기 전에 성장의 모멘텀을 잃을 가능성도 크다.

최근에는 인도를 중심으로 아웃소싱 전문업체들의 경쟁력이 급격히 상승하고 있다. 이에 따라 순수 아웃소싱(pure outsourcing) 모델이 각광을 받고 있다. 순수 아웃소싱 모델은 초기 선행 투자 비용을 상당부분 줄일 수 있고, 초기 진입에 따른 위험을 기업이 직접 부담하지 않아도 되기 때문이다.

시장의 성장과 추세

BPOO 시장은 이제 막 걸음마를 띠고 본격적으로 도약을 준비하는 단계다. IDC는 아태지역시장을 2004년 기준으로 54억불 정도로 추정하고 있다. 물론 아직까지 전체 아웃소싱 시장에서 차지하는 비중은 3%에 불과하다. 하지만 가트너는 향후 5년 동안 매년 약 35% 이상의 성장이 기대된다고 예측하고 있다.

Forrester research는 2015년 까지 미국에서만 비즈니스 프로세스에 관련된 일자리 중 약 330만개가 해외로 나갈 것으로 전망하고 있을 정도다. 이처럼 폭발적인 성장을 지속해 갈 것으로 예측되는 BPOO 시장에서는 주목할 만한 변화가 나타나고 있다.

우선 새로운 서비스가 지속적으로 창출되고 있다. 일반적으로 잡지, 신문의 기사나 논설은 내부 기자들이 주로 쓴다. 하지만, IT 관련 전문 잡지인 Builder.com은 거의 모든 기사를 인도의 전문기업을 통해 아웃소싱 하고 있다. 스페인의 한 신문사는 스페인어가 가능한 남미 지역의 인력을 고용해 사설을 쓰도록 하고 있다. 또한 인도에서는 미국의 병원에서 인터넷을 통해 보낸 X-레이만을 전문으로 판독하는 서비스가 새롭게 등장했다.

둘째, 기존의 단순 업무에서 좀 더 세련된 분야로의 업그레이드가 진행되고 있다. GE는 과거 고객 서비스 센터만을 운영했지만, 지금은 금융 상품 분석, 고객 데이터 분석(CRM) 등의 고차원 역할까지 수행하도록 조직의 역할을 진화시키고 있다.

우리 기업들은 생산, R&D를 제외한 다른 업무에서는 해외 아웃소싱을 적극적으로 활용하지 못하고 있다. 핵심 역량을 더욱 강화하기 위해서는 단순 비즈니스 활동은 과감히 해외로 아웃소싱하는 발상의 전환이 필요하다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

51. NRI와 Viet Kieu

인도와 베트남의 해외 교포인 NRI와 Viet Kieu는 해외에서 축적한 부를 바탕으로 본국 경제 발전에 없어서는 안될 존재가 되고 있다.

국내의 경제 기반이 열악한 개발도상국에 있어서는 해외 근로자들이나 교포들이 보내오는 송금이 큰 도움이 된다. 국외에서의 대량 외화 유입은 그 자체가 소득일 뿐만 아니라 국내 소비를 진작해 경제가 선순환하도록 하는 역할을 하기도 한다. 우리나라에서 중동 근로자가 그런 역할을 했다면 현재 한창 경제 발전에 불이 붙은 인도와 베트남에서는 NRI와 Viet Kieu가 국가 경제를 돕고 있다.

재외 인도인 NRI

NRI는 비거주 인도인(Non Resident Indian)의 약자로 해외에 거주하는 인도인을 가리킨다.

이들은 전 세계 약 2,000만 명이 거주하고 있다.

5,500만을 헤아리는 화교보다는 적지만 2,200만 명인 재외 유태인과 맞먹는 엄청난 숫자다.

NRI는 화교나 재외 유태인처럼 세계 경제계에 커다란 영향력을 행사하고 있다. 최근에는 특히 IT업계에서의 활약이 뛰어나다. 미국 과학자의 12%, NASA 과학자의 36%가 인도인이며, Sun Microsystems의 공동창립자(Vinod Khosla)와 Hotmail 창업자(Sabeer Bhatia)가 인도인이다. 인도의 실리콘밸리로 불리는 방갈로르 역시 미국에서 돌아온 IT 기술자들이 설립한 벤처기업들이 활기의 원천이다. NRI의 2003 회계연도 본국 송금액은 265억 달러에 이른다. 이것은 인도 전체 GDP의 4~5%에 해당하는 거액이다.

인도 정부는 NRI의 국내 투자를 촉진하기 위해 다양한 혜택을 제공하고 있다. 이미 농업을 제외한 모든 부문의 투자가 허용된 상태다. 또한 NRI의 자금 송금에 대한 편의를 제공하고, 세금에 있어서도 혜택을 준다.

보트 피플이 원조인 Viet Kieu

베트남에서는 Viet Kieu(재외 베트남인)들이 NRI와 같은 역할을 하고 있다. 월남 패망 이후 ‘보트 피플’이라 불리며 해외로 탈출한 이들이 ‘원조’이고 최근에는 대만 등 외국에서 일하는 노동자들이 점점 늘고 있다. 전 세계 70여 개 국가에 퍼져 있는 Viet Kieu의 숫자는 300만 명에 이른다.

Viet Kieu가 베트남에 송금하는 금액은 올해 38억 달러에 달할 것으로 전망된다. 2003년 송금액은 GDP의 7.4%, 외국인 직접투자의 1.6배에 해당하는 금액이었다.

베트남 정부는 Viet Kieu의 본국 투자 및 송금을 활성화하기 위해 90년대부터 다양한 우대 조치를 내놓았다. 과거 ‘반정부 활동’ 경력이 있더라도 본국 투자 때 처벌을 면하게 해주는 것을 비롯해 송금 등과 관련해 여러 가지 세제 혜택을 주기 시작한 것이다. 2002년에는 내국인과 동등하게 토지와 주택을 사용할 수 있도록 규제를 풀었다.

한국 기업에 주는 의미

한국 기업에 있어 NRI와 Viet Kieu가 주는 의미는 생각보다 클 수 있다. 인도와 베트남은 모두 급속한 경제 성장을 거듭하고 있는 주요 신흥 시장이다. 그러나, 이들 시장에서는 복잡한 현지 관행과 법적 규제, 공직자들의 부패 등으로 인해 외국 기업들이 성공을 거두기가 무척 어렵다. 현지 기업과의 합작 역시 낙후된 경영 능력이나 관행 때문에 마찰을 빚거나 실패로 끝나기 쉽다.

두 나라의 해외 교포들은 선진화된 기업 문화에 익숙할 뿐만 아니라, 현지 사정에 밝으며, 사업 추진에 필요한 인적 네트워킹에도 유리하다. 한국 기업과 현지 시장을 자연스럽게 이어주는 가교 역할을 할 수 있는 것이다. 또한 아직까지 개방 정도가 낮은 사업 분야에 진출할 때 도움이 될 수도 있다. 인도의 경우 유통업과 같은 업종에 대해서는 가까운 장래에 외국인 투자를 허용하되 26% 정도의 지분을 상한선으로 잡을 전망이다. 이런 경우 합작 파트너에게 상대적으로 많은 지분을 넘겨주어야 하는데, 선진적 기업 문화를 가진 해외 교포 기업이 현지 기업에 비해 믿음직한 파트너가 될 가능성이 높다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

52. Workforce Scorecard

 

Workforce Scorecard는 HR 부문의 성과가 사업 성과에 기여하는 과정에서, 그 중간 단계에 있는 구성원 역량 수준을 측정하는 지표이다.

인적 자원은 기업이 보유하고 있는 가장 중요한 자산이라는 인식이 확산되고 있다.

이에 따라 보다 효과적인 인사 제도 운영을 위해 통계적이고 과학적 방법으로 HR 성과를 측정하는 방법론이 확산되고 있다.

그 중 하나가 HR Scorecard인데, 이는 재무, 고객, 운영 프로세스, 학습과 성장 등 다차원 측면에서 기업 성과에 대한 HR의 공헌 정도를 파악하는 수단이나 최종적인 사업 성과는 HR 제도뿐만 아니라 인적 자원의 수준이나 외부 경영 환경 요인 등 다양한 변수들에 의해 영향을 받기 때문에, HR Scorecard 그 자체만으로는 사업 성과에 대한 영향력을 파악하는데 한계가 있다.

이러한 배경에서 구성원들의 마인드와 보유 역량을 평가하는 Workforce Scorecard라는 새로운 개념이 등장하고 있다.

Workforce Scorecard 개념

Workforce Scorecard는 HR 부문의 성과가 사업 성과에 기여하는 과정에서, 그 중간 단계에 있는 구성원의 역량 수준을 측정하는 지표이다.

이는 HR 그 자체가 사업 성과에 기여한다는 기존의 관점에서 한 걸음 더 나아간 개념으로서, HR은 전략 수행에 반드시 필요한 인적자원 형성에 기여하고 그것이 사업 성과를 도출하는 연쇄적 관계라는 관점에서 출발한 것이다.

즉, 제대로 된 HR이 수립되고 실행되면 구성원의 역량 수준이 향상되고 그 결과로 사업 성과도 좋아질 수 있다는 논리로서, 측정해야 할 대상은 HR 자체의 성과가 아니라 구성원의 역량이 되어야 한다는 의미이다.

Workforce Scorecard는 크게 4가지 측면에서 구성원 역량에 대한 성과를 측정하게 된다.

첫째, 구성원들의 전략에 대한 이해도와 전략 실행에 적합한 문화 조성 측면,

둘째, 핵심 인재들의 역량 수준 측면, 셋째, 리더와 구성원의 행동 측면, 넷째, 사업의 핵심 전략 목표 달성 여부 측면이다.

Workforce Scorecard 도입의 4단계

Workforce Scorecard 도입의

첫 단계는 회사의 사업 전략 목표를 명확하게 정의하고 이를 통해 향후 필요한 구성원의 자질/요구 수준을 설정하게 된다.

두번째 단계는 HR의 방향을 정립하는 것으로서, 전략 목표 달성에 필요한 구성원을 확보하기 위해 HR 측면에서 요구되는 제도를 정의하게 된다.

세번째 단계는 HR과 Workforce Scorecard의 세부 구성 요소 및 측정 지표를 도출하는 단계이며, 마지막 단계는 도출된 지표를 다시 한번 사업전략과 연결시키는 단계로 인과관계 규명하는 과정.

Workforce Scorecard의 도전 과제

Workforce Scorecard가 성공적으로 운영되기 위해 다음 3가지 도전 과제를 극복해야 한다.

첫째, 구성원들의 마인드와 역량 수준이 회사의 사업 전략 실행에 정말로 도움을 주는가에 대해 명확한 이해가 선행되어야 한다.

단순히 상식적인 수준에서 올바른 태도와 역량이 높아지면 회사 성과도 좋아질 것이라는 생각이 아니라, 전략 및 조직 특성에 부합하는 지표들을 설정하고, 그것이 구체적으로 어떤 사업 성과에 영향을 미치는가에 대한 인과관계를 명확히 규명하고 인식시켜야 한다. 둘째, 구성원들의 마인드와 행동, HR 제도의 효과성을 측정하는 지표가 객관적이고 신뢰성이 있어야 한다.

셋째, 실행 여부이다. 아무리 훌륭한 지표를 만들었다 하더라도, 구성원들의 역량을 높이거나 마인드를 바꾸는 데 있어서 중추적인 역할은 현장 리더들의 몫이다.

따라서, 실행력을 높이기 위해서는 경영진, HR 부서, 현장 관리자, 구성원 각자가 Workforce Scorecard 실행 과정에서의 수행 역할에 대해 명확히 인식하고 있어야 한다.

 

 

 

 

 

 

 

53. 트리즈(TRIZ)

 

러시아에서 최초로 개발된 트리즈(TRIZ) 이론은 창의적 문제 해결 기법의 하나이다.

모순(Contradiction)이란 단어의 사전적 의미는 ‘서로 양립 및 공존할 수 없는 것들 사이의 대립’인데 이러한 모순은 그 관련 주체가 물질이냐, 비물질이냐와 무관하게 언제 어디서나 나타날 수 있는 현상이며 심지어는 자연법칙과 관련된 가설에도 모순은 존재한다.

이러한 모순의 개념이 문제 해결 기법에 적극 활용되고 있는데 바로 트리즈 이론이다.

창의적 문제 해결 이론, 트리즈

트리즈(TRIZ)란 주어진 문제의 가장 이상적인 결과를 얻어내는데 걸림돌이 되는 모순점을 찾아내고, 이를 극복함으로써 혁신적 해결안을 구하는 ‘창의적 문제 해결 이론’이다. 이 방법론은 러시아 과학자 알트슐러가 1946년부터 전세계 특허 중 40만개의 혁신적인 특허들을 분석해, 논리적인 과학에 기반을 둔 혁신적이고 창의적인 문제 해결 기법을 고안한 데서 유래한다. 러시아 원어명인 ‘Teoriya Reshniya Izobretatelskikh Zadatch’의 이니셜을 따서 ‘TRIZ’라 칭하게 되었다.

애초에 트리즈는 구소련 시절 공산주의 체제하에서 러시아를 중심으로 초등 교육에서부터 대학 교육에 이르기까지 여러 공학적 문제를 해결하는 기법으로 알려져 왔다. 그래서인지 트리즈 이론은 자본주의적 요소인 경영이나 비공학적인 분야에서는 잘 활용되지 못했다. 하지만, 최근에는 정치, 사회, 경제 및 비즈니스 분야 등에서 폭넓게 적용되고 있는데, 트리즈에서 말하고 있는 모순 행렬(Contradiction Matrix)과 발명의 원리를 응용해 활용되고 있다.

예컨대, 마이크로소프트, GE, 포드, 보잉, 제록스 등 해외 기업들의 경우, 이 기법을 적극 활용해 신제품 개발에 좋은 성과를 낸 것으로 알려져 있다. 국내 기업들의 경우에도, 1996년 LG, 삼성 등 대기업들이 제품 성능 개선 활동에 적용하기 시작하면서 도입되었다. 또한, 최근에는 신제품 개발에도 적극적으로 응용하고 있는 중이다.

활용 사례

마이크로소프트사는 2004년 초 SWOT 분석을 통해 전략을 수립하는 과정에서, 트리즈에서 활용되는 모순 행렬과 40가지의 발명 원리를 적용해 상당한 효과를 본 것으로 알려진다.

일 예로, 회사는 먼저 치열한 경쟁, 글로벌화 등에 대응하여 시장점유율 확대를 위해 종업원수를 늘리는 것은 비용의 증가를 가져온다는 모순의 해결을 위해, 40가지의 발명의 원리에 의거한 대응방향을 수립했다.

발명의 원리 가운데 19번(주기적 조치)을 적용한 결과, ‘지속적으로 실시하던 소프트웨어의 업그레이드를 특정 시점마다 집중해서 수행’하는 것으로 전환했다.

또한 34번(폐기 및 복구) 원리를 적용해, ‘종업원을 프로젝트 베이스로 계약 고용하고 유사 프로젝트 발생시 그들을 재고용 한다’는 원칙을 수립하게 된다.

필요성

특히, 비즈니스에 있어 트리즈의 활용은 몇 가지 측면에서 의미가 있다. 트리즈는 우선, 무한 경쟁 시대를 살아가는 기업들이 고객 가치 창출을 위한 보다 체계적이고 창의적인 혁신을 가능하게 한다. 둘째, 치열한 기술 경쟁 속에서 기업의 기술 혁신 속도를 가속화시켜, 경쟁우위를 확보할 수 있게 한다. 셋째, 체계적인 지식 기반 방법과 좌뇌/우뇌의 통합적 활용을 도와 혁신 전문가 양성에 도움을 준다. 마지막으로, 창의적 사고의 틀이 부족한 서비스나 사무 간접 부문의 경우 트리즈의 활용을 적극 모색할 필요가 있다. 트리즈가 모든 문제를 해결해 주는 것은 아니겠지만, 조직의 타성으로부터 벗어날 수 있는 보다 창의적 대안을 마련하기 위한 단초를 제공할 것이기 때문이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

54. 스탕달 신드롬(Stendhal Syndrome)

 

탁월한 예술품을 볼 때 순간적으로 느끼는 정서적 압박감을 스탕달 신드롬이라 한다. 일부 마니아 소비자들은 예술품이 아닌 제품에서도 이러한 감동을 느낀다.

<적과 흑>의 작가 스탕달은 피렌체에 있는 미켈란젤로와 갈릴레오의 프레스코 벽화를 관람하다 탈진하여 1개월이나 치료를 받았다고 한다. 예술품에 대한 벅찬 감격에 갑자기 심장이 격렬하게 뛰고 무릎에 힘이 빠졌다는 것. 이후 심리학자들은 탁월한 예술품들을 보며 느끼는 열광, 비이성적인 정서적 상태를 스탕달 신드롬이라고 명명하였다.

소비에 등장하는 스탕달 신드롬

스탕달 신드롬의 경험은 비단 예술작품에서뿐만 아니다. 기존에 고전문화나 예술이 전해주던 심미적 가치는 이제 보다 대중적인 문화와 소비를 통해서도 충족할 수 있다. 셰익스피어는 몰라도 멜깁슨이 주연한 영화 <햄릿>을 좋아하고, 그리스 신화는 모르지만 에르메스라는 브랜드는 갖고 싶어한다. 이처럼 미술관 앞에서 벅찬 감동에 정신적 혼미 상태를 경험하며 나오는 관객들보다, 백화점 진열장 앞에서 감탄사를 내지르는 쇼핑객 속에서 우리는 스탕달 신드롬을 더 쉽게 발견할 수 있다. 필요에 의한 소비가 아니라 소비하는 행위 자체에서 즐거움을 찾는 소비자들은 예술품이 아닌 일반 제품에서도 ‘스탕달 신드롬’을 보이며 열광한다. 우리는 이들을 마니아 소비자라고 부른다.

제품에 열광하는 소비자, 마니아

마니아들은 어떤 종류의 취미, 제품에 푹 빠져 보통 사람들이 보기에는 비이성적인 소비 행태를 보인다. 마니아들이 열광하는 소비는 꼭 예술작품과 같이 고상하거나 값비싼 명품일 필요는 없다. 어떤 이에게는 정신적 혼미를 전해 줄 만큼 감동적인 예술작품이 다른 누군가에게는 그저 스쳐 지나가는 여러 전시품 중 하나에 불과할 수 있다. 마찬가지로 특정 제품에 열광하는 것도 지극히 개인적인 취향인 것이다. 디지털 카메라나 AV 장비, 자동차와 같이 어느 정도의 전문성을 요하는 제품에서부터 특정 브랜드 운동화나 만화 잡지에 이르기까지 이들이 열광할 수 있는 대상은 다양하다.

 

마니아 소비자들의 가치에 주목하라

소비의 목적이 달라짐에 따라, 기업들은 열광하는 소비자들의 가치에 주목하고 이들의 심리를 정확히 파악하여 마케팅에 활용할 수 있어야 한다.

 

첫째, 합리적인 필요나 효용에 대한 확실한 검증이 없이도 소비를 감행할 수 있는 마니아들을 새로운 시장 형성의 주도층으로 만들어야 한다. 소수 마니아들의 스포츠였던 인라인 스케이트에 주목해 일찌감치 시장에 진출했던 K2사는 해당 시장의 확대와 더불어 큰 수익을 냈다.

둘째, 마니아들을 홍보 대사로 적극 활용해야 한다. 선도자라는 자부심이 강한 마니아들은 자신의 소비 경험을 다른 소비자들과 적극적으로 공유한다. 아직 출시도 되지 않은 제품의 상세한 내용을 검토하고, 발매된 즉시 평가하는 이들의 사용 후기는 일반 소비자들에게 광고보다도 막강한 입김으로 작용한다.

셋째, 제품과 사업 전략에 대한 참신한 아이디어 창구로 마니아들을 활용해야 한다. 전문성으로 무장한 마니아들의 제품에 대한 열정은 기업에 지금 고객이 원하는 것을 말해준다. 물론 마니아의 의견이 언제나 대다수 고객의 의견을 반영하는 것은 아니지만 다양한 전략적 가능성을 제시해 줄 수 있다.

보다 많은 고객을 마니아로 만드는 것, 고객을 스탕달 신드롬에 빠뜨리는 것을 기업의 비합리적인 소비 조장이라고 비난할 수도 있다. 하지만 가슴이 뛸 만큼 근사한 제품으로부터 느끼는 만족감을 무시하는 것은 오늘날 소비문화의 가치를 간과하는 것이다. 그런 제품을 만드는 것은 고객만족을 부르짖는 기업들이 그려볼 수 있는 최상의 목표가 아닐까? 그 상상만으로도 기업들은 스탕달 신드롬에 빠지게 될지 모른다.

 

 

 

 

 

 

 

 

55. 집단 사고(Group Think)

 

집단 사고란 결속력이 높은 소수의 의사 결정 집단이 대안에 대한 분석과 이의 제기를 억제하면서 공동의 합의를 쉽게 이루려고 하는 왜곡된 사고 유형을 의미한다.

1961년 4월 17일, 미국은 1,400명의 반카스트로 쿠바 추방자들로 구성된 무장 군인들을 쿠바 남부의 해안 피그만으로 침투시켰다. 쿠바 카스트로 정권을 몰아내고 친미 정부를 수립하기 위함이었다. 그러나 여러 위험 요인들을 고려하지 않은 채 실행된 이 작전은 결국 실패하고 만다. 1,200명에 가까운 사람들이 죽거나 체포되었고, 미국은 포로들의 몸값으로 5,000만 달러 상당의 식량과 의약품을 지불해야만 했다.

집단 사고(Group Think)란

‘피그만 침공 사건’은 미국 역사상 가장 쓰라린 패배 중 하나로 기록되고 있다. 당시 이 결정에 참여한 자문위원들은 미국내 핵심 브레인이라 할 수 있었던 저명한 학자와 합리적 의사 결정의 전문가들이었다. 그럼에도 불구하고 자문위원들은 대안에 대해 충분한 검토를 하지 않았을 뿐만 아니라 만장일치의 의사 결정을 내려야 한다는 중압감 때문에 이의 제기를 최대한 억제하였다.

이처럼 중요한 의사 결정을 내려야 하는 집단이 대안에 대한 분석과 이의 제기를 억제하면서 공동의 합의를 쉽게 이루려고 하는 왜곡된 사고 유형을 ‘집단 사고’라고 말한다. 결국 집단 사고는 의사 결정 과정에서 나타나는 집단 착각 현상인 셈이다. 위의 사례뿐만 아니라 미국의 베트남 확전 결정, 히틀러의 유태인 학살 등도 집단 사고의 예라 할 수 있다.

집단 사고의 원인과 문제점

집단 사고는 조직의 운명을 좌우할 만큼 중요한 의사 결정을 내려야 하는 집단에서 종종 발생되며, 그 발생 원인으로 다음과 같은 것들을 꼽을 수 있다.

첫째, 집단의 결속력이 상당히 높은 경우 집단 사고가 발생할 수 있다. 공동체 의식이 강한 집단일수록 다수의 의견에 동조해야 한다는 압박감이 생겨서 구성원 스스로 반대 의견을 억제하거나 침묵으로 일관하게 되기 때문이다.

둘째, 집단 구성원 스스로가 합리적이고 완벽한 존재라고 생각하는 오만과 편견에 빠질 경우, 집단 사고의 발생 확률이 높다. 이렇게 되면 집단의 구성원들은 자신들과 다른 의견을 가진 사람들을 도덕적이지 못하거나 불완전한 존재로 과소평가하는 경향이 있다.

셋째, 구성원들 중에 스스로를 집단의 이익을 옹호하는 대변인이라고 생각하는 사람이 있을 때 집단 사고가 발생할 수 있다. 이 구성원은 집단의 의견이 나뉘어질수록 조직의 응집력이 훼손될 수 있다고 판단하기 때문에 비판적 사고의 유입을 차단하고 집단의 의견을 한 방향으로 통일시키려고 한다.

위와 같은 원인에 의해 집단 사고가 발생하면 의사 결정 과정에서 여러 가지 문제점이 발견된다. 우선 대안의 수가 적을 뿐만 아니라 대안에 대한 논의가 활발하게 이루어지지 않는다. 그리고 다수가 선호하는 안에 대해 비판적 사고에 입각한 재검토가 이루어지지 않는다. 마지막으로 새로운 정보를 선별적으로 채택하는 우를 범할 수 있다.

집단 사고가 일어나는 것을 막는 방법

미국의 심리학자 Janis박사는 조직이 집단 사고에 빠지지 않기 위해서 다음과 같은 것들을 고려해야 한다고 주장했다. 우선, 사안을 공개적으로 논의하거나 리더가 자유로운 토론 분위기를 만드는 것이다. 두 번째는 논의 집단 자체를 이원화하는 방법이다. 마지막으로, 제기된 주장에 대해 흠을 잡는 반론 대변인을 의도적으로 두는 방법이다.

집단 사고는 어느 조직에서나 발생할 수 있다. 이를 막기 위해서는 집단의 구성원들이 집단 사고가 발생하는 원인과 징후들을 공유하는 한편, 집단내 브레이크 장치를 미리 마련해 둘 필요가 있다. 개인에 비해 오히려 집단이 더 극단적으로 의사 결정을 내릴 수 있기 때문이다.

 

 

 

 

 

 

56. 강시(疆屍) 현상

 

강시(疆屍) 현상은 경영 상태가 악화된 중국 기업들이 정부 지원이나 기업간 합병을 통해 생명을 연장해가는 상태를 의미한다.

80년대 우리 극장가를 풍미했던 홍콩 영화 장르 중 ‘강시’라는 흉물스런 존재가 있었다.

푸른 색 관복을 입고 이마에 부적을 붙인 채로 뛰어다니는 산 송장의 모습이 때론 우스꽝스럽기도 했었다. 이러한 강시(疆屍: 원래 뜻은 동사한 시체가 환생한 중국 귀신)에 빗대어 중국 기업들의 특수한 상황을 이해해 볼 수 있다.

‘강시 현상’ 이란 도산 위기의 중국 기업들이 지방 정부의 지원을 통해 생존하거나, 혹은 타 중국 기업에게 인수되어 명을 이어가는 현상을 뜻한다.

다시 말해 ‘벌써 도산했어야 마땅하나 살아있는’ 중국 기업의 특수한 현상을 의미한다.

지방 정부의 지원에 의한 생명 연장

중국의 대기업은 대부분 지방 정부가 일정 부분의 지분을 가지고 있으며, 해당 지역을 대표하는 기업의 성격을 띤다. 칭다오의 하이얼(Haier), 닝보의 보다오(Bird), 따리엔의 따시엔(Daxian) 등은 모두 지역 경제를 뒷받침하는 중추 기업이다. 지역 경제를 대표한다는 것은 지속 성장을 통한 고용 창출과 지방 정부의 세수 충당을 책임져야 함을 의미한다. 따라서 이들 지역 대표 기업과 해당 지방 정부는 공생의 관계이다. 이러하다 보니 중국 지방 관료가 지역 은행의 돈을 자기 주머니 돈 쓰듯 가져다가 지방 기업에 대주고 있다는 말까지 있을 정도다. 결국 지역을 대표하는 기업이 파산하면 지역 경제는 큰 혼란에 빠질 수 있기 때문에 대마불사의 논리가 그대로 적용되는 현상이라 할 수 있다.

중국 대기업과의 인터뷰 결과에 따르면, 대부분 중국 기업들은 기업 경영 목표로 ‘매출 성장’이나 ‘생산량’을 강조한다. 상대적으로 ‘수익성’이나 ‘시장 가치’는 우선 순위가 낮음을 뜻한다. 이는 사회주의 경제 체제 하에 있는 중국 기업이 가지는 태생적 한계로 볼 수 있다. 중국 기업들이 정부 지분을 모두 정리하지 않는 한 이러한 추세는 상당 기간 지속될 것으로 전망된다.

M&A를 통한 생존의 길 모색

기업의 성과가 전혀 나아질 기미가 보이지 않는다면, ‘시장 퇴출’ 보다는 출혈을 감수하더라도 우량 기업과의 M&A를 통한 생존 방식 모색이 우선적인 대안으로 고려된다. 기업 간 M&A를 통해 우량 기업은 정부의 적자 보전을 통해 출혈을 최소화 하면서 사업 다각화 효과를 노릴 수 있다.

최근 TV 업계의 강자인 창홍(Changhong)은 작년 백색가전 업체인 메이링(Meiling)의 지분을 인수했으며, FPD(Flat Panel Display)의 강자인 하이신(Hisense) 역시 커롱(Kelon)을 흡수 합병했다. 메이링이나 커롱 모두 백색가전 업계에서는 2위권 업체로 과거 수년 간 적자에 허덕이던 업체였다. 합병을 통해 창홍과 하이신은 종합가전 업체로 도약할 수 있는 계기를 마련하게 됐다. 중복 투자 현상이 심각한 가전 업계의 경우 이와 같은 그룹 간 통합 현상이 점차 본격화될 것으로 전망된다.

우리 기업에게 주는 시사점

중국 가전 시장은 지나친 기업 간 경쟁으로 인해 산업 전반의 수익률이 극히 저조한 상황이다. 어느 산업이든 이러한 상황이라면 산업 구조조정 과정을 거쳐 수 년 내 안정기로 재편되기 마련이다. 치열한 경쟁에서 살아남은 몇몇 기업들은 어느 정도 안정화된 시장에서 출혈 경쟁을 피하고 지속적인 수익 창출을 도모하게 된다. 하지만 아직까지 중국 가전 시장은 안정기에 접어든 것으로 보이지 않으며, 앞으로 얼마나 더 기다려야 할 지도 미지수이다. 이러한 배경의 중심에 바로 ‘강시 현상’이 있는 것이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

57. 블루스카이 벤처

 

블루스카이 벤처란 기업의 기존 조직이나 역량으로 추진하기 어려운 신사업을 하향식(Top-Down) 사내 벤처를 통해 추진하는 것을 말한다.

대체에너지, 지능형 로봇, 난치병 치료제…우리 생활을 혁신적으로 바꿀 것이라 예상되는 대표적인 미래 사업 기회들이다. 그러나 이런 사업을 누가, 언제 시작할 것인가?

이런 사업 기회들은 새롭게 부상하는 니즈에 대응하고 있지만 쉽게 사업화하기 어렵다. 오랜 기간의 탐색과 실험이 필요하기 때문이다. 성숙기 사업에 익숙해진 대기업이 이런 사업을 추진하는 경우, 기존 사업에나 적합한 관점과 방식을 버리지 못해 실패를 맛보곤 한다.

신사업 찾는 별동대, 블루스카이 벤처

블루스카이 벤처는 이언 맥밀런의 저서인‘마케팅을 혁신하는 5가지 원칙’에서 소개된 개념이다. 저자는 새롭게 부상하는 니즈에 대응해야 하지만, 누구도 시도하지 못한 새로운 기술이나 사업 모델을 필요로 하며, 이것이 기존 사업 관행과 맞지 않는 경우 소규모 독립 조직, 즉 블루스카이 벤처를 신설하여 사업을 추진하라고 권고한다.

블루스카이 벤처는 일종의 사내 벤처이다. 그러나 일반적인 사내 벤처가 직원들의 아이디어에 바탕한 상향식(Bottom-Up) 벤처라면 블루스카이 벤처는 CEO, 혹은 조직 책임자의 비전에서 시작되는 하향식(Top-Down) 벤처에 가깝다. 고위 레벨에서 추진된 비밀 개발 프로젝트, 새로운 사업 기회를 위해 별도의 자원을 할당 받은 태스크포스팀도 넓은 의미의 블루스카이 벤처로 볼 수 있다. 애플의 매킨토시, 소니의 플레이스테이션이 이러한 형식으로 추진된 대표적 신사업이다.

새로운 시각에서 기회와 위협을 평가 가능

왜 블루스카이 벤처가 필요한 것일까? 별도조직을 만드는 것이 신사업 추진에 어떤 의미를 가질 수 있을까?

첫째, 기존 사업과 배치되는 문제 해결 방식을 시도할 수 있다.

조직적 관성은 새로운 사업에 필요한 새로운 문제 해결 방식을 위험하거나, 기존에 시도된 바 없는 방식이라는 이유로 거부하게 만든다.

이 경우 별도 조직을 만들어 새로운 사업 특성에 맞는 문제 해결 방식이 무엇인지 탐색하게 하고, 필요하다면 새로운 인재를 충원하여 새로운 방식을 시도하도록 하는 것이 블루스카이 벤처이다.

둘째, 신사업의 성과와 위협을 올바로 평가할 수 있다. 확고한 기반을 가지고 있는 기존 사업의 관점에서 보면 새로운 사업의 성과나 위협 요인들은 미미하게 보이기 쉽다. 그러나 블루스카이 벤처는 소규모 독립 조직의 관점에서 무엇이 의미 있는 성과인지, 무엇이 중요한 위협인지 분석하고 그에 따른 대응 방안을 준비할 수 있다.

작게 시작하되 확신을 가져라

블루스카이 벤처처럼 새로운 조직을 통해 신사업을 발굴하고 성장시킬 때의 핵심은 ‘되도록 작게 시작하라’는 것이다. 사업의 개념과 기술에 대해서 분명한 지식과 의지를 가진 핵심 인력을 중심으로 최소한의 인력과 재원을 투입해야 한다. 예상되는 위험을 최소화하는 것은 물론, 사업 특성에 맞지 않는 과도한 기대 및 불필요한 간섭을 배제하기 위해서이다. 대신 성과를 내는 시점을 비롯한 주요 성과 목표, 투자 철수 조건에 대한 명확한 의사 결정 및 합의가 투자 결정에 선행해야 한다.

또한, 블루스카이 벤처란 ‘모 아니면 도’ 심정으로 추진하다가 적당히 그만두는 사업이 아니다. 미래에 대한 생각은 틀릴 수도 있고, 맞을 수도 있지만 CEO만은 블루스카이 벤처의 성공에 대한 확신을 가지고 있어야 한다. 플레이스테이션을 개발한 것은 구타라기 겐이었지만 그를 위한 별도 조직을 만들어준 오가 노리오 전 소니 사장의 비전과 결단력이 없었다면 플레이스테이션은 빛을 보지 못했을 것임을 되새겨 보자.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

58. 조직의 탈진 현상(Burnout Syndrome)

 

무수한 기업들이 고성장을 기치로 숨가쁘게 내달리고 있다. 그런데 성공을 향한 힘찬 발걸음이 동시에 실패로 이끄는 동인이 되기도 한다. 과도한 성공요인으로 인한 실패를 조직의 탈진 현상이라고 한다.

무엇이 기업을 탈진시키는가?

Probst와 Raisch는 2005년에 Academy of Management Executive에 기고한 글을 통해 최근 5년 동안 몰락한 주요 100개 기업들의 공통된 실패 요인을 제시하였다. 흥미로운 점은 이들 실패 요인이 일반적인 성공 요소와 동전의 양면이라는 것이다.

고성장 기업의 성공 포인트로는 높은 성장률과 변화를 추진하는 역량, 강한 비전을 가진 리더십, 성공 지향의 조직 문화 등이 언급되어 왔다. 그런데 쇠퇴한 기업들도 이런 요소들을 풍부하게 지니고 있었고 바로 여기에 실패가 도사리고 있었다. 과도한 성공 요인으로 인한 실패를 조직의 탈진 현상(Burnout Syndrome)이라고 한다.

● 급격한 성장과 변화 관리 실패

대부분의 실패는 급격한 성장 이후에 찾아 온다.

실패 기업의 40%는 붕괴 직전 5년 동안 약 30%의 연평균 성장률을 보였다.

재무 구조에 부정적인 영향을 미치지 않는 지속 가능한 성장률은 약 7.5%로 여겨진다.

이를 상회하는 고성장 기업들은 차입 비중이 늘어나기 마련이며 경제 위기에도 쉽게 타격을 받을 수 있으며 규모 확대에 따른 관리역량과 관리시스템이 뒷받침 되지 못함으로써 조직 내의 업무과부하 현상이 발생하고, 기존 핵심역량도 효율성이 떨어지게 된다.

이른바 성장 통(Growing Pains)을 겪게 되는 것이다.

하루 하루 일에 급급하게 치여 장기적인 계획과 관리 역량을 구축하지 못하는 악순환이 반복된다.

이를 극복하더라도 어느새 기존 타겟 시장이 성숙 시장으로 접어들게 된다.

성장세를 유지하기 위해서는 새로운 시장에 공격적으로 다각화할 수밖에 없다.

다각화와 합병은 사업간 조정의 문제를 유발시키고 조직의 불안정성을 더욱 증폭시킨다.

끝내는 기존 핵심 사업마저 침식되고 성장이 둔화하거나 쇠락의 길을 걷게 된다.

● 강력한 리더십과 과도한 성공 지향 문화

적절한 경영 시스템 없이 최고 경영자의 개인 역량에 의존하는 기업은 위험에 처하기 쉽다.

몰락하기 바로 전까지 강력한 리더를 가진 기업이 적지 않았다.

카리스마와 자기 과신이 높은 경영자들은 공격적인 비전과 목표 달성을 위해 온 힘을 쏟아 붓는다. 언론과 주주들 그리고 외부 분석가들은 경영자의 초기 성과에 열광적인 지지를 보내며 점차 견제 기능을 상실하게 된다.

고성장과 강력한 비전 달성을 위해 조직 내에 경쟁적인 문화가 강조될 수도 있다.

경쟁 의식의 확산은 구성원 간에 개방적인 커뮤니케이션을 약화시키고 경영층이 다양한 정보를 원활하게 수렴하는 것도 어렵게 만든다.

이로 인해 리스크 징후가 발생하더라도 활발한 공유와 신속한 대응이 이루어지지 못한다. 업무에 대한 과도한 스트레스가 조직원의 사기와 성과에도 부정적인 영향을 미치게 됨은 물론이다.

성공과 실패는 외줄타기 곡예

성공과 실패 요인이 유사하다고 해서 애초부터 실패를 우려해 보수적인 경영을 하라는 것은 아니다. 다만 성공 경험과 기대감에 젖어서 부정적인 반전을 초래할 수 있는 현상을 간과하지 말라는 것이다. 성공과 실패는 외줄타기 곡예에 비유될 수 있다. 전혀 다른 줄을 선택해서 처음부터 쉽게 결정되는 것이 아니라 동일한 줄 위에서 어디로 무게가 기우느냐에 따라 판가름 되는 것이다.

지금 우리 기업이 전형적인 성공 스토리에 가까워진다고 생각될 때 부지불식간에 실패의 그림자가 드리워질 수 있음을 유념하여야 할 것이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

59. 통합적 브랜드 커뮤니케이션(Integrated Brand Communication)

 

통합적 브랜드 커뮤니케이션은 브랜드 가치 극대화를 위해 명확한 브랜드 아이덴티티를 수립하고, 사업 관점에서 전사 차원의 모든 커뮤니케이션 활동을 통합하는 것이다.

과거 브랜드 커뮤니케이션의 주요 수단은 TV를 비롯한 4대 매체 광고였다. 그러나 인터넷, 케이블TV, 위성방송의 확산과 더불어 소비자가 접할 수 있는 채널이 다양해지면서 전통적으로 매체 광고에 의존하던 커뮤니케이션 방식에 큰 변화가 일어났는데, 그 결과로 나타난 것이 IMC(Integrated Marketing Communication)였다. 하지만, IMC의 실질적인 실행 주체라고 할 수 있는 광고 대행사의 특정 채널 선호 경향은 여전히 지속되고 있다. 또한 광고주인 기업 차원에서는 조직이 거대화되면서 사업부제 등 분산된 조직 구조로 인해 형식적인 통합에 그치는 경우가 많다. 보다 근본적으로는 통합 커뮤니케이션 전략의 부재로 커뮤니케이션 활동의 통합 효과가 실현되지 못하고, 오히려 커뮤니케이션 메시지 및 채널만 분산되는 부작용이 발생하고 있다. 이에 최근에는 IBC(Integrated Brand Communication)라는 통합적 브랜드 커뮤니케이션이 부상하고 있다. IBC는 브랜드 가치 극대화를 위해 전사 차원에서 명확한 브랜드 아이덴티티를 수립하고, 광고 및 PR, IR, 쌍방향 커뮤니케이션, 내부 커뮤니케이션 등 모든 커뮤니케이션 활동을 통합하는 것이다.

마케팅 관점에서 사업 관점으로

중요한 것은 IBC가 IMC와 달리 마케팅 커뮤니케이션 관점이 아닌 사업관점서 출발한다는 것이다. 즉, 자사의 사업 모델 내에서 브랜드의 역할을 이해하고, 사업 성과 향상을 가져오기 위해 브랜드 측면에서 어떤 활동들을 해야 하는지를 도출해낸다.

해당 사업 내에서 브랜드 가치를 결정하는 주요 요인들을 확인하고, 통합적인 커뮤니케이션 활동을 통해 기업이 원하는 방향으로 움직이도록 하는 것이다.

궁극적으로 브랜드 전략 차원에서 커뮤니케이션 활동을 다룸으로써 기존의 커뮤니케이션 활동이 전술적인 차원에서 이루어짐으로써 나타났던 부작용을 해소하려는 트렌드라 할 수 있다.

즉, IBC는 단순히 커뮤니케이션 기법을 통합하는 기존의 방식에서 탈피, 전사 차원에서 브랜드 아이덴티티를 공유하고 내부 브랜딩(Internal Branding)을 포함한 모든 커뮤니케이션 활동을 일관되게 조정함으로써 커뮤니케이션의 효과성 및 효율성을 극대화하려는 노력이라고 볼 수 있다.

IBC 성공의 전제 조건

IBC가 성공하기 위해서는 첫째로, 전사 차원에서 모든 구성원이 공유할 수 있는 브랜드의 지향점, 다시 말해 브랜드 아이덴티티의 수립이 필요하다.

브랜드 커뮤니케이션은 기본적으로 기업과 소비자를 연결시켜주는 것이기 때문에 커뮤니케이션 활동에 앞서 소비자에게 전달할 가치를 명확히 하는 것이 중요하다.

둘째로, 내부 커뮤니케이션이 필요하다. 이는 기업의 내부 구성원들이 브랜드를 마케팅 부서의 일로 치부하지 않고 전사 차원에서 지속적으로 관리해야 할 대상이란 인식을 갖게 하기 위한 것이다. Intel과 P&G 등 강력한 브랜드를 구축하고 있는 기업들은 브랜드 관리 지침을 매뉴얼화하여 지속적으로 내부 구성원들에게 교육 및 훈련을 실시하고 있는데 궁극적으로는 자사사업, 소비자를 제대로 이해해야 한다.

사업 관점에서 브랜드 커뮤니케이션 전략을 수립해야 한다는 것이다.

따라서 경쟁 환경과 소비자에 대한 깊은 이해를 바탕으로 최적의 브랜드 커뮤니케이션 전략을 수립해야 한다.

해마다 기업들은 막대한 돈을 브랜드 투자에 쏟아 붇고 있다.

이제 사업 관점에서 브랜드를 이해하고, 브랜드 커뮤니케이션 활동을 통합하는 노력이 필요하다.

이를 위해서는 브랜드의 중요성에 대한 CEO의 인식 제고가 필수적이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

60. 직장인의 두 가지 유형 : A, B형

 

Type A란 공격적이고 성취 지향적이어서 지는 것을 참지 못하는 성향의 사람을 의미하고,

Type B는 다소 느긋하고, 치열한 경쟁보다는 자율을 중시하는 성격의 사람을 말한다.

어떤 성향의 사람이 높은 성과를 내는지에 대한 문제는 경영에서 오랜 화두로 자리잡고 있는 이슈로서 초기 개인의 고유한 성격이 질병에 어떤 영향을 주는지에 대해 연구가 이루어졌고 이것이 경영 현장에 접목되면서 어떤 성향 사람이 조직에서 높은 성과를 내는지에 대한 연구로 발전하게 되었는데 그 중 대표적인 연구가 개인의 성격을 Type A와 B로 나누고 이들 유형과 성과간 관계를 살펴보는 것이다.

 

유형별 특성

Type A는 공격적이고, 성취지향적인 사람들이다. 그리하여 매우 도전적인 목표를 설정하고, 불가능해 보이는 시간 내에 이를 달성하려고 최대한의 노력을 기울인다.

주로 기록을 단축하는 스포츠 선수나 모험을 즐기는 사람들에게서 잘 나타나는 유형이라고 한다.

이들은 극한 상황에서 오히려 더 많은 에너지를 분출하며, 남들과 경쟁하여 승리할 때 자신의 가치를 느끼게 된다.

Type B는 Type A에 비해 비교적 느긋하고, 덜 공격적이면서 자율을 중시한다.

주로 음악, 미술 등 예술이나 연구직에 종사하는 사람들에게서 자주 나타나는 성격 유형이라 한다.

이들은 단기적인 목표 달성에 크게 얽매이지 않으며, 결과적으로 성공할 수 있다고 믿으면 과정상

다소 미흡한 점이 있더라도 크게 개의치 않는다.

그리고 실패하더라도 다시 하면 잘 될 것이라는 낙천적인 기질을 가진 사람이다.

 

업무에서 보이는 차이

Type A는 예기치 않은 상황에 직면했을 때 극도의 긴장과 불안감을 느낀다.

연구 결과를 살펴보면, Type A가 Type B에 비해 심장병에 걸릴 확률이 약 2배 정도 높게 나타난다고 하응데 Type A에게는 가급적 명확한 목표와 기간을 정해주는 것이 목표 달성에 더욱 효과적일 수 있다.

반면, Type B는 불확실한 상황에서 다양한 시도를 통해 문제를 해결해 나가는 데 익숙하지만 단기적인 목표 달성이 필요한 상황에서는 적합하지 않을 수 있다.

리더가 부하 사원에게 업무를 지시하는 방식에서도 유형별로 차이가 나타날 수 있다.

Type A 리더는 부하 사원에게 업무를 지시할 때, 명확한 목표를 제시해 주고, 그 달성 여부를 지속적으로 점검한다.

자신이 원하는 방식으로 일이 진행되지 않으면 업무 진행 중에 수시로 개입하여 바로 잡는다.

그러나 Type B는 일단 일을 맡긴 후, 부하 사원이 자율적으로 일을 하도록 내버려 둔다.

일하는 방식이 달라도, 자신이 원하는 결과를 얻을 수 있다면 크게 개의치 않는다.

Type A/B의 조화가 중요

건강한 조직이 되기 위해서는 Type A와 B가 조직 내에 적절히 조화되어야 한다. 치열한 경쟁 상황에서 정해진 기간 내에 원하는 결과물을 만들어 내는 상황에서는 Type A 성향의 사람이 높은 성과를 낼 수 있다. 주어진 시간에 성과를 내야 하는 기업 현실에서는 Type A 성향의 사람이 좀더 부각될 수 있다. 한 실증 연구에 따르면 관리자의 약 60%가 Type A이고 약 12%만이 확실한 Type B인 것으로 나타나 이 같은 사실을 잘 뒷받침한다. 그러나 불확실한 상황에서 시행 착오를 겪더라도 창의적인 문제 해결을 추구해야 하는 경우에는, Type B 성격의 사람이 능력을 보다 효과적으로 발휘할 수 있다.

조직 전체의 관점에서 볼 때, 성과를 높이기 위해서는 당면한 상황 특성에 따라 적합한 성격 유형의 사람을 배치하는 것이 중요하다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

61. 구조적 공백(Structural Hole)

 

구조적 공백은 네트워크 상에서 서로 직접적으로 연결되지 않은 행위자나 집단들 사이에 존재하면서 각자와 연결 관계를 갖고 있는 위치를 의미한다.

우리는 네트워크 시대에 살고 있다.

복잡다단한 문제들에 직면하고 있는 현대 사회에서 제아무리 뛰어난 위인이라 하더라도 자신의 역량만으로 충분치 않다는 말이다. 더구나 정보 통신의 발달로 사람들의 활동 하나하나가 타인과의 관계 속에서 상호 영향을 미치고 있다. 대한민국에 동창 찾기 열풍을 가져왔던 ‘아이러브스쿨’, 요즈음 누구나 갖고 있는 ‘싸이홈피’ 등… 굳이 많은 예를 들지 않아도 사람들이 얼마나 네트워크를 중요하게 생각하고 여기에 관심과 노력을 기울이는지 알 수 있다. 우리 나라 직장인의 80% 이상이 ‘네트워킹’에 신경쓴다는 조사 결과도 있다. 하지만 네트워크의 구조적 위치에 대한 이해가 부족하다면 다양한 접촉에 쓰이는 시간과 노력에 비해 그 대가는 하찮을 수밖에 없다.

다양하고 참신한 정보의 길목

네트워크에서 구조 파악에 중심이 되는 ‘구조적 공백’은, 서로 직접적으로는 연결되지 않는 두 행위자와 연결관계를 갖고 있는 위치를 의미한다. A, B, C의 3자가 있다고 가정해보자. A와 B, 그리고 A와 C가 각각 관계를 맺고 있는 반면, B와 C가 서로 연결되어 있지 않다.

이때, B, C는 A를 통해서만 접촉할 수 있기 때문에, A는 A, B, C로 구성된 네트워크에서 구조적 공백의 위치에 있는 것이다.

네트워크 분야의 대가로 뽑히는 버트(Burt)가 지적했듯이, 구조적 공백 위치를 차지하고 있는 행위자는 중복되지 않은 다양하고 신선한 정보에 빠르고 쉽게 접근할 수 있다.

또한 서로 상이한 집단이 갖고 있는 자원을 각각 활용할 수도 있다.

그러면서도 두 집단을 연결시킬 필요가 없어 자신의 추가적인 시간과 노력을 들이지 않아도 된다.

기업 내, 기업 간 구조적 공백의 활용

구조적 공백이 갖는 잇점은 효율적이고 민첩한 학습을 가능하게 하는 개인적 차원에만 머무는 것이 아니라 기업 내부에서는 물론이고 기업 간 관계 속에서도 구조적 공백을 기업 경영에 다양하게 활용할 수 있다.

먼저 기업 내 협력적인 혁신을 이끌어 낼 수 있다.

많은 기업들의 영업과 개발 부문 간에는 의사소통의 갭(Gap)이 종종 생긴다.

이때 구조적 공백에 위치하는 개별 구성원들 간의 상호 접촉을 늘림으로써 공식 조직을 뛰어넘는 두 부문 간 협력을 이끌어 낼 수 있다.

두 조직 간 신선한 아이디어의 흐름과 동시에 자원 공유도 원활해져 기업 전체 혁신적 성과에 이바지할 수 있게 된다.

조직의 변화 관리에도 효과적일 수 있다.

변화를 촉진시키고자 하는 방향으로 조직 구조를 수정할 수 있지만 공식적인 조직 구조만으로는 변화에 대한 구성원들의 저항감이 커질 수 있는데 이때 구조적 공백에 있는 구성원과 변화에 대한 공감을 우선적으로 이뤄냄으로써 나머지 구성원들의 변화를 촉진시킬 수 있다.

구조적 공백은 집단 간 정보의 허브이자 변화의 킹핀(Kingpin)으로 활용될 수 있다.

기업 간 네트워크에서도 구조적 공백은 경쟁우위의 원천으로 활용될 수 있다.

경쟁이 날로 치열해지고 있는 경영환경 상에서 신기술 및 혁신적 아이디어를 위해 기업들이 외부와 협력 관계를 유지하는 것은 필수적이다.

이때 구조적 공백의 위치를 점하거나 그 위치에 놓인 파트너와의 전략적 제휴를 통해 외부의 새로운 기술, 정보, 자원 등에 대한 접근성에서 우위를 차지할 수 있다.

최근 자히어와 벨(Zaheer & Bell)은 구조적 공백의 기업과 제휴를 하는 기업들이 더 나은 성과와 혁신을 이루어 낸다는 것을 실증 분석을 통해 밝힌 바 있다.

구조적 공백을 파악하고 이를 잘 활용하는 기업은 그렇지 않은 기업보다 산업 트렌드에 대한 정보를 민첩하게 얻어 새로운 기회와 위협에 보다 효과적으로 대응하게 되는 것이다.

 

 

 

 

 

 

 

62. 예측 지능

 

현대를 불확실성의 시대라고 말하는데 예측지능이란 이런 불확실성에 맞서 성공 가능성을 보다 높일 수 있도록 적절히 계획하고 상황을 분석하며 실행하는 능력을 말한다.

인간의 바람 중에서 늙거나 죽지 않는 것, 다른 사람 마음을 읽는 것, 그리고 하늘을 나는 것처럼, 미래를 예측한다는 것도 공상적이지만 무척이나 오래되고 뿌리깊은 꿈의 하나라 할 수 있다.

게다가 오늘날과 같이 환경 변화의 속도가 빠른 세상에서는 더욱 그럴 수밖에 없다.

어떤 직업이 유망한지, 어떤 제품이 히트할 것인지 알 수 있다면 개인이나 조직이 성공할 가능성을 보다 높일 수 있기 때문이다.

그런데 아일린(Eileen Shapiro)과 하워드(Howard Stevenson)에 따르면, 이러한 예측능력은 타고나는 것이 아니라, 훈련을 통해서 개발될 수 있다고 하며 그들은 예측지능이란, 내가 원하는 미래를 만들기 위해서 불확실성 속에서 행동할 수 있는 능력이라 한다.

그리고 예측지능을 개발하기 위해 12가지의 O-O-P-A(Orient-Organize-Predict-Act)기법을 활용할 것을 제안하고 있다.

　

목표 정하기(Orient)와 체계화하기(Organize)

먼저 미래에 대해 크고 생생한 목표를 세워야 한다.

목표 없는 항해는 아무리 빠르고 효율적으로 진행해도 헛수고일 뿐이기 때문이다.

대신 너무 많은 목표를 정하는 어리석음을 범해서는 안 된다.

다음으로, 참여할 가치가 있는 게임인지를 파악해야 한다.

만약 게임의 규칙을 일방적으로 수용할 수밖에 없고 그 결과 얻을 것이 없다면 그 게임은 참여하지 않는 것이 좋으며 가능성 있는 게임에 참여한 후, 비약적 도약을 할 수 있는 가능성을 찾아야 한다.

시장에서는 예기치 못한 변화가 항상 일어나기 때문에 새로 등장하는 패턴을 일찍 발견하고 이를 활용하기 위한 계획을 빨리 마련하는 것이 도약의 관건이 된다.

다음 단계로 목표를 이루기 위해 무엇이 필요한지 또 어떻게 달성할지를 파악해야 한다.

특히 누구의 도움이 필요하고 또 언제 도움이 필요한지를 알면 가장 적합한 시기에 가장 적합한 사람의 도움을 얻을 수 있다.

이런 시도는 스스로 행운을 만드는 능력을 크게 향상시킬 수 있게 하면서 항상 실행 가능한 대체 계획을 준비해 두는 것을 잊어서는 안 된다.

사실 계획했던 것과 다르게 일이 진행되면 이에 적절하게 대응하기가 쉽지 않다.

그러나 대체 계획을 미리 세워두면 제대로 대처함으로써 행운을 만들 수 있는 기회가 생기게 된다.

 

예측하기(Predict)와 행동하기(Act)

새로 등장하는 패턴을 관찰하고 그 결과를 예측하는 것도 중요하다. 새로 나타나고 있는 패턴의 결과가 가져올 영향의 정도와 그 불확실성 수준을 먼저 예측해 봐야만 한다.

재미있는 것은 이들은 높은 리스크(High Risk)가 반드시 높은 수익(High Return)을 가져오는 것은 아니라고 한다. 따라서, 불확실성이 낮으면서 영향력은 큰 사안에 베팅을 최대한 해야 한다는 점을 지적하고 있다.

더불어 리스크를 줄이거나 재분배하는 것도 필요하다. 예를 들어, PC의 보급률이 느릴 것이며 MS-DOS가 여러 운영 체제의 하나일 뿐이라는 예측에 올인하기 보다는, PC 보급률이 의외로 빠를 수도 있고, MS-DOS가 지배적인 운영 체제로 자리잡을 수 있다는 가능성에 대해서도 대비를 하는 것이 바람직했다는 것이다.

끝으로 언제 중단하고, 언제 계속할지를 알아야 한다. 예측이 성공하게 되면 그 게임을 계속하려고 고집하게 되는 것이 인간의 본성이다. 그러나 그 시점에서 냉정히 앞서의 목표 설정을 포함한 질문들을 자신에게 다시 던져보는 것이 지혜로운 모습이 될 것이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

63. Triple Bottom Line

 

Triple Bottom Line이란 기업의 주주이익 극대화라는 경제적 측면의 역할뿐 아니라 사회적, 환경적 측면에 대한 기업의 역할을 강조하는 용어이다.

21세기 들어 세계 경제는 아시아의 금융위기, 기술주 붕괴, 고유가와 같은 도전들에 직면하고 있다. 또한, 엔론 사태와 이라크 전쟁은 사회적으로 큰 영향을 미쳤고, 미국을 강타한 허리케인 카트리나와 중국 벤젠오염사건 같은 환경재난은 인간에게 환경에 대한 경각심을 다시 한 번 일깨우고 있다. 브릭스(BRICs)를 중심으로 세계 경제는 여전히 역동적으로 성장하고 있지만, 그 저변에는 큰 변화가 발생하고 있다.

경제 활동 주체인 소비자로서 개인, 기업 구성원으로서 개인, 그리고 투자자로서 개인 가치가 모두 변화하고 있는 것이다.

세계적 미래학자 존 나이스비츠는 경제적 필요와 가치변화가 만날 때 사회적 변화가 일어난다하였다. 과거 대부분 사람들이 경제 활동을 할 때 경제적 측면에만 가치를 두었던 것과 달리 앞서 언급된 다양한 사건들로 인해 많은 사람들이 사회와 환경에서 더 큰 가치를 느끼기 시작하였다.

이처럼 새로운 경제적 니즈와 개인들의 가치 변화가 일어난 지금, 기업들은 경제적 측면만이 아니라 또 다른 측면의 가치를 고려하지 않을 수 없게 되었다.

기업들의 새로운 도전, Triple Bottom Line

일반적으로 기업이 이익극대화를 추구한다고 할 때 Bottom Line을 추구한다고 말한다.

여기서 Bottom Line이란 회계상 손익계산서의 마지막 줄(Bottom Line)인 세후순이익을 지칭한다.

 

사람들은 이를 통해 기업의 경제적 성과를 알 수 있게 된다.

Triple Bottom Line(TBL)은 여기에서 확장된 용어이다.

1990년대 중반부터 사용되기 시작한 TBL은 기업의 경제적 성과(Single Bottom Line)만이 아니라 사회적 그리고 환경적 성과를 통칭하며 따라서 기업은 이를 측정하고 각기 결과를 외부에 제공할

수 있어야 한다.

TBL은 ‘환경과 개발에 관한 세계위원회(WCED)’가 1987년에 발표한 지속가능한 개발(Sustainable Developmet)이라는 개념을 보다 구체화, 현실화하기 위해 도입되었다고 할 수 있다.

지속가능한 개발의 개념이 그것을 수행하는 주체가 모호하고 환경적인 측면에 치우쳤던 반면, TBL은 주요 활동주체를 기업으로 제시하고 환경만이 아닌 기업 사회적 책임(CSR)까지 포괄하고 있다.

이미 많은 기업들이 맥도날드의 ‘사회적 책임 보고서’나 리바이스의 ‘글로벌 소싱 및 운영에 대한 가이드라인’ 등과 같은 TBL 관련 보고서를 발간하고 있는데 이러한 경향이 나타나는 것은 정보 확산 속도가 빨라짐으로 인해 기업을 둘러싼 이해관계자들의 사회적, 환경적 요구를 충족시키지 못하는 기업은 경제적으로 낭패를 볼 가능성이 커졌기 때문이다.

또한, 투자자들도 경제적 성과 이외에 기업의 사회적, 환경적 성과를 이용해 투자 판단의 기준으로 삼고 있다.

투자자들의 TBL에 대한 니즈가 증가하고 있다는 것은 기업의 경제적 성과만으로는 이익극대화가 어렵다는 분위기가 확산되고 있음을 의미한다.

 

새로운 경쟁력으로서의 TBL

노벨상 수상자 밀튼 프리드먼(Milton Friedman)은 기업이 유일하게 책임져야 할 일은 주주에게 더 많은 이익을 안겨 주는 것이라 하였다.

정통 자본주의에 충실한 수많은 기업들이 주주이익 극대화를 지상과제로 여기며 경영활동에 매진하고 있으나 주주이익 극대화라는 단일 목표만으로는 기업이 생존할 수 없는 시대가 도래하였다.

TBL을 통해 기업에 관련한 모든 이해관계자의 이익을 극대화해야 한다.

TBL에 따른 기업의 지속가능경영은 이미 세계적인 추세가 된 것으로 보인다.

조금 늦은 감이 있지만 국내 기업들도 TBL에 관련한 활동을 강화하여 기업의 지속가능성을 강화해야 할 것이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

64. 인사 감사(HR Audit)

 

인사 감사(HR Audit)란 주기적으로 제반 HR 활동을 점검하고 개선점을 찾는 활동이다.

사람에 대한 투자는 다른 자원과는 다르게 그 투자 효과가 금방 나타나지 않는다. 이와 마찬가지로 인사 부문에서 어떤 문제가 생겼다고 하더라도 그 증상이 쉽게 나타나지 않는다. 그러나, 문제가 겉으로 드러나면 이미 상당한 수준까지 진전이 된 경우가 대부분이며 문제 해결도 용이하지 않은 경우가 많다. 그렇기 때문에 주기적인 진단을 통한 사전 예방이 매우 중요하다. 이때 사용될 수 있는 방법이 바로 인사 감사다. 인사 감사란 HR 기능과 관련된 정책, 절차, 시스템 등을 주기적으로 점검하는 활동으로 HR의 강/약점이나 잠재적인 문제 요인을 도출하여 개선 활동의 출발점을 찾는데 그 목적이 있다.

인사 감사의 유형

가장 흔한 유형은 시스템 감사(System Audit)다. 좋은 HR 시스템이 좋은 성과를 낸다는 기본 전제를 바탕으로 외부 벤치마킹을 통해 얻어진 베스트 프랙티스에 비해 자사 시스템이 부족한 부분은 없는지를 살피는 것이다. 이와 비슷한 유형으로는 준법 감사(Compliance Audit)가 있다. 전사 차원의 HR 정책이나 회사 내규에 어긋나지 않게 HR 활동이 이루어지고 있는지를 살피는 것이다. 준법 감사는 HR과 관련된 법적 소송이 잦은 미국 기업에서 자주 이용되고 있다.

HR 활동의 성과를 대상으로 하는 감사로는 성과 감사(Performance Audit), 내부 고객 만족도 조사, 부가 가치 감사(Value Added Audit), 전략도 공헌도 조사 등이 있다. 성과 감사는 이직률이나 결근률과 같은 지표를 정해 두고 이를 동종 업계와 비교하는 형태로 이루어진다. 내부 고객 만족도 조사는 주로 일선 관리자를 대상으로 인터뷰나 설문 조사를 통해 이루어진다. 부가 가치 감사에는 각 조직이 주어진 인적 자원을 얼마나 효과적이고 효율적으로 활용하는지를 살피는 비용 효용 분석(Cost Benefit Analysis)이나 인적 자원 회계(Human Resource Accounting) 등의 방법이 사용된다. 전략도 공헌도 조사는 HR ROI와 같은 지표를 사용하여 HR이 사업 전략 실행에 얼마나 공헌하였는가를 분석하는 것이다.

최근 HR 성과를 감사 대상으로 하려는 노력이 늘어나고 있긴 하지만, HR의 속성상 그 활동이나 성과가 정량화되기 어렵기 때문에 아직 많이 이용되고 있지는 않으며, 시스템 감사나 준법 감사의 활용 빈도가 높은 편이다.

효과적인 인사 감사를 위한 과제

인사 감사는 그 단어 자체의 느낌상 잘못된 행동에 대한 적발이나 처벌에 중심을 두고 있는 듯한 인상을 주게 된다. 그러나, 애초 취지상 인사 감사는 예방적인 성격이 더 강하다. 인사 감사가 제 효과를 발휘할 수 있도록 하기 위해서는 이점을 잊어서는 안 된다. 처벌을 위한 감사는 오히려 사실을 숨기고 싶어하게 만들어 왜곡된 조사 결과를 얻게 될 뿐이다. 인사 감사가 잘못 들추기 식으로 가는 데에는 나름의 원인이 있다. 첫째는 감사를 하는 사람 입장에서 뭔가 성과를 보여줘야 한다는 압박감이다. 이미 일어난 잘못을 지적하면서 보여 줄 때, 나름의 성과를 냈다고 주변에서 인식해준다고 생각하는 것이다. 둘째는 예방적 활동이 가지는 설득력이 떨어지기 때문이다. 기껏 해봐야 중요하지만 당연해 보이는 이슈에 대해 주의를 환기하는 정도의 성과 밖에 얻지 못하는 경우도 많기 때문이다.

이를 방지하기 위해서는 사업이라는 큰 맥락 속에서 인사 부문이 책임져야 할 것이 무엇인가라는 질문을 항시 염두에 두고 활동을 진행하여야 한다. 역으로 ‘인사 부문이 제대로 하지 못해 사업 성과 창출이 어려운 경우가 있는가? 인사 부문이 부족한 부분은 무엇인가?’라는 식의 질문을 스스로에게 던져보는 것도 좋은 방법이라 하겠다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

65. 패키지 딜(Package Deal)

 

‘패키지 딜(Package Deal)’이란 거래 당사자의 니즈를 충족시키기 위해 다양한 제품과 서비스가 통합되어 거래되는 것을 말한다.

특히 건설업에서는 사회간접자본 투자와 자원개발권이 연계된 패키지 딜이 많이 발생하고 있어 좁은 의미에서 패키지 딜은 이를 지칭하기도 한다.

지금 이 글 보는 독자 정도라면 아마 ‘종합과자선물세트’에 대한 아련한 향수를 느낄만한 세대일 것이다.

명절 때만 되면 삼촌이나 이모가 주는 커다란 종합선물세트를 놓고 한 번쯤은 다른 사람들과 싸워 본 적도 있을 것이다.

돌이켜 보건 데 종합선물세트는 선물을 주는 삼촌이나 선물을 받는 조카들 입장에서 몇 가지 장점이 있었다.

삼촌 입장에서는 초컬릿에서 비스킷까지 다양한 조카들의 니즈를 한 번에 충족시킬 수 있을 뿐만 아니라 여러 과자를 각각 사는 것보다 신경이 덜 쓰이고, 저렴하기 때문이다.

반면 조카들의 입장에서는 구체적인 과자이름을 잘 몰라 어설픈 과자 이름을 대느니, 종합선물세트를 사달라고 하는 게 훨씬 남는 장사였기 때문이다.

비즈니스의 세계에서도 단품 위주로 거래를 하는 것 보다 여러 제품이나 서비스를 결합시켜 묶음의 형태로 거래하는 경우가 있다.

이를 패키지 상품이라고 부른다.

한편 대금지급 조건과 같은 거래 방식이 다양해질 경우 고도의 협상이 필요한데 이를 ‘패키지 딜(Package Deal)’이라고 한다.

패키지 상품의 사례는 여러 곳에서 쉽게 찾아 볼 수 있다.

각종 여행사의 패키지 상품에서 결혼을 앞둔 예비부부를 위한 각종 패키지까지. 이런 패키지 상품들은 비단 B2C(Business to Customer)시장 뿐만 아니라 B2B(Business to Business),

B2G(Business to Government)시장에서도 존재한다.

건설업의 예를 들어 보면 개발도상국가들은 사회간접자본을 구축하려 해도 자본과 개발경험이 부족한 경우가 대부분으로 많은 나라들은 자원개발권 일부를 내어 주면서 자원개발시설을 짓는 것이 일반적인데 여기서 단품 위주의 거래 관행을 벗어나 도로, 철도, 통신시설과 같이 다양한 사회간접자본에 대한 솔루션을 제시할 경우 고객은 거래 비용을 줄이면서 자신의 고민을 해결할 수 있고, 기업은 새로운 비즈니스 기회를 창출할 수 있다.

최근 국내 건설업체들은 해외 플랜트 사업을 전개하는 과정에서 통신이나 다른 건설사업과 통합된 솔루션 제안을 통해 단품 위주로 전문화 되어 있는 해외선진업체들을 따돌리고 현지 자원개발권 획득에 성공하는 사례가 증가하고 있다.

건설업에서는 타 산업에 비해 이런 패키지 딜을 통한 거래가 많다.

협의의 ‘패키지 딜’이란 사회간접자본 투자와 자원개발권이 연계된 건설업의 사업방식을 지칭하는 경우가 많다.

한국 기업과 패키지 딜

재미있는 사실 중 하나는 세계적인 기업들 보다 한국 기업들이 패키지 딜에 보다 좋은 여건을 가지고 있다는 것이다.

우선 전문화된 서구 기업들에 비해 다양한 분야에서 사업을 전개하고 쓸 수 있는 카드가 많아

‘딜(Deal)’에 대응하기 쉽고 다음으로 선진국 보다는 신흥국가들에서 이런 기회가 많다는 점이다. 신흥국가들은 한국을 자신들의 성공 모델로 생각하는 동시, 품질 측면에서 세계 최고 것을 고집하지는 않는다.

마지막으로 한국 기업들의 통합적인 의사결정 능력인데 국내 대기업들의 경우 업무조정을 통해 사업간 중복을 피함과 동시 시너지 창출을 위해 노력하고 있다.

패키지 딜은 일부 사업에서 손실을 보더라도 전체적인 관점에서 수익을 남기는 것이 중요하기 때문에 통합적 의사결정 능력이 필수적이다.

 

종합 과자 선물세트가 왜 사라졌을까?

한편 패키지 딜은 몇 가지 전제조건이 확보된 후에야 가능한 사업모델이다.

가장 중요한 것은 단품들의 경쟁력이다.

패키지 딜을 구성하는 단품들의 경쟁력이 일정 수준에 이르지 않고서는 패키지는 경쟁력을 가질 수 없다. 과거 명절을 주름잡던 종합선물세트가 왜 사라지고 있을까? 웰빙 바람이 거세기 때문이라고 말하기엔 왠지 궁색한 것 같다.

 

 

 

66. 임직원 추천제 (Empolyee Referral Program)

 

개인 네트워크를 활용하여 우수 인재를 유치하는 임직원 추천제가 부활하고 있다.

최근 기업의 채용 패턴에 변화의 바람이 일고 있다.

치열해지는 인재 확보 경쟁에서 불특정 다수를 대상으로 하는 일반적인 채용 방식, 예를 들어 인터넷 채용 공고나 대학 채용 설명회 등으로는 우수 인재 확보에 한계를 느끼고 있기 때문이다.

이에 따라 사전에 필요 인재의 자질과 요건을 설정하고 그에 해당하는 사람을 타겟으로 유인하는 이른바 ‘낚시형 채용’ 전략 활용도가 높아지고 있는데 그 대표적인 방법이 바로 임직원 추천제이다.

임직원 추천제 의미 및 특징

임직원 추천제란 사내 구성원들의 네트워크를 활용하여 기업에서 필요로 하는 우수 인재를 모집하는 방법이다. 이는 개인 인맥을 활용하여 유치하기 어려운 핵심 인재를 영입할 수 있고, 개인 성향과 조직 문화와의 적합성 등이 충분히 검증되기 때문에 채용의 성공률을 높일 수 있다는 점에서 매우 유용한 채용 방법으로 부각되고 있다.

실제 2006년 Booz Allen & Hamilton 조사에 따르면 임직원 추천제를 통해 채용한 인력의 만족도가 1순위로 나타나 인터넷을 통한 채용이나 헤드헌팅 회사 등을 활용하는 것보다 더 효과적인 것으로 나타났다.

특히 임직원 추천제는 경쟁사에 비해 채용 경쟁력이 다소 떨어지거나 노동 시장 내 직장 선호도가 낮은 기업들에게 더 효과적일 수 있다.

내부 구성원들의 인맥과 친밀도를 이용하여 우수 인재를 끌어올 수 있기 때문이며 이 외에도 저렴한 채용 비용으로 우수한 인재를 신속하게 확보할 수 있고 추천을 통한 신규 입사자 경우 이미 인적 네트워크를 갖추고 있어 조기 정착이 보다 용이하다는 점에서 임직원 추천제 매력은 충분하다.

성공적인 임직원 추천제를 위해서는

GE Medical, Microsoft, Cisco 등 이미 글로벌 기업들은 임직원 추천제를 채용의 중심 수단으로 적극 활용하고 있다.

Container Store는 전체 채용 인력의 약 40%를 임직원 추천제로 충원하기도 한다.

임직원 추천제를 활용하는 우리 기업들도 늘고 있지만, 정작 생각만큼 활성화되지 않는 것이 현실이다.

주위에 추천할만한 적합한 사람이 없다든지, 추천한 인물에 대한 부정적 평가의 우려, 추천 절차가 복잡하다는 이유 등이 임직원 추천제의 장애 요소들로 나타나고 있다.

이러한 점들을 감안할 때, 임직원 추천제가 성공하기 위해서는 몇 가지 사항을 고려해야 할 것이다.

첫째, 추천 대상에 대한 가이드라인을 제공해야 한다.

임직원 추천제의 맹점 중 하나는 인맥을 통해 우수하지 않은 인재가 계속 추천되거나

입사할 수 있다는 것이다.

이를 방지하기 위해서는 구성원들이 아무나 추천하지 않도록, 회사에서 필요로 하는 인재 요건을 명확하게 알리고 피추천자에 대한 철저한 검증 프로세스를 갖추어야 한다.

둘째, 보상 시기를 분산하여 내부 구성원들의 참여율을 높이면서 동시에 입사 의지가 있는 인재만 추천하도록 해야 한다.

즉, 추천 시에도 적은 금액을 보상함으로써 구성원의 참여율을 높이고, 합격 시, 그리고 입사 후 6개월 경과 시 등 보상 시기를 분산함으로써 입사 의지가 있는 인재만 추천할 수 있도록 할 필요가 있다.

셋째, 임직원 누구나 쉽게 추천할 수 있도록 프로세스를 단순화하고, 빠른 피드백을 통해 지원자들이 특별함을 느끼도록 해야 한다.

넷째, 지속적인 홍보를 통해서 임직원들이 수시로 주위의 네트워크를 통해 우수 인재를 발굴하고, 추천할 수 있도록 해야 한다.

그러나 무엇보다도 중요한 것은 인재 확보의 중요성을 모든 구성원들이 인식해야 한다는 것이다. 이를 위해서는 최고 경영진부터 우수 인재를 영입하기 위한 노력을 기울이고, 좋은 인재를 추천한 구성원을 칭찬하는 등 내부 구성원을 동기부여 해야 할 것이다.

 

 

 

 

67. 순 추천의향지수

 

기업의 재무 성과에 보다 직접적인 영향을 주는 로열티 지표는 무엇일까? 고객의 실제 행동을 가장 잘 반영한다는 ‘추천의향’을 토대로 만들어진 NPS에 대해 알아보자.

NPS(Net Promoter Score)는 로열티 경영의 대가 프레데릭 라이헬트(Frederick F. Reichheld)가 하버드 비즈니스 리뷰를 통해 발표한 고객 추천의향에 대한 지수이다. 과거 단순 고객 만족도가 기업의 성과에 명쾌하게 연결이 되지 못했던 것 - 예를 들어 기업의 성과에는 차이가 나지만 고객 만족도는 비슷한 경우가 빈번함-에 반해, NPS는 기업의 재무성과와 직접적인 연관성을 보여준다.

이는 NPS가 고객의 실제 행동과 0.8의 상관관계를 보여주는 ‘추천의향’을 기초로 하여 만들어진 지수이기 때문(재구매 의향이나 전반적 만족도의 경우, 실제 고객의 행동과 0.1정도의 상관관계 밖에 보여주지 못함)이다.

기업의 재무 성과에 보다 직접적인 영향을 주는 지수로 주목 받고 있는 NPS에 대해 알아보자.

NPS의 계산과 지지고객 효과

NPS를 구하기 위해서는 우선 ‘OO제품이나 브랜드를 주변사람에게 얼마나 추천할 것인가?’라고 0~10점으로 고객의 추천의향을 물어보아야 한다.

그리고 난 후 점수에 따라 고객을 세 그룹으로 나눈다. 9~10점으로 추천의향이 높은 그룹은 지지고객층(Promoters)이 되고, 7~8점으로 응답한 그룹은 수동고객층(Passives), 그리고 0~6점으로 응답한 고객은 비방고객층(Detractors)으로 본다.

이 같은 구분은 설문에 응한 고객의 실제 행동을 조사하여 이루어졌다.

별다른 추천활동이나 비방을 하지 않는 보통 고객층은 대부분 7~8점으로 응답을 한다는 얘기다.

NPS의 계산은 단순하다.

지지고객층의 비율에서 비방고객층의 비율을 제외하면 바로 그 비율이 NPS이다.

즉, 순 지지고객층의 비율이 높을수록 NPS가 높아지는 것이다. 지지고객층은 유지율이 높고, 가격에 대한 민감도가 낮아 프리미엄 가격을 지불하며, 연간 소비금액이 크고, 주변인들에게 실제 추천을 하는 비율이 높다는 특징을 지니며 이러한 특징은 기업의 재무 성과에 직결되는 영향을 미치게 되는 것이다.

Dell사 고객을 3그룹으로 나누어 순 현재가치(NPV)를 구한 결과를 보면, 지지고객은 $328, 수동고객은 $210, 그리고 비방고객은 -$57 가치를 지닌 것으로 나타난 바 있다.

NPS의 효과

NPS가 높은 기업이 장기적 성장가도를 달릴 수 있다는 실증적인 분석은 다양하게 찾을 수 있다. 우선 2005년에 실시된 LSE(London School of Economics)의 연구 결과를 보면, 통신, 소매은행, 슈퍼마켓, 자동차 등 영국의 다양한 산업과 기업에서 NPS와 산업 성장률, 기업의 매출 성장률이 비례함을 밝히고 있다. 또한 NPS가 평균 1% 올라갈 때 매출 성장도 1% 증가하며, NPS가 평균 이상인 기업의 경우 NPS가 낮은 기업에 비해 5배 정도 빠른 성장세를 보임을 알아내었다. 또 미국의 항공사를 대상으로 한 다른 연구에서도 NPS와 매출 성장률이 비례함을 밝힌바 있고 NPS가 높은 Southwest, Alaska, Continental 항공의 매출 성장률이 순서대로 가장 높았다.

NPS를 활용하라

미국의 최대 렌터카 업체인 엔터프라이즈 렌터카는 고객 만족도 지수에 큰 변화가 생기지 않았음에도 불구하고 점점 더 많은 고객의 불만을 접하게 되는 문제에 직면했었다. 고객 만족도 조사 결과를 더 이상 신뢰할 수 없게 된 회사는 NPS를 중심으로 조사를 다시 설계했고, 지지고객층과 비방고객층간의 차이가 크다는 점을 알게 되었다. 그 이후, 비방고객층을 줄이는 활동에 초점을 맞춘 결과, 7%의 비방고객층을 줄임으로써 자동차 대여율이 떨어졌음에도 불구하고 프리미엄 가격 등을 통해 더 빠른 성장을 보일 수 있었다.

위의 사례와 같이 기업의 지속적인 성장 엔진은 고객의 로열티에서 나올 수 있다. 로열티를 높이기 위해 그 핵심 지표인 NPS를 관리하고 지지고객층을 늘리기 위한 고객관리전략을 고민해보자.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

68. 단호한 비방가

 

마케터들은 한 제품이나 기업에 대해 지속적인 비판활동을 펼치는 단호한 비방가들을 연구하고 마케팅 프로세스에 고려해야 할 필요가 있다.

‘단호한 비방가’란 한 제품이나 기업에 대한 지속적인 비판활동을 통해 시장에서 적대적인 이미지를 형성케 하는 개인이나 그룹을 지칭한다. 단순한 불평이 아니라 이를 체계적으로 연구하고 의사를 여론화하려는 경향이 있다는 점이 특징이다.

세계적 광고회사인 옴니콤그룹(Omnicom Group)의 관계자는 영향력 있는 비방가 한 사람이 십만여 명의 우호 고객보다 더 파괴적이라고 말한다. 이러한 트렌드에 따라 최근 PR 에이전시들이나 리서치 전문 기업들은 이 단호한 비방가들에 대한 연구를 본격화하고 있을 뿐 아니라, 마케팅 전략 수립 과정에서 이들 비방가 그룹을 고려하고 있다고 한다.

단호한 비방가의 영향력

다큐 전문 감독인 모간 스펄록 (Morgan Spurlock)은 30일간 오직 맥도널드 음식만 먹으면서 패스트푸드와 비만과의 연관성을 단도직입적으로 분석했다. 몇 해 전 센세이션을 일으켰던 “Super Size Me”라는 다큐멘터리가 그것이다. 다큐멘터리가 언론과 방송을 통해 여러 번 소개되면서 전세계 사람들은 패스트푸드의 위험성에 대해 실감하게 되었고 맥도널드를 비롯한 패스트푸드 업체들은 큰 이미지의 손상을 입었다.

지구인의 라이프스타일이라고 대변되고 있는 스타벅스도 한 때 제레미 도로신(Jeremy Dorosin)이라는 비방가의 활동에 영향을 받은 적이 있다. 그의 안티활동의 첫 출발은 스타벅스에서 구입한 에스프레소 기계에 대한 불만에서 시작되었다. 이후 애프터 서비스에 또다시 실망하게 된 그는 인터넷에서 스타벅스에 불만을 가진 소비자들을 네트워크로 연결해 스타벅스에 대한 거침없는 공세를 펼치고 있다.

우리나라에서도 참여연대를 이끌며 ‘기업개혁’운동을 이끌었던 장하성 교수나 ‘언론개혁’ 운동을 이끌었던 강준만 교수 등이 대표적인 비방가들로 평가된다.

 

비방가의 지원 세력, 인터넷

그렇다면 무엇이 단호한 비방가들에게 힘을 실어 주었을까? 그것은 바로 인터넷이라는 네트워크이다. 인터넷을 통해 소비자의 연대가 가능해 지고 즉시 불만을 기업들에게 전달할 수 있게 됨에 따라 소비자들은 제품과 서비스에 대한 불만을 적극적으로 표출하고 있다.

특히 인터넷 인프라의 확산에 의해 도래되는 유비쿼터스 환경에서 이런 개연성은 훨씬 높아진다고 볼 수 있다. 소비자들은 언제 어느 장소에서건 모바일 기기를 이용해서 자신의 의견을 표출할 수 있다. 이들은 쉽게 동조자를 찾고, 곧이어 세력화한다. 소비자 한 사람이 느낀 작은 불만이 큰 폭풍이 되어 기업을 덮치게 되는 시대가 오고 있는 것이다.

사전 대비와 신속한 대응책 필요

물론 단호한 비방가에 대응하는 가장 근본적인 방법은 제품과 서비스에 대한 고객 경험(Experience)의 질을 높이는 것일 것이다.

그러나, 일단 문제가 발생하면 신속히 대응해서 파장을 최소화해야 한다. 애플의 아이파드(iPod)의 경우, 출시 초기의 배터리 문제에 불만을 품은 네이스뎃(Neistat) 형제의 비방가 활동에 직면한 적이 있다. 그러나 애플은 곧이어 저렴한 배터리 교체 프로그램을 시행함으로써 신속한 진화에 나서 피해를 최소화할 수 있었다.

그러나 비방가의 공세를 사전에 예방하려는 노력도 선행되어야 한다. 기업의 마케터들은 자사의 사업과 관련된 사회, 문화, 환경적 이슈들에 대한 민감성(Sensitivity)를 가져야 한다. 제품 출시 초기부터 예상되는 시나리오와 대비책을 마련해 두어야 한다. 또한 ‘단호한 비방가’들의 근본 동기(Motivation)를 관찰하고 지속적으로 모니터링 하는 것도 필요하다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

69. People CMM

 

People CMM이란 기업의 인재관리 역량 수준을 측정할 수 있는 진단 기법을 의미한다.

프로 선수들이 강인한 체력을 만들기 위해서는 훈련에 앞서 정확한 체력 진단부터 받는다.

경쟁사에 뒤지지 않는 역량을 키우기 위해서는 기업도 자신의 기초 체력을 측정할 수 있는 진단 기법이 필요하다.

기업의 역량 진단 기법으로는 ISO 품질 경영 시스템, 말콤볼드리지 품질 대상 등 다양한 모델들을 들 수 있다.

CMM(Capability Maturity Model)은 미국 국방성이 소프트웨어 개발 업체의 경영 역량을 객관적으로 진단하기 위해 카네기멜론 대학과 공동으로 1991년 개발한 진단 모델로써 IT 기업을 중심으로 정착되고 있다.

People CMM(이하 PCMM)은 CMM의 한 부분으로써, 기존 경영 역량 진단 기법들이 간과하고 있는 인재관리 역량을 체계적으로 진단하기 위해 별도로 개발한 기법이다.

PCMM은 HR 분야의 역량 진단에 대한 우수성을 인정받아 IT 기업 이외의 제조, 서비스, 정부기관 등 모든 산업 분야로 확산되고 있다.

People CMM의 개념

PCMM은 인재관리를 선발, 육성, 평가, 보상 등 22개 핵심 프로세스 영역(Key Process Area)으로 세분하고 각각 5단계로 구분하여 심층 평가한다.

PCMM을 활용하면 인재관리 핵심 프로세스 영역별로 현재의 역량 단계를 파악하고, 상위 역량 단계로 올라가기 위해 필요한 베스트프랙티스와 개선 로드맵을 구체적으로 피드백 받을 수 있다.

초기 단계는 HR 제도 자체가 정착되지 않은 초보 수준을 의미한다.

2단계는 직원 채용 배치, 업적 관리, 보상 정책 등 기본적인 제도들이 도입되어 여러 부문에 적용되기 시작하는 단계를 일컫는다.

3단계는 역량 중심의 인재관리 제도들이 정착되는 경우를 말한다. 기업이 필요로 하는 역량에 맞춰 인력 계획, 선발, 육성, 평가, 보상 등의 제도가 체계적으로 정립되는 수준이다.

4단계는 조직의 성과를 정량적으로 측정할 수 있게 되고, 사업과 인재관리의 권한을 현장 조직 책임자가 위임 받아 운영할 수 있는 단계이다.

5단계는 기업이 추구하는 전략에 따라 인재관리 제도가 지속적으로 혁신되고, 바뀐 제도가 현장에 바로 적용될 수 있는 수준을 의미한다.

개인, 현장 조직, 전사 단위에서 조직의 실력이 계속해서 향상되고, 조직의 실력 향상이 바로 성과로 이어지는 선순환이 확산된다.

 

인재관리 역량 수준을 높이기 위해서는

PCMM을 개발한 카네기멜론 대학의 빌 해프리 교수는 “PCMM을 도입한 보잉사, GDE시스템즈 등과 같은 회사들은 단순히 이직 비용 절감 이외에도 지식 자산을 보호하고, 지속적으로 성과 창출에 기여하는 인재를 확보 육성할 수 있게 되었다.”고 평가한다.

더 나은 수준의 인재관리 역량을 확보하는데 있어 기업들의 PCMM 도입이 확산되고 있는 이유를 살펴보자.

우선, PCMM은 현재의 인재관리 수준을 진단, 피드백 함으로써 경영진을 포함하여 모든 구성원들 사이에 HR 역량을 높여야 한다는 공감대를 형성할 수 있다.

둘째, 인재관리 혁신을 위해 구체적으로 해야 할 개선 과제와 로드맵을 제시하는데 PCMM을 적극 활용할 수 있다.

셋째, PCMM은 선진 기업이 적용하고 있는 베스트프랙티스를 망라하고 있기 때문에 HR 담당 부서뿐만 아니라 현장 관리자의 인재관리 역량 개발의 지침이 될 수 있다.

한국 기업은 각 분야에서 글로벌 베스트 프랙티스를 도입하여, 글로벌 기업과의 경쟁에서도 이길 수 있다는 자신감을 확보해 나가고 있다.

하지만, 인적 역량 측면에서는 아직도 세계적인 기업들과의 격차가 벌어져 있는 상황이다.

이제 PCMM을 통해 인재관리 역량의 현 수준을 파악하고, 우리 기업의 체력을 한층 업그레이드해야 할 시점에 와 있다.

 

 

 

 

 

70. 미니프레너

 

소비자가 직접 사업가로서 영업활동을 하는 주체로 변신하면서 이마켓 플레이스나 블로그 등을 통해 사업을 하는 소규모 사업자들이 늘고 있다.

많은 소비자들이 수동적으로 상품이나 서비스를 받기만 하는 대상에서 벗어나 적극적으로 기업의 영업 활동에 참여하는 주체로 부상하는 메가 트렌드는 이미 소비 큐레이터, 트윈 슈머 등의 여러 가지 형태로 나타났다.

이제는 이러한 적극적인 소비자 활동 단계를 지나 “미니 프레너”라고 불리우는 작은 기업가로 변신한 소비자들이 또 다른 메가 트렌드로 부상하고 있다.

“미니프레너”는 작음을 나타내는 “mini”와 기업가라는 의미의 “entrepreneur”를 조합한 단어이다. 이베이 등 이마켓 플레이스에서 활동하는 사업가들, 블로그 등을 통해 사업을 하는 소규모 사업자들을 통칭해 부르는 용어이다.

실제로 이베이가 발표한 자료에 의하면, 72만명 이상의 미국인들이 이베에서 주요 수입을 올리며

1백 5십만명 이상의 개인들이 이베이에 물건을 판매함으로써 부수입을 올린다고 한다.

또한, 영국의 Center for Economics and Business Research에 의하면, 온라인 트레이딩으로 올리는 수입의 가구당 평균이 3천 파운드에 달한다.

미니프레너 현상 부상의 주요 원인

그러면, 이와 같은 미니프레너가 점점 더 크게 부상하고 있는 이유는 무엇일까?

우선, 고객 및 자원에의 쉬운 접근성을 들 수 있겠다.

이제는 사업가적 마인드를 가지고 있는 숙련된 소비자들도 이전에는 대기업이나 접근할 수 있었던 자원들에 쉽게 다가갈 수 있게 된 것이다.

인터넷 개인 미디어나 이마켓 플레이스는 기업이 아닌 개인들도 쉽게 자신의 서비스나 상품을 판매할 수 있는 공간을 마련해주고 그에 따른 고객에게 접근할 수 있게 해 주었다.

다음으로, 사업이나 상업은 작은 가게나 오파상 운영 등 나이가 든 아저씨들의 전유물이라는 다소 부정적인 편견에서 벗어났다는 점을 들 수 있겠다.

인터넷 쇼핑몰로 큰 성공을 거둔 젊은이들의 성공 스토리 등은 사업이라는 어감에 밝고 긍정적인 이미지를 심어주는 데 큰 도움을 주면서, 미니프레너 현상을 더욱 활성화시킨 요인이라고 하겠다.

또 다른 요인은 소비자들이 전문가가 되었다는 점에 기반한다.

성숙기에 접어든 소비사회에서 소비자들은 어떤 상품이 소비자들에게 매력적으로 다가가고 어떤 서비스를 제공하면 큰 히트를 칠 것인지에 대해 기업보다 오히려 더 잘 알고 있다.

이러한 경험과 지식에 대한 자신감이 인터넷 등을 통한 사업이나 부업 시작에 대한 심리적 장벽을 허물수 있었던 것으로 파악된다.

마지막 요인으로는 독특함에 대한 필요성 대두라고 할 수 있겠다.

미니프레너들은 다른 소비자들에게 선택의 다양성을 제공한다.

기업들이 수익성이나 규모의 경제 때문에 내놓지 못하는 독특하거나 개인 맞춤형 상품이나 서비스들을 미니프레너들은 제공할 수 있는 이점이 있는 것이다.

기업은 지원 활동을 통한 수익창출 기회 모색해야

그러면 이와 같은 미니프레너 트렌드가 부상하는 상황에 기업들은 어떻게 대응해야 할까?

미니프레너들을 기업의 경쟁자로 생각할 것이 아니라, 어떡하면 소비자들이 미니 프레너가 되는데 도움을 줄 수 있을지 고민해야 한다.

미니프레너가 되기 위해서는 디자인에서부터 광고, 마켓 플레이스까지 다양한 자원이 필요하다. 미니 프레너들이 필요한 행정, 생산, 광고, 보험, 여행, 네트워킹, 판매, 기술적 지원, 지불 수단 등의 자원을 기업들이 지원하고 그런 지원 활동을 통해 수익 창출을 할 수 있는 방안을 고민해야 한다.

이제는 기업들이 소비자들에게 소비하라고만 요구할 것이 아니라 생산을 하고 창조를 하는데 도움을 구해야하는 시기가 온 것이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

71. C&D

 

C&D는 외부 네트워크를 통해 확보된 새로운 아이디어를 활용하여 차별화된 혁신을 만들어 가는 연구 개발 시스템을 의미한다.

기업 간 경쟁이 갈수록 치열해짐에 따라 많은 기업들이 가능한 실패의 위험을 줄이면서 적은 비용으로 높은 성과를 얻을 수 있는 연구 개발 방안을 찾기 위해 고심하고 있다.

이런 고민은 기업들로 하여금 전통적인 연구개발을 의미하는 ‘R&D(Research and Development)’에서 ‘C&D(Connect and Development)’라는 새로운 개념에 눈뜨게 하는 계기가 되고 있다.

C&D는 네트워크를 활용하여 전 세계로부터 아이디어를 구하고, 이를 바탕으로 차별화된 혁신을 만들어가는 새로운 연구 개발 시스템을 의미한다.

사내 연구 개발 인력만으로는 치열한 시장 경쟁을 이겨낼 만한 연구 개발 성과를 지속적으로 확보하는데 한계가 있기 때문에 몇몇 기업들을 중심으로 C&D가 확산되고 있다.

연구 개발비의 규모는 점점 늘어 가고, 개발에 따른 성공 확률은 오히려 줄어들고 있는 상황에서 C&D가 이를 극복할 수 있는 대안으로 여겨지고 있는 것이다.

　

네트워크를 통한 연구 개발, C&D

C&D의 개념을 처음 도입한 기업은 전 세계 소비재 산업의 선두 주자인 P&G이다.

이 회사 간판 과자 상품인 ‘프링글스’는 새로운 연구 개발 시스템 효과를 본 대표적인 사례이다. ‘프링글스’의 기획 당시, 감자 칩에 그림을 새기는 기술과 식용 잉크를 개발하는 것이 중요한 연구 개발 과제로 떠올랐다.

그러나 도저히 내부에서 해결책을 찾을 수 없었던 P&G는 글로벌 네트워크를 통해 이 문제를 해결할 수 있는 방안에 대한 아이디어를 구하였고 결국 이탈리아의 한 작은 빵집에서 해답을 찾을 수 있었다.

P&G는 ‘프링글스’ 외에도 신제품 아이디어의 35%를 외부의 과학자나 연구자들이 제시할 정도로 C&D를 적극적으로 활용하고 있다.

그 결과, 신제품 개발 성공률이 과거에 비해 2배 이상 증가하고, 개발 비용은 오히려 감소하는 등 놀라운 성과를 거두게 되었다.

P&G의 실제 연구 인력은 7,500명이지만, 이들과 연결된 네트워크를 통해 150만 명의 연구자가 P&G의 신제품 개발 인력이 되고 있는 셈이다.

　

C&D의 성공 조건

C&D는 무엇보다 외부 세계의 자극은 새로운 혁신의 출발점이라는 사고에서 출발한다.

자사의 솔루션이 아닌 외부의 아이디어를 받아들여 이를 내부화 시킨다는 것은 개방적 사고가 전제되지 않으면 불가능한 일이다.

특히, 외부의 아이디어를 가져 오는 것이 내부 연구 개발 역량의 약화로 이어질지 모른다는 두려움을 극복하는 것이 중요한 과제이다.

C&D는 단순히 R&D를 아웃소싱 하는 것을 의미하지 않는다.

그보다는 외부와의 커뮤니케이션을 통해 내부의 연구 개발 역량을 극대화하고 시너지를 만들어 내는데 초점이 맞추어져 있다.

 

현재의 R&D 역량을 줄이기 위해서가 아니라 현재 R&D 역량보다 더 많은 것을 하기 위해서 C&D가 필요한 것이다.

C&D가 성공하기 위한 또 다른 조건은 외부 네트워크를 통해 얻어진 수많은 아이디어 중에서 정말 자사에게 의미 있고 필요한 것이 무엇인지를 골라 낼 수 있는 역량을 갖추는 것이다.

‘실현 가능성은 어느 정도인가’, ‘소비자의 욕구에 비추어 볼 때 얼마나 시장성이 있는가’ 와 같은 질문은 아이디어를 걸러 내는 중요한 기준이다.

또한 기존에 회사가 갖고 있는 브랜드나 기술 수준과의 조화 가능성도 염두에 둘 필요가 있다. 이러한 사고는 C&D가 단순히 연구 개발 분야에만 한정되지 않고, 외부와의 연결을 통해 기업 역량 극대화를 추구하는 전사적인 전략으로의 활용 가능성을 높여 줄 수 있다.

 

 

 

 

 

 

72. 향기 마케팅

 

향기를 이용하여 소비자들에게 좋은 이미지를 심어주는 향기 마케팅은 효과적인 감성 마케팅 도구로 활용될 수 있다.

초콜릿향이 가득한 아이스크림 가게, 페퍼민트향과 라벤더향이 배어 나오는 양복, 장미향이 은은히 풍겨 나오는 아로마 소파…

최근 상품과 매장 분위기에 어울리는 향기로 소비자를 유혹하는 향기 마케팅이 확산되고 있다. 후각은 다른 어떤 감각보다 더 직접적으로 인간의 감성과 기억 그리고 행동을 자극한다. 길을 걷다가 우연히 맡게 된 된장찌개 냄새에 이끌려 발길이 길모퉁이 분식점으로 옮겨지기도 한다. 베이커리 앞을 지나며 맡게 되는 갓 구운 쿠루아상의 향기는 발길을 붙잡기에 충분하다. 이처럼 향기는 소비자들의 감성을 자극하는 중요한 커뮤니케이션 수단이 된다.

향기로 소비자의 지갑을 연다

최근 향기 마케팅은 화장품은 물론 제과점, 의류 매장에서부터 백화점, 가구점, 병원, 영화관 등에 이르기까지 다양한 영역에서 활용되고 있다. 음향기기 메이커인 인켈은 전국 매장을 향기 매장으로 전격 교체하였다. 은은한 과수원향을 통해 매출 증대는 물론 매장의 품격을 높이겠다는 계획이다. 강남 부유층 소비자 공략에 나서는 유명 백화점도 마찬가지다. 오픈 전 1층 에스컬레이터 입구에 고급 분위기의 샤넬넘버5나 랑콤 향수를 뿌려놓고 손님을 맞는다. 2층은 매출이 가장 높은 고급 여성 의류매장이 있기 때문이다.

그렇다면 향기 마케팅이 정말 효과가 있을까? 미국 시카고에 있는 향기 연구소는 고객들의 매장 체류 시간과 향기와의 관계에 대한 연구를 하였다. 결과는 상당히 고무적이었다. 고객들이 향기 나는 매장에서 머무르는 시간이 향기가 없는 곳에서 보다 약 30분 정도 많았다. 실제로 베스킨라빈스는 매장에 초콜릿향과 페퍼민트향을 도입하고 매출과의 관계를 조사해보았다. 그 결과 향기 마케팅을 도입한 후 1일 평균 매출이 40% 증가했다고 한다.

향기 마케팅은 심신의 안정에도 많은 도움이 된다. 멀티플렉스 영화관 CGV는 전국 상영관에서 편백나무향을 이용한 ‘산림욕 공조시스템’을 운영하고 있다. 밀폐된 공간이라는 제한된 조건을 극복하기 위해 심신에 좋은 향기를 뿌려주는 것이다.

컨셉을 가지고 향기를 활용하라

기업이 향기 마케팅을 잘 하기 위해서는 무엇보다도 상품이나 매장 이미지에 가장 잘 어울리는 향기가 무엇인지 제대로 파악하는 것이 중요하다.

단순히 향기가 좋다고 아무 향기나 마구 뿌리는 것은 금물이다.

고객의 구매 충동을 가장 잘 자극할 수 있는 향기를 사용해야 한다.

백화점들이 매장별로 다른 향기를 선택하는 것은 바로 이런 이유이다. 고객별로 어울리는 향기가 다르기 때문이다. 예컨대 남성복 매장에는 무스크향, 여성복 매장에는 샤넬향, 유아복 매장에는 파우더향을 나게 해 고객을 유혹하기에 가장 적합한 분위기를 연출하고 있다.

이와 같이 향기를 선택할 때에는 성별뿐만 아니라 나이나 심지어 문화적인 차이까지 고려해야 한다. 미국 듀크 대학 향기 연구소 보고서에 따르면 여성이 남성보다 향기에 더욱 민감하며 특히 중년 여성의 경우 향기에 매우 큰 영향을 받는다고 한다. 또한 한국인이 가장 예민한 후각을 가지고 있는 반면 일본인들은 후각이 약하며, 미국의 백인이나 흑인들의 후각은 중간 수준이라고 한다. 실제로 스타벅스는 한국인들이 향기에 더욱 민감하다는 사실을 인식하고 매장 고유의 향기 관리에 더욱 노력을 하고 있다고 한다.

향기 마케팅은 분명 효과적인 감성 마케팅 도구로 활용될 수 있다. 하지만 지금까지 기업들은 감각 중에서도 가장 감각적인 후각을 이용하는데 다소 소극적이었다. 후각은 매우 직접적이고 개인적이며 특수하기 때문에 다루기를 주저하는 것 같다. 이점이 향기의 뚜껑을 여는 기업이 승자가 될 수 있는 이유이다.

 

 

 

 

 

 

73. 위키피디아

 

백과사전의 변천사를 살펴 보면, 경영 환경 변화를 적극적으로 수용하는 것이 얼마나 중요한지를 알 수 있다. 네티즌에 대한 개방과 참여로 만들어지는 위키피디아가 백과사전의 대세가 되어가고 있다.

1768년 세 명의 스코틀랜드 출판업자들이 모여 브리태니커 백과사전을 발간했다.

백과사전의 내용은 4~5년 마다 수정되었으며, 같은 브랜드를 사용하는 지도나 연감 등의 신제품도 출시되었다.

그러나 브리태니커의 우수성은 단지 백과사전의 내용 때문만은 아니었다.

브리태니커는 전 세계적으로 가장 강력한 직접 판매망을 구축하여, 자녀 교육을 위한 중산층의 필수품으로 자리 잡았다.

1990년 브리태니커는 6.5억 달러의 매출로 압도적인 시장 점유율을 보이며, 가장 권위 있는 백과사전의 대명사가 된 것이다.

인쇄판에서 CD롬으로, 그리고 온라인으로

그런데 1990년대 초반 이 브리태니커의 입지를 뒤흔들어 놓은 사건이 발생했다.

마이크로소프트의 빌 게이츠가 브리태니커에 백과사전을 디지털화하여 훨씬 싼 가격에 CD롬으로 내놓자는 제안을 한 것이다.

그러나 브리태니커는 저렴한 디지털 백과사전이 나오면 인쇄본 매출이 줄어들 것을 걱정한 나머지 이 제안을 거절했다.

빌 게이츠는 다른 백과사전 업체를 사들여 엔카르타(Encarta)라는 자체 브랜드의 디지털 백과사전을 만들었다.

32권으로 된 브리태니커 백과사전 한 질이 1,600달러인데 반해, 엔카르타는 한 장에 49.95달러에 불과했다.

엔카르타는 가격이 쌀 뿐 아니라 계속 업그레이드된다는 장점이 있기 때문에, 불과 1년 반도 못 되어 백과사전의 베스트셀러가 되었다.

브리태니커는 이에 대응하기 위하여 싼 가격의 그림 없는 백과사전을 시도하기도 하고, 백과사전을 사면 CD롬을 사은품으로 주기도 하는 등 미봉책을 내놓았다.

이처럼 좌충우돌하던 브리태니커도 결국 인터넷이라는 대세를 거부하지 못하고, 사업 모델을 온라인으로 옮겨갈 수밖에 없었다.

1년에 69.95달러의 회비를 내면 브리태니커 온라인에 무제한 접속할 수 있게 하는가 하면, 최근에는 인터넷 서비스를 무료화하는 방안을 검토했다고 한다.

열린 백과사전에 밀려나는 닫힌 백과사전

수백 년 동안 시장을 지배하던 종이에 인쇄한 브리태니커 백과사전이 CD롬으로, 그리고 다시 웹으로 바뀌는 데 걸린 시간은 불과 몇 년 밖에 걸리지 않았다.

그런데 이제 다시 위키피디아(www.wikipedia.org)라는 ‘열린’ 백과사전이 온라인 브리태니커를 밀어내고 있다.

위키피디아는 전 세계 모든 네티즌에 의해 만들어지는 백과사전으로 누구나 익명으로 글을 올리고 편집할 수 있다.

따라서 정보 양과 신속성에서 ‘닫힌’ 백과사전 브리태니커는 따라올 수 없는 장점을 지니고 있다.

위키피디아의 정보 수록 건수는 이미 브리태니커의 3배인 30만건을 넘어섰고, 페이지뷰에서도 지난 한 해 154%가 늘어나 브리태니커를 압도하고 있다.

한 예로 브리태니커 사이트에서 위키피디아를 검색해 보면, 영어판에서는 간단한 설명이 나올 뿐이고 한국어판에는 아예 수록된 내용이 없다고 나온다.

반면 위키피디아 사이트에서 브리태니커를 검색해 보면 영어판이든 한국어판이든 각 판본의 역사까지 상세히 나와 있고, 네티즌이 각 판본별 정보를 직접 수정할 수도 있다.

최근에는 다소 떨어진다고 알려진 정확성 측면에서도 브리태니커를 위협하고 있다.

네이처가 과학 분야 정보의 정확성을 따져 본 결과 차이가 나지 않는다고 지적한 것이다.

1995년에 만들어져 이제 막 열 돌을 넘긴 위키피디아가 250년이 되어가는 세계 최고의 백과사전 브리태니커를 밀어내고 있는 것은 무엇보다 인터넷의 개방성과 참여 정신 덕분이다.

인터넷의 기본 정신인 공유와 개방의 가치를 제대로 활용하지 않고서는, 인터넷 비즈니스를 제대로 할 수 없는 시대가 온 것이다.

 

74. 문제 중심 학습

 

문제 중심 학습은 주입식 강의 방식을 지양하고, 문제를 제시하여 학습자들이 그것을 해결함으로써 학습이 이루어지도록 하는 방식이다.

문제 중심 학습은 주입식 강의 방식을 지양하고, 문제를 제시하여 학습자들이 그것을 해결함으로써 학습이 이루어지도록 하는 방식을 말한다.

이러한 방식은 1969년 캐나다 맥매스터 의과대학의 배로우(Barrows) 교수가 기존의 대학 강의에서 느꼈던 교육 환경의 비현실성, 부실성 등의 문제에 대한 대안으로 만든 학습 방법이다.

배로우 교수는 의과대학에서 이루어져야 하는 교육의 세 가지 요소를 지식, 지식의 활용 능력, 미래에 직면할 문제에 적절히 대응할 수 있는 능력이라고 보고 이를 위한 가장 효과적인 교육 방법을 개발한 것이다.

문제 중심 학습에 대해서는 학습자들로 하여금 교육에 대한 책임감을 북돋우고 비평적 사고 기술, 이해력, 학습하는 방법에 대한 학습, 동료와의 협력하는 능력을 배양하는 등 교육의 효과성이 있는 것으로 입증되고 있다.

이로 인해 최근에는 미국 전역 90여 개 의과 대학은 물론 유명 대학의 MBA 과정과 기업체 연수 프로그램에서 교육 방법으로 널리 적용되고 있다.

또한 Harvard 대학 등 주요 대학의 경우에는 문제 중심 학습을 위한 전문 연구 기관을 설립하고 다양한 곳에 적용할 수 있는 방안을 모색하는 노력을 기울이고 있다.

문제 중심 학습의 특징

첫째, 비구조화된 실제 문제(Authentic Problem)를 중심으로 접근한다는 것이다.

학습자에게 제시되는 문제의 형태는 복잡하고 비구조적인 문제로서 다양한 해결책을

모색해 낼 수 있어야 한다.

따라서 문제 중심 학습에서는 문제 해결 그 자체보다 과정이 중시될 수 있는 문제가

바람직하다고 볼 수 있다.

둘째, 학습자 중심의 자기 주도적 학습(Self-directed Learning)이다.

문제 중심 학습에서 문제가 제시되면 학습자는 문제를 규명하고 문제에 대한 해결안이 도출될 때까지 타당성을 증명하므로 학습 과정과 결과에 대한 책임을 가지고 자기 주도적으로 이루어진다.

셋째, 협력적 학습(Collaborative Learning)을 강조한다.

문제중심학습은 기존 주입식 교육과 달리 주제를 제시하나 지식을 전달하지는 않는다. 따라서, 학습자는 자기 주도적으로 주어진 주제에 관한 지식을 습득하기 위하여 여러

다양한 과정을 거치게 되며, 이 과정 중 그룹 간 다양한 의견 교환 및 토론을 통한 협동 학습 과정을 거쳐 올바른 지식에 도달하게 된다.

넷째, 강사의 역할은 학습 진행의 촉진자(Facilitator) 및 안내자(Guide) 그리고, 같이 배워가는

학습자(Co-learner)이다.

기존의 전달식 교육 방식과 달리 교사는 지식 전달자가 아닌 주제 제시자, 방향 안내자, 함께 공부하는 자로서 학습자와 함께 지식을 탐구하는 위치에 있게 된다.

다섯째, 학습자 중심의 다양한 방식으로 평가가 이루어진다.

문제 중심 학습에서의 학습 과제는 비구조화된 문제이므로 객관적인 평가 기준이 있을 수 없다.

따라서 문제 해결 전 과정에 대한 평가가 이루어져야 하고 특히 학습자가 평가에

직접적으로 참여하게 된다는 점이 특징적이다.

문제 중심 학습의 효과

문제 중심 학습을 통해 학습자들은 학습과 일상생활과의 직접적 연관성을 배우게 된다.

교실에서 배우는 지식은 단지 교실에서만 통용되는 ‘이상한 나라의 지식’이 아니라 바로 ‘나의 현실,’ ‘나의 삶’에 적용되는 것임을 깨닫게 된다.

특히 기업체 교육에서는 문제 중심 학습이 교육을 통해 배운 내용을 실무에서 직접 활용하도록 유도하는데 효과적이다.

나아가 집단 간 토론에 참여하고, 개별적으로도 깊이 있는 탐색과 사고를 강조함으로써 학습자들은 그들 나름대로의 목소리, 경험, 생각에 대한 가치를 구체화하는 것을 배우고, 알고 있는 지식이나 노하우를 구조화하는 활동을 적극적으로 경험하게 된다.

75. 정직이 빠진 GE 벤치마킹의 허구

GE 경영관리 기법의 핵심이 정직인 까닭에 정직이 빠진 GE 따라하기는 알맹이 빠진 허울이 되기 쉽다.

손 빌리기에서 머리 빌리기로

경영은 다수 사람들의 힘을 빌려 조직의 목표를 추구하는 작업이다. 지난 몇 년간 세간의 화제가 된 몇 권의 책들은 이러한 내용을 흥미롭게 다루고 있다. 먼저 떠오르는 책이 부자 신드롬의 기폭제가 된 로버트 기요사키의‘부자아빠, 가난한 아빠(2000)’이다. 책은 부(富) 창출의 사분면을 제시하면서 ‘다른 사람의 손’을 빌리는 길이 부자되기의 핵심이라고 이야기 한다. 속칭 잘 나가는 의사, 변호사 등 전문직의 돈벌이도 다수 사람들을 고용하는 조직 경영에 비해 한 수 아래라는 것이다.

빌 콜린스의 연작들은 손 빌리기의 멋진 방법들을 잡아내고 있다. ‘Built to Last(1994)’는 ‘시간을 알려주지 말고 시계를 만들어주라’면서, ‘Good to Great(2001)’은 ‘레벨 5 리더십’을 통해 강제적이지 않은, 구성원들의 손을 빌리는 세련된 동기부여 리더십을 실증적으로 제안한다. 지난 해 상당한 화제가 된 잭 웰치의 ‘Winning(2005)’에서는 기업 승리의 요건이 구성원의 손이 아닌 ‘머리 빌리기’에 있다고 한다.

GE 성장의 중심에는 정직성이 있어

웰치가 말하는 정직성은 조직 내 구성원들이 상하, 수평적으로 얼마나 개방된 의사소통을 하고 있는가를 의미한다.

다수의 국내 기업들이 워크 아웃(Work Out), 6시그마, 20/70/10의 차별화된 보상 등 GE 벤치마킹에 열심이다.

이러한 추종은 불과 20년 만에 시장가치가 120억 달러에서 4천5백억 달러로 성장한 업적 때문만은 아니다.

국내 기업들과 유사한 이종복합 사업군이라는 점,

신기술/신제품 보다는 탁월한 경영 관리에 의존한 성장인 탓이 더 크다.

하지만 GE 벤치마킹 기법의 본질이 정직성임을 깨닫는 경우는 많지 않아 보인다.

워크 아웃은 사업/조직에 대한 많은 문제 의식이 있지만, 쉽게 솔직하게 말을 꺼내지 못하는 환경을 인위적으로 바꾸어 준 것이다.

1980년대 후반 크로톤빌 연수원에서 사업부 소속 중간 관리자들은 웰치에게 새롭고, 매력적인 사업 아이디어를 쏟아내었다.

웰치는 기쁨에 앞서 좌절감으로 묻는다.

“왜 여러분의 상사에게 그런 질문을 하지 않는 겁니까?”

“그렇게는 못합니다.

목숨이 온전하지 못할 것입니다.”는 답변이 이어진다.

GE 제대로 따라 하기를 위하여

이렇게 시작한 워크아웃은 전 세계 GE 지부에서 온 30~100명의 사람들이 전문 퍼실리테이터(Facilitator)의 인도로 자유롭게 의견을 개진하도록 고안한 장치이다.

손을 빌리는 데서 머리를 빌리기 위한 본격적인 시스템이 가동된 것이다.

정직이 담보된 6시그마는 전문 컨설턴트를 뛰어넘는 구성원의 개선 아이디어를 ‘혁신’적으로 살아 움직이게 했다.

20/70/10 평가 역시 동료에 대한 구체적인 피드백에 솔직한 구성원 정직성이 있어 가능했다. GE 경영관리 기법 핵심이 정직인 탓에, 정직이 빠진 GE 따라하기는 알맹이 빠진 허울이기 십상이다.

가장 인기 있는 기법인 6시그마 예를 보자.

한 인사팀의 혁신 테마로 구성원의 이직 현황 분석 내용을 접한 일이 있다.

이직의 원인이 되는 조직 만족도 분석까지야 그렇다고 하지만, 학력, 연령, 근태 등과 이직률과의 화려한 통계 분석 일색이었다. 목적이 상실된 게임을 보는 듯한 씁쓸한 느낌을 지울 수 없었다.

20년 안에 오늘의 GE를 만든 것은 웰치 혼자의 몫이 아니었다.

조직 전체를 정직하게 만들어 구성원의 손뿐 만이 아니라 머리를 살아 움직이게 해 준 것이다. GE 따라가기에 열심인 우리 기업들에게 정직성이 얼마나 담보되어 있는지 재점검할 일이다.

 

 

 

 

 

 

 

76. Tryvertising

 

매스 광고의 영향력이 감소하는 가운데, 대안적인 광고 기법 중의 하나로 타깃 소비자에게 샘플을 제공해 체험의 기회를 만들어주는 마케팅 기법인 Tryvertising이 관심을 모으고 있다.

Tryvertising 부상의 원인

급변하는 미디어 환경과 기술의 진보로 과거에 비해 다양한 마케팅 툴이 등장했음에도 불구하고, 마케터들의 어려움은 더해가고 있다.

무엇보다 매스 광고의 영향력이 감소한데 기인한다.

채널이 다양화되면서 매스 미디어에 노출되는 절대 시간이 적어졌을 뿐만 아니라, 미디어나 광고 메시지에 대한 불신도 상당히 높아지고 있기 때문이다.

더불어 광고나 마케팅 활동이 정교화될수록, 소비자들의 기대 수준도 함께 높아지고 있어 웬만해서는 소비자들의 관심과 흥미를 불러일으키기 어려워지고 있다.

하지만, 다양화되고 세분화되는 소비자들의 니즈를 만족시키기 위해서는 정확한 타깃 고객에게 접근하는 것이 핵심이다.

세밀한 타깃팅을 위한 수단 가운데 하나로 주목 받고 있는 트라이버타이징에 대해 알아보자.

Tryvertising 정의 및 특징

트라이버타이징(Tryvertising)이란,

‘Try’ 혹은 ‘Trial’과 ‘Advertising’의 합성어로 타깃 소비자에게 샘플을 제공해 체험의 기회를 만들어주는 마케팅 기법이다.

넓은 의미에서 보면 쇼핑 매장에서 나눠주는 샘플이나, 잡지 샘플에 붙어있는 샘플 등이 모두

트라이버타이징에 해당된다고 볼 수 있다.

하지만 단순히 대중에게 무분별하게 제공하는 샘플 마케팅과는 다음과 같이 두 가지 측면에서 구분할 수 있다.

● 동질적인 소비자를 집중 공략

우선, 마케팅 타깃을 보다 관련성 높고, 동질감 느끼는 소비자를 대상으로 삼는 것이 특징이다.

대표적인 경우가 여행 중인 고객을 타깃으로 하는 것이다.

제품을 담은 새로운 스타일의 작은 샘플에서부터 호텔에 투숙하는 고객들에게 투숙 기간 동안

최신 모델의 고급차를 시운전할 수 있는 기회를 제공하는 것에 이르기까지 매우 다양한 범주를 포함한다.

예를 들어, 리츠칼튼호텔은 디럭스룸의 투숙객을 대상으로 메르세데스 벤츠의 CLS500을 무료로 체험할 수 있는 시승 기회를 제공하고 있다.

또한, 스웨덴의 가구 브랜드인 이케아와 프랑스 에탑호텔은 상호 파트너십을 체결하고, 60여개의 호텔에 이케아 제품만으로 구성된 이케아룸을 설치했다.

크루즈 여행 업체인 카디날도 앱솔루트, 크래프트푸드, 유니레버 등 세계 유수의 기업과 협력해 윈윈 효과를 거두고 있다.

● 여론 선도자를 통한 구전 효과 창출

그 다음으로, 여론 선도자(Opinion Leader) 혹은 영향자(Influencer)에게 샘플을 제공해 브랜드에 대한 구전 효과를 창출하는 것이다.

대중 광고에 대한 불신감이 어느 때 보다 높아지면서, 광고 보다는 동질적인 집단 내의 여론

선도자의 힘이 개인에게 더 큰 영향을 미치고 있다.

<티핑 포인트(The Tipping Point)>의 저자 말콤 글래드웰(Malcolm Gladwell)은 ‘가장 강력한

셀링 포인트는 마케터와 소비자 사이에서 이루어지는 게 아니며, 소비자와 소비자 간에 이루어지는 교감이 더 중요하다’고 강하게 주장한 바 있다.

P&G 트레머(Tremor)는 이러한 딜레마를 해결한 거대한 트라이버타이징 프로젝트다. 2년에 걸쳐 진행된 이 프로젝트는 입소문 효과가 구매에 결정적인 영향을 미치는 13-19세 미국 청소년을 특정 타깃으로 삼고, 무려 28만 명에게 샘플을 배포했다.

청소년의 의견과 피드백을 제품 개발에 적극 반영했을 뿐만 아니라, 이들 사이에 막강한 입소문을 창출한 성공적인 사례로 평가 받고 있다.

현재 트라이버타이징은 초기 단계이나 고객의 브랜드 체험이 중요한 가치로 자리매김하면서 점차 확산될 전망이다.

트라이버타이징을 효과적으로 시행하기 위해서는 구전 효과를 극대화할 수 있는 핵심 영향자를 선정하고, 시너지를 낼 수 있는 혁신적인 협력 파트너를 찾는 것이 관건이다.

 

 

77. 빅박스

매장의 건물 형태가 커다란 직사각형 박스와 같이 생긴 대형 소매유통업체를 빅박스라고 부른다.

최근 웹스터 사전에는 ‘빅박스(Big Box)’라는 단어가 새로운 신조어로 수록되었다.

‘큰 상자 모양 체인 상점’이란 뜻으로, 빅박스는 보통 빅박스리테일러(Big Box Retailer), 또는 슈퍼스토어(Superstore)나 카테고리킬러(Category Killer)라고도 불리는 대형소매유통업체를 말한다.

매장 건물 형태가 커다란 직사각형 박스 같이 생겼다고 해서 빅박스라는 이름이 붙여진 것이다. 월마트(WAL-MART), 홈데포(Home Depot), 이케아(IKEA) 등이 빅박스 대표주자다.

창고처럼 창문이 없는 단층 박스형 독립 건물 형태, 이것이 빅박스 매장의 전형적인 모습이다.

우리나라의 이마트, 홈플러스, 롯데마트 등도 여기에 속한다.

경쟁력=대규모(Big Size)

빅박스의 가장 중요한 경쟁 우위 요소는 바로 규모(Scale)다.

따라서 높은 가격 마진보다는 대량 거래를 통한 수익 확대가 빅박스 수익모델의 핵심이다.

통상 약 2,500평에서 5,600평 정도의 매장 규모를 가지고 도시 외곽이나 고속도로 인터체인지 등에 위치하며, 창문 없는 단층의 박스형 건물과 넓은 주차장, 광범위한 제품 구색 등을 기본 특징으로 하고 있다.

식료품 중심의 빅박스 슈퍼스토어가 약 1,400평에서 2,800평 규모, 코스트코(Costco)와 같은 창고형 빅박스가 약 3,400평 규모, 빅박스형 서점이 약 700평에서 1,400평 정도의 규모를 자랑한다.

이처럼 빅박스리테일러 또는 카테고리킬러 매장은 기존 점포 규모보다 몇 배나 더 크다는 특징을 가지고 있으며 이러한 대형(Big Size) 매장과 규모의 경제를 통해, 기존 업체를 모두 죽이고 시장을 완전히 독점한다는 뜻에서 카테고리킬러라고 불려지는 것이다.

빅박스의 분화

빅박스리테일러는 보통 할인백화점(Discount Department Store), 카테고리킬러(Category Killers), 창고형클럽(Warehouse Clubs) 등으로 크게 나뉘어 진다.

 

첫째, 할인백화점은 낮은 가격에 백화점 물건을 파는 형태로 월마트(Wal-Mart),케이마트(Kmart), 타겟(Target) 등이 그 대표적인 예다.

둘째, 카테고리킬러는 특화된 전문소매업체로서 제조업체와의 직접 거래를 통해 중간 유통 마진을 줄여 판매 가격을 최대한 낮추어 대량 거래를 꾀한다는 특징을 가지고 있다.

토이저러스(Toys R Us), 홈데포(Home Depot), 베스트바이(BestBuy)등이 여기 속한다.

 

셋째, 창고형 클럽(Warehouse Clubs)은 회원제 쇼핑 클럽으로서 식료품, 전자제품, 의류 등

다양한 제품을 도매가격으로 판매하는 것을 말한다.

60,000여 개의 아이템을 취급하는 할인백화점과 달리, 코스트코(Costco)와 같은 창고형

클럽은 약 3,000에서 5,000개 정도의 아이템만을 취급한다.

한편, 이케아(IKEA)의 경우에는 가정용품 할인백화점과 가구 카테고리킬러를 합친 혼합 형태의 빅박스리테일러라고 할 수 있다.

빅박스의 확산 지속

빅박스는 전형적인 효율화의 산물이다.

유통을 통합하고 거래를 집중하여, 가격을 인하하고 고객 편의를 극대화함으로써 시장을 완전히 독점화하도록 만든다.

그야말로 독점 자본주의의 첨병 역할을 하게 되는 것이다.

나중에는 고객들이 빅박스가 제공하는 제품과 가격에 만족하면서 선택의 자유를 포기하게 될지도 모른다.

이러한 상황이 지속된다면 빅박스는 더 이상 고객 가치에 집중하지 않을 수도 있다.

빅박스가 가져다주는 혜택(Benefit)이 큰 만큼 그 위험(Risk) 또한 크다는 것이 전문가들의 지적이나 시장을 효율화하는 순기능에 힘입어, 당분간 빅박스의 확산은 지속될 것으로 보인다.

 

 

 

 

 

 

 

 

78. 침묵 효과

 

침묵 효과는 조직의 계층 구조상 아래에서 위로 정보가 올라가면서, 부정적인 정보는 걸러지고 긍정적인 좋은 정보만 전달되는 현상이다.

이러한 침묵 효과가 존재할 경우, 아래 계층이나 일선 현장에서 발생하는 생생한 정보가 위 계층으로 제대로 전달되지 않아, 조직 운영이나 의사결정에 치명적으로 부정적 영향을 미칠 수 있다.

 

노벨 물리학상을 수상한 리차드 페이만(Richard Feyman)이라는 학자는 96년 챌린저 호 폭발사건을 조사하던 중 침묵 효과를 경험하였다고 한다.

그가 미 항공 우주국(NASA)의 연구원들에게 우주선의 엔진이 폭발할 확률에 대해 질문하자,

연구원들은 약 1/200 ~ 1/300의 확률이 있다고 말하였다.

그러나, 동일한 질문을 연구원들의 상사에게 묻자 1/100,000이라고 대답했다고 한다.

우주선 엔진이 폭발할 확률은 실제로는 낮지 않았음에도, 상급자들은 이러한 현실을 정확히 알지 못하고 있는 사례이다.

침묵 효과, 왜 발생하는가?

침묵 효과가 발생하는 원인 중 하나는 질책에 대한 두려움이다.

구성원들은 솔직하게 좋지 않은 정보를 전달하면 상급자에게 혼날 것이라고 생각하여 의도적으로 부정적 정보를 보고하지 않는다는 것이다.

한 가지 흥미로운 점은 실제 부정적 정보를 전달하는 사람이 그 문제와 직접적으로 상관 없는 사람이라도, 단지 좋지 않은 정보를 전달했다는 이유만으로 혼날 수 있다는 것이다.

실제로 많은 연구들을 보더라도 부정적 정보를 들은 사람은 그 정보를 전달한 사람을 문제의 원인이나 당사자로 인식하여 좋지 않은 감정을 느끼거나 질책한다고 한다.

또 다른 원인은 상급자의 의도적 거부 심리를 들 수 있다.

흔히 사람들은 평소 자신이 생각하던 것과 다른 사실, 즉 진실을 접할 경우 심리적으로 매우

혼란함을 느낀다고 한다.

그래서, 지금까지 자신이 알고 있던 것 외의 사실에 대해서는 의도적으로 배척할 가능성이 있다. 특히, 좋은 정보는 그냥 듣고 지나가면 그만이지만, 부정적 정보는 이를 개선하기 위한 후속 대응 작업을 요구하기 때문에 의도적으로 ‘아닐거야…’라고 생각하게 된다.

불편해지는 대인 관계에 대한 우려도 부정적 정보가 차단되는 원인이다.

아지리스(Argyris)라는 학자의 연구에 의하면, 부정적 정보를 전달하는 사람은 다소 편견을 가진 사람, 또는 남을 배려하지 않는 사람으로 인식되는 경향이 있다고 한다.

즉, 주변 사람들에게 부정적인 정보를 전달할 경우, 대인 관계가 불편해 지지 않을까 하는 걱정으로 의도적으로 침묵하게 된다는 것이다.

침묵하는 조직 깨기

직원들의 침묵을 깨기 위한 첫 단추는 권위주의를 버리는 것이다.

상급자는 ‘내가 하는 생각, 말이 최선이다’라는 자만심, ‘그래도, 내가 상급자인데…’라는 권위의식을 버리고, 구성원들의 목소리에 항시 귀를 열어두는 자세를 견지해야 한다.

Cisco의 한 경영진인 코 니시무라(Ko Nishmura)는 자신의 사무실을 직원들에게 개방하여,

‘사장님이 틀렸다’고 소신 있게 질문하는 사람들을 주변에 배치하였다.

이를 통해, 회사 내 좋은 정보뿐만 아니라, 부정적인 정보까지도 생생하게 들을 수 있었다 한다.

건강한 커뮤니케이션 마인드도 필요하다.

좋지 않은 정보를 은폐함으로써 잘못에 대한 질책이나 불편한 대인 관계를 일시적으로 회피할 수는 있을 것이다.

그러나, 이러한 부정적 정보의 은폐로 더 큰 문제가 발생하게 된다면, 장기적으로는 조직과 개인 모두에게 득이 되지 않을 것이다.

따라서, 조직과 개인을 위해 꼭 필요한 정보라면 솔직하게 전달하고, 진지한 대화를 통해 바람직한 방향으로 발전해 가는 커뮤니케이션 문화를 만들어가야 할 것이다.

 

 

 

 

 

 

 

79. 브랜드 하이재킹

 

브랜드 하이재킹이란 기업이 마케팅을 리드하고 통제하는 대신 소비자가 브랜드 개발에 참여하고 주도하는 것을 의미하며 현대는 브랜드 과잉시대다.

기업들은 하루가 멀다 하고 새로운 브랜드를 시장에 쏟아 붓지만 소위 말해서 뜨는 브랜드는 극히 드물다.

결국 브랜드의 성패를 좌우하는 것은 소비자인데 기업들은 아직도 브랜드를 잘만 만들면, 공격적인 마케팅을 전개하면 성공할 수 있다고 믿고 있다.

브랜드 하이재킹이란?

이러한 잘못된 믿음을 깨기 위해 등장한 용어가 브랜드 하이재킹이다.

기업이 브랜드를 이끌고 시장에 진출하는 것이 아니라, 소비자가 브랜드를 하이재킹 하도록 해야 한다는 것이다.

이는 2005년 알렉스 위퍼퍼스(Alex Wipperfurth)라는 컨설턴트가 저술한 책의 제목이기도 하다.

실제로 스타벅스, 이베이 등은 전통적인 광고 캠페인을 전혀 사용하지 않지만, 이 시대 최고의

브랜드로 각광받고 있다.

마케팅에 대한 과도한 노력 없이 마케팅을 성공했다는 것이다.

브랜드는 시장에서 자기 자리를 스스로 찾아가는 자생능력이 있기 때문에 기업이 애걸복걸 한다고 해서 시장이 이를 받아들이지도 않는다.

특히 전통적인 마케팅 방법이 지겨운 소비자들은 자신이 좋아하는 브랜드를 만드는데 참여할 수 있는 기회가 주어진다면 이에 적극적으로 반응한다.

이것이 바로 브랜드 하이재킹의 핵심 개념이다.

브랜드 하이재킹을 위한 기본 원칙

브랜드 하이재킹을 하기 위해서는 기업은 다음과 같은 몇 가지 원칙을 고려해야 할 것이다.

우선 다양한 가치관을 가진 소비자들이 참여해야 한다.

이들이 브랜드의 가치, 활용 등에 적극적으로 의견을 제시하도록 해야 한다.

이러한 참여가 제도로 이루어지면 틈새 시장에서 벗어나 주류 소비자가 반응하는 제품으로 발전할 수 있다.

둘째, 열성적인 소비자들이 제품, 기업에 대해 주변의 네트워크를 통해 구전을 전파할 수 있도록 해야 한다.

따라서, 이를 촉진하고 돕기 위한 지속적인 관심거리를 만들어 주는 노력이 필요하다.

 

셋째, 모든 프로세스에서 소비자, 외부 전문가 등이 참여해서 언제라도 더 나은 아이디어가 제시할 수 있도록 오픈 이노베이션의 자세를 가져야 한다.

또한 근시안적 시각에 사로잡혀 새로운 가능성을 제약해서는 안 된다.

마지막으로 브랜드 하이재킹이 되는 시간은 누구도 예측할 수 없다.

때로는 단기간에 이루어질 수도 있지만, 몇 년 이상이 걸릴 수도 있다.

따라서, 기업은 장기적인 관점에서 바라볼 수 있는 인내심을 가져야 한다.

브랜드 하이재킹 주요 활동

브랜드 하이재킹의 가장 중요한 요소는 아이디어와 초기 시장 만들기로 요약할 수 있다.

우선 훌륭한 아이디어가 있어야 한다. 강력한 영향력을 가진 아이콘으로 떠오를 수 있는 아이디어 개발이 이루어져야 한다.

그 다음에는 초기 시장 형성에 주력해야 한다.

이 때는 오피니언 리더나 개방적인 사고를 가진 특정 집단의 도움을 받아야 한다.

이들에게 침투하기 위해서는 기업이 제공하는 브랜드 가치에 점점 깊이 빠져들 수 있도록 감성적인 접근이 필요하다.

특히 한 번에 모든 것을 완성하는 것 보다 작지만 의미 있는 시도를 여러 번 지속적으로 반복하는 것이 중요하다.

초기 시장이 형성되어 유행으로 번지기 시작하면 브랜드 하이재킹이 어느 정도 일어나기 시작한 것으로 볼 수 있다.

 

 

 

 

 

80. 미들업다운 관리

 

미들 업 다운 관리(Middle-up-down Management)란

중간관리자가 중심이 되어 최고경영진과 구성원 사이를 흐르는 정보와 지식을 주도적으로 연결·관리함으로써 효과적인 지식창출을 가능하게 하는 경영 관리 방식을 말한다.

지금까지 기업 현장에서의 경영 관리 방식은 주로 하향식(Top-down) 관리 방식과 상향식

(Bottom-up) 관리 방식으로 구분된다.

하지만, 복잡하고 동태적인 최근의 경영 환경 하에서는 이러한 두 가지 관리 방식 만으로 성공적인 기업의 경영 관리 방식을 설명해 내기 어려운 것이 현실이다.

특히, 지식 경제 하에서는 얼마나 효과적으로 지식 창출을 할 수 있느냐가 기업의 지속적인 생존과 성장을 보장하는 경우가 많아지고 있기 때문이다.

이에 대해 지식경영의 대가인 노나카(Nonaka)와 다케우치(Takeuchi) 교수는 “21세기의 지식경제 하에서는 기존의 관리 방식을 탈피하여 지식 창출형 조직이 시장을 선도할 수 있는데, 이러한 조직에 적합한 새로운 경영 관리 방식이 필요하다”라 지적한다.

그 대표적인 경영 방식이 바로 ‘미들업다운 관리(Middle-up-down Management)’라고 한다.

그렇다면 미들업다운 관리가 기존의 전통적 관리 방식이라고 할 수 있는 상향식이나 하향식 관리 방식과 어떤 점에서 다를까?

기존 관리 방식의 한계

먼저 하향식(Top-down) 관리 방식에서는 최고경영진이 지시와 통제뿐만 아니라 새로운 지식과 정보를 창출하게 된다.

따라서 중간관리자와 일반 구성원들은 단순히 주어진 정보와 지식을 바탕으로 실무적인 일만을 처리하게 된다.

이렇다 보니 경영층이 제시하는 일에 대한 실행력은 높일 수 있다는 장점은 있지만, 실제 조직 현장에서 발생하는 암묵적인 지식(다양한 현장의 창의적인 아이디어와 노하우 등)의 가치가 쉽게 간과되거나, 활용되지 못할 가능성이 매우 높다는 단점이 있다.

이에 비해 상향식(Bottom-up) 관리 방식은 정반대의 경우라 하겠다.

일선 현장의 구성원들이 상당한 업무의 자율성을 가지고 있다.

따라서 기업가적 정신과 창의적 아이디어를 바탕으로 다양한 정보와 지식을 창출하고, 기업 내에서는 이러한 지식이 활발히 활용되는 경우가 많지만 이러한 관리 방식에도 한계는 있다.

조직 구성원들이 가진 다양한 암묵적 지식을 이끌어 내는 데에는 적절할 수 있으나, 지나친 현장의 자율성으로 인해 구성원 간의 조정과 통합이 곤란하거나, 개별 구성원들이 보유한 지식을 다른 부문으로 이전하거나 공유하는 것이 그리 쉽지 않을 수 있다는 것이다.

미들업다운 관리의 구심점, 중간관리자

이러한 두 가지 관리 방식에 비해 미들업다운 관리 방식은 중간관리자가 중심이 되어 최고경영진과 구성원 사이를 흐르는 정보와 지식을 주도적으로 연결하고 관리함으로써 효과적인 지식 창출을 가능하게 하는 경우이다.

즉, 중간관리자는 최고경영진에 의해 창출된 비전과 목표를 현장의 구성원들이 잘 이해하고 실행할 수 있도록 구체화시켜 전달해 주고, 현장의 기술과 제품, 시장을 가장 잘 알고 있는 조직 구성원들의 다양한 아이디어와 노하우 등을 통합하고 변환시켜 최고경영진이 제시한 비전과 목표를 달성할 수 있도록 촉진자(Facilitator) 역할을 한다.

또한 중간관리자는 팀의 리더로서 최고경영진과 실무진을 연결하는 통합과 변화관리자(Change Agent)로서의 역할을 수행한다.

이러한 관리 방식은 지식창출 과정에 필수적인 다양성, 자율성, 혼란을 인정하고 구성원들 간의 강도 높은 상호작용을 가능하게 하는 것이다.

미들업다운 관리가 성공하기 위해서는 이러한 관리 방식의 구심점이라고 할 수 있는 중간관리자의 역할이 매우 중요하다.

최근 많은 기업들이 중간관리자의 리더십 역할을 중시하는 이유도 여기에 있다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

81. 브랜드 컨버전스

 

서로 다른 브랜드간의 연계를 통해 소비자들에게 더욱 긍정적인 브랜드 연상과 만족을 제공하는 브랜드 컨버전스가 주목받고 있다.

브랜드 전략의 기본은 다른 브랜드들과 연결되지 않는 차별성에 있다.

그러나 경쟁자의 수가 늘어나고 경쟁의 범위가 넓어질수록 독점적 배타성을 통한 경쟁력은 한계에 부딪힌다.

기업이 전략적 제휴나 합병을 통해 경쟁력을 강화하듯이 다른 브랜드와의 제휴는 오늘날의 치열한 경쟁 시장에서 피해갈 수 없는, ‘미래가 있는 브랜드를 위한 십계명’ 중 하나다.

다른 브랜드와의 연계를 통해 더욱 긍정적인 브랜드 연상과 만족을 제공하는 브랜드 컨버전스가 주목받고 있다.

브랜드 컨버전스의 진화

서로 다른 분야의 융·통합을 의미하는 컨버전스(Convergence)는 최근 디지털 제품과 통신, 서비스 분야의 결합이 진행되면서 부상하게 된 말이다.

하지만 사실 브랜드간의 융·통합을 의미하는 브랜드 컨버전스는 이미 과거부터 다양한 형태로 존재해 왔다.

먼저 ‘굿이어 타이어의 고무 기술을 밑창에 활용한 스니커즈’와 같이 제품의 구성요소 브랜드를 활용해 자사 브랜드의 우수성을 알리는 구성요소 브랜딩(Ingredient Branding)이 한 예다.

서로 다른 분야에서 경쟁력을 가진 최강 브랜드를 결합해 신제품을 출시하는 공동 브랜딩(Co-Branding)전략도 있다.

브라운의 전자 기술과 오랄비의 칫솔, 듀라셀의 배터리 기술에 디즈니의 캐릭터들이 결합한 아동용 전동 칫솔 브랜드가 그것이다.

 

마지막으로 공동의 목적, 타깃 고객을 가진 브랜드들이 제휴하여 광고, 판촉 등을 함께 진행하는 공동 마케팅(Co-marketing) 전략이 있다.

합법적인 온라인 음원 사용에 대한 공동의 마케팅 캠페인을 벌였던 펩시와 애플 아이튠즈(iTunes)가 대표적이다.

이처럼 브랜드 컨버전스는 각각의 강점을 결합하여 핵심 경쟁력을 극대화시키는 동시에 공동의 마케팅 활동을 전개함으로써 경제적 효율성을 높이는 데 그 주된 목적이 있었다.

그런데 최근 다양한 산업, 기술의 컨버전스가 미래 산업의 키워드로 부상하면서 브랜드 컨버전스의 역할이 새롭게 주목받고 있다.

컨버전스를 통해 등장한 신제품 및 새로운 서비스 영역의 광범위한 고객 접점과 제품에 대한 연상, 사용 가치 등을 체계적으로 관리해 주는 브랜드의 역할이 중요해 진 것이다.

컨버전스 시대의 브랜드 관리

하루 다르게 변하는 기기 발전과 진화에 따라 어제는 신기술이었던 것이 금방 도태되기도 한다. 그렇기 때문에 컨버전스 시대의 브랜드 컨버전스는 기기나 서비스 그 자체보다 그것의 사용이 가져올 라이프스타일의 변화를 전달할 수 있어야 한다.

나이키와 아이팟 브랜드가 손을 잡은 ‘Nike+iPOD 스포츠 키트’는 제품의 사용이 조깅의 경험을 어떻게 즐겁고 체계적인 관리로 변화시킬 수 있는지 보여준다.

아이팟과 연결된 센서가 장착된 나이키 신발을 신은 사람이 미리 입력해 둔 운동 목표 프로그램 중 하나를 선택한다.

운동 시작을 알리는 멘트와 함께 조깅을 시작하고 음악을 들으며 운동하는 중간중간에 운동 거리, 속도, 소모 칼로리 등에 대한 정보를 아이팟 스크린이나 헤드폰을 통해 확인할 수 있다.

운동이 끝난 이후에는 센서를 통해 아이팟에 기록된 개인 운동 정보가 나이키 웹페이지에 등록되어 관리된다.

등록된 정보는 커뮤니티 멤버들과 공유·비교하는 것이 가능하다.

비록 나이키 스포츠 키트는 제품 차원에서는 완전한 수준의 컨버전스는 아니지만 브랜드 컨버전스를 통해 나이키나 아이팟의 새로운 발전 가능성을 제시한다는 데 큰 의미가 있다.

이처럼 시장과 시장의 요구에 대한 이해에 따라 궁극적으로 산업의 발전 방향에 대한 로드맵까지 제시해 주는 것, 이것이 오늘날 브랜드 컨버전스에 기대하는 역할이다.

 

 

 

 

82. 사회적 태만

혼자 일을 할 때보다 여러 사람들과 함께 일을 할 때 자신의 노력을 게을리 하는 현상을 사회적 태만이라고 한다.

 

수학에서는 1 더하기 1이 2라는 사실에 의심의 여지가 없으나 여러 사람이 함께 일하는 직장에서는 반드시 이 등식이 성립한다고 말할 수 없다.

이론적으로는 두 사람이 힘을 합쳐서 일을 하면 똑 같은 시간에 두 명 몫의 일을 해야 하지만 오히려 한 명이 할 때보다 더 시간이 소요될 수도 있고 성과가 만족스럽지 못할 수도 있다.

어느 한 사람이 자신의 노력을 게을리 하기 때문이다.

이처럼 혼자서 일을 할 때보다 여러 사람이 함께 모여서 일을 할 때 자신의 노력을 줄이는 현상을 사회적 태만(Social loafing)이라 부른다.

왜 사회적 태만에 빠지는가

여러 사람이 함께 물건을 옮기고 있는데 왠지 자기만 더 힘을 쓰고 있다는 느낌을 가져본 적이 있을 것이다.

이는 자신의 노력을 게을리하는 즉, 태만에 빠진 동료가 있기 때문이다.

실제로 심리학자인 Ringelmann이 밧줄을 당기는 실험을 한 결과, 혼자서 밧줄을 당길 때 투입하는 힘을 100이라 가정할 때 두 명이 함께 당길 때에는 각자 93%만의 노력을, 세 명이 당길 때에는 85%, 8명이 당길 때에는 50%만의 노력을 기울인다는 사실이 밝혀졌다.

 

직장 생활에서 태만이 발생하는 현상은 팀 전체의 성과만 평가될 뿐, 개개인의 노력이 평가되거나 모니터링 되지 않을 때 나타날 수 있다.

각 개인에게 명확하게 역할과 책임을 부여하지 않거나 역할을 분담하게 하더라도 그것을 평가하지 않으면 많은 사람들이 ‘누군가 나의 몫을 채워 주겠지’, ‘팀의 성과는 팀장에게만 영향이 있잖아’라고 생각할 수 있기 때문이다.

그래서 자신의 노력을 평가 받지 못하는 일에는 소홀히 하고, 대신 자신의 성과에 큰 영향을 미치는 일에만 몰입을 하는 경향이 발생한다.

스스로 자신 존재가 팀 목표 달성에 중요하지 않다고 생각하는 경우에도 태만이 발생할 수 있다.

‘내가 없어도 잘 될 거야’식의 자기존재감상실만큼 업무수행동기를 떨어뜨리는 것도 없기 때문이다.

효과적인 사회적 태만 방지법

직장인들의 사회적 태만을 방지하기 위해서는 팀에서 개인의 노력을 향상시킬 수 있는 방안을 고민해야 한다.

우선, 팀에서 수행하게 될 업무의 종류와 업무수행인원을 고려하여 팀 적정 규모를 결정해야 한다.

중복된 업무를 수행하거나 딱히 수행할 업무가 없는 팀원들이 존재하는 등 집단의 크기가 필요 이상으로 커지면 사회적 태만을 보이는 사람이 나타날 수 있기 때문이다.

다음으로, 팀 과제를 수행하더라도 각 개인에게 자신의 역할과 책임을 분명하게 할당하고 정확하게 평가를 해야 한다.

 

이 경우 팀장은 가급적 팀원의 전문성과 경력 개발을 고려하여 업무를 분장해야 한다.

개인의 관심 분야를 고려하지 않고 업무를 분장할 경우 팀원들의 몰입 수준이 떨어질 수 있기 때문이다.

팀원들의 기여도를 평가할 때에는 동료 평가를 포함시키는 것도 고려해 볼 만하다.

함께 일하는 동료들이 한 개인의 팀 성과 기여도에 대한 다양하고 자세한 정보를 제공할 수 있기 때문이다.

쌍방향 커뮤니케이션을 활성화 시키는 것도 필요하다.

업무 수행 시 서로의 의견을 확인하고 질문하는 과정은 한 사람에게 자기 존재감을 갖게 하는 중요한 수단이 될 수도 있기 때문이다.

협업의 목적은 각자의 능력을 결합하여 시너지 효과를 얻고자 함이다.

그러나 누군가 자신의 노력을 게을리 하고, 이것이 동료들에게 바이러스처럼 퍼지게 되면 소기의 성과를 달성하지 못할 수도 있다.

조직의 책임자는 이러한 현상이 발생하지 않도록 미연에 방지해야 할 것이다.

 

 

 

 

 

 

83. 커브볼 경쟁 전략

기업은 다른 기업들과의 치열한 경쟁에서 승리하고 살아 남아야 한다.

부드럽지만 주도 면밀한 계획으로 경쟁사를 현혹시키고 승리를 견고히 하는 커브볼 전략에 대해 살펴본다.

모든 기업들은 다양한 형태의 경쟁 상황에 처해있다.

그럭저럭 경쟁우위를 유지하고 있거나 시장점유율 1위를 차지한다고 해서 자족할 수만은 없다. 경쟁에서 가장 앞서가는 기업이라도 그 자신의 시장 점유율을 계속 늘려나가지 않으면 결국 시장에서 도태될 수 있는 것이다.

경쟁이 불가피하다면 문제는 그럼 어떻게 경쟁을 승리로 이끄느냐 이다.

보스턴컨설팅그룹의 부사장인 George Stalk은 그의 저서 “피도 눈물도 없이 경영하라(Hardball, 2004)”를 통해 냉철하고 적극적인 도전 의식을 강조했다.

소프트볼에 비해 하드볼 게임은 운영 방식이 더욱 치열하고 승리에 집착하는 경향이 있다.

비즈니스에서 하드볼 플레이어는 경쟁에서 이기는 것을 최우선 목표로 설정하고 오늘 누리고 있는 경쟁 우위에 만족하지 않고 끊임없이 내일을 준비한다.

때로는 법의 테두리 내에서 매우 거친 방식으로 사업을 추진하여 경쟁사를 넉 다운시켜버린다. 이를 위해 단번에 강력한 공격을 퍼붓기도 하고 경쟁사 핵심 수익 기반에 위협을 가하기도 한다.

경쟁사를 힘든 길로 유인하라

그런데 거세게 몰아치는 것만이 최적의 경쟁 전략은 아니다.

George Stalk은 최근 하버드 비즈니스 리뷰에 기고한 글을 통해 커브볼 전략을 제시한다.

하드볼 전략이 경쟁을 직접적으로 받아들이고 가시적인 공세를 가하는 것이라면 커브볼 전략은 우회적인 방식을 취한다.

경쟁사가 정상적인 상황에서는 하지 않을 우둔한 행동을 취하게 유도함으로써 실리를 취하는 그야말로 유인구 전략이다.

대표적인 커브볼 전략은 경쟁사를 겉은 화려하지만 실상은 매력적이지 못한 시장으로 유인하는 것이다.

Ecolab은 청소 세제 및 소독제를 생산하는 글로벌 기업이다.

미국에서 Ecolab의 고객은 제공되는 서비스 비용에 따라 세분화될 수 있다.

가장 최소의 비용이 발생하는 고객은 식당과 병원 등 거대한 매장을 가지고 있고 전국적인 체인망을 가진 거래처이다.

이런 대규모 거래처는 중앙의 구매 부서를 통해 일원화된 구매를 하고 있어서 거래 비용도 줄이고 규모의 경제를 손쉽게 확보할 수 있다.

이에 반해 고비용을 유발시키는 고객은 규모가 영세한 독립 매장들이었다.

이런 소규모 거래처들은 Ecolab이 협상력을 가지고 더 높은 가격을 매길 수는 있었지만 개별 거래 비용이 더욱 많이 소요되었다.

Ecolab은 대규모 체인 고객을 집중 공략하기로 하고 외견상 매력적으로 보이고 매출 규모에도 영향을 미칠 수 있는 소규모 영세 업체들은 경쟁사로 몰아주기로 했다.

영세 업체의 납품 입찰에서 경쟁사에 질 정도의 높은 가격을 책정하면서 동시에 경쟁사의 마진에 압박을 가할 정도의 낮은 가격을 입찰하는 센스도 놓치지 않았다.

경쟁사는 영세 업체라는 비경쟁시장에서 초기에 큰 성과를 보이고 매출을 늘려갔으나 지속적으로 수익이 침식당하게 된다.

이외에도 자사의 성공 비결을 숨김으로써 경쟁사의 대응을 더디게 할 수 있다. 또한 겉으로 보이는 일반적인 모습만 벤치마킹하도록 유도함으로써 성과 없이 체력만 소진시킬 수도 있다.

변화구를 구사하라

경쟁사보다 압도적인 힘을 지니고 있다면 정면 공격이 매우 효과적일 수 있다.

그러나 아무리 위력이 대단한 직구라 하더라도 단조롭게 구사되면 타자한테 얻어 맞기 십상이다. 주어진 자원이 부족할수록 우회 공격이 더욱 효율적이다.

경쟁사가 미처 인식하지 못한 방식으로 공략함으로써 경쟁사를 혼미하게 만들고 새로운 전환의 기회를 포착할 수도 있다.

투수가 직구와 함께 끊임없이 변화구를 연마하듯 창의적인 경쟁 전략의 시도가 필요하다.

 

 

 

 

 

84. 판매 학습곡선

 

기업이 제품을 효율적으로 판매하기 위해서는 고객이 그것을 받아들이고 사용하기까지의 과정을 기업 전체가 학습해야 하는 일련의 프로세스가 필요한데, 이를 판매 학습곡선이라 일컫는다.

학습곡선은 제조 분야에서 널리 사용되는 개념이다.

즉, 신제품의 단위당 생산비용이 초기에는 보통 높지만, 시간이 경과함에 따라 전체적으로 프로세스가 더 효율적으로 수행되고 생산원가도 낮아진다는 것이 제조 학습곡선(MLC; Manufacturing Learning Curve)의 핵심이다.

이 MLC를 판매 분야에 적용한 것이 바로 판매 학습곡선이다.

 

스탠포드 대학의 마크 레슬리와 찰스 홀로웨이 교수가 소개한 이 개념은, 신제품의 손익분기점 도달에 걸리는 시간은 판매 인력과는 별개로, 조직 전체가 제품 또는 서비스 판매에 필요한 여러 내용을 얼마나 잘, 그리고 빨리 학습해 내느냐가 관건이라는 것이다.

고객과 더 많은 얘기를 나눌수록 제품과 시장에 대한 문제를 더 잘 알고 해결할 수 있으며, 판매 인력의 생산성도 더욱 올라갈 것이기 때문이다.

신제품을 출시하는 기업에 유용

신생 기업이든 기존 기업이든 모든 기업들은 성공을 기원하며 신제품을 줄곧 내놓고 있다.

신제품의 대성공은 기업의 운명마저도 바꿀 만큼 매력적이기 때문이다.

여기에 기업들은 가능한 빨리 신제품의 고객들을 확보하기 위해 즉각적으로 판매 역량을 끌어올리려는 유혹에 빠져들곤 한다.

그러나 판매 성과는 기대에 턱없이 못 미치는 결과를 낳고, 회사의 자금 흐름만 악화시키는 경우를 종종 보게 된다. 바로 SLC를 간과했기 때문이다.

리눅스용 이메일과 달력 프로그램을 개발하여 성공을 거둔 소프트웨어 기업 스칼릭스(Scalix)의 예를 보자.

이전의 성공에 고무되어 이 회사는 휴렛패커드의 오픈메일 시스템에 기반한 신제품을 내놓고는 계획한 손익 분기점에 도달하기 위해 판매 인력을 급속도로 확대했다.

그러나 예상하지 못했던 문제들이 하나 둘씩 불거져 나왔으며 시장에 준비된 제품일 것이라는 믿음은 빗나가 버렸다.

기존의 판매 전략을 수정하여 성공을 거두기까지는 고객과의 반복적인 시행착오 속에서 고객의 완전한 요구사항을 알아내고 대응하는 법을 배워야만 했다.

고객 접점 부서들의 학습 필요

판매 학습 프로세스는 임원진으로부터 엔지니어, 마케터는 물론이고 판매 인력에까지 전사 모든 부분에 걸쳐 있다.

그러므로 혁신적인 제품을 효율적으로 판매하기 위해서,

고객과 접해 있는 모든 부서들은 고객이 신제품을 어떻게 받아들이고 사용할 지를 학습하는 프로세스가 필요하다.

고객이 제품을 선택하게 되면서 마케팅, 영업, 제품 개발 등의 부서들에 고객의 지식과 경험을

주고 받게 된다.

이러한 과정을 통해 기업은 제공 가능한 편익과 해당 제품의 제조 및 판매에 연관된 프로세스를 수정할 수 있다.

이것이 반복되고 판매 프로세스에 대한 학습이 증가할수록 판매는 더 효율적이게 되고 판매량도 증가하게 될 것이다.

소프트웨어 사업을 예로 들어보자.

엔지니어 입장에서는 불완전한 제품의 특성이 무엇인지, 어떻게 제품 설치가 가능한지,

그리고 새로운 시스템과 얼마나 호환성이 있는지 등에 관한 지식을 학습해야 한다.

마케터 입장에서는 제품을 적절히 포지셔닝하고, 니치 시장을 찾아 낼 수 있어야 한다.

또한 판매 인력은 고객들을 식별하고 그들과 커뮤니케이션하여, 그들의 구매를 돕는 가이드라인을 고안해 내야 한다.

판매량이 증가하는 단계에 따른 차별적인 접근 또한 요구된다.

도입기나 성장기 등 각 단계별로 서로 다른 규모와 특성의 판매 인력이 필요하며, 생산, 마케팅 등 유관 부서와의 조정과정도 달라진다.

SLC를 고려하면서 그 진행에 따라 조정 과정을 거치는 기업들은 그렇지 않은 기업보다 신제품 론칭을 위해 더 정확하게 자원 할당 계획을 세우게 될 것이며, 타당한 기대 목표를 수립함으로써 자원과 시간의 낭비를 줄일 수 있을 것이다.

85. 랩핑(Wrapping) 광고

 

랩핑(Wrapping)은 버스나 지하철 등의 교통 수단이나 건물, 도로 등의 시설물 벽면에 광고물을 부착하는 새로운 형태의 광고 기법이다.

최근 도심의 주요 건물들이나 버스, 지하철 역의 벽면을 장식하고 있는 광고물들이 눈에 띈다.

특별히 광고에 관심이 없는 사람들도 독일 월드컵 기간 중 시청과 광화문 등의 주요 오피스 빌딩에 붙어 있던 대형 광고물들을 기억할 것이다.

이처럼 버스나 지하철 등 교통 수단이나 건물 벽면에 광고물을 부착하는 랩핑(Wrapping) 광고가 새로운 광고 기법으로 각광받고 있다.

랩핑 광고는 2002년 한일 월드컵 때 월드컵 홍보 수단으로 활용되면서 국내에 본격적으로 도입되었다.

당시 한 이동통신 회사가 삼성동 무역센터 건물 외벽에 대형 랩핑 광고물을 설치해 화제를 모았고, 2006년 독일 월드컵 기간 중에는 많은 기업들이 길거리 응원이 펼쳐지는 주요 장소마다 버스와 건물을 이용한 랩핑 광고를 선보였다.

지하철역도 랩핑 광고의 장이다. 2005년 4월 이대역을 시작으로 삼성역, 잠실역 등 주요 지하철역의 벽면은 랩핑 광고의 경연장이 되고 있다.

고객 접근성과 광고 효과 뛰어나

랩핑 광고가 TV 등 전통적인 매체에 비해 갖는 가장 큰 장점은 고객에 대한 접근성이다.

상대적으로 저렴한 비용으로도 많은 소비자들과 접촉이 가능하여 효과적으로 광고 메시지를 전달할 수 있으며 시간과 장소에 크게 구애 받지 않으면서 원하는 장소에서 원하는 기간에 광고를 함으로써 광고의 효과를 극대화시킬 수 있다.

특히, 차량을 이용한 랩핑 광고는 움직이는 빌보드의 역할을 하여 소비자들에게 신선한 느낌을 주면서도 소비자들의 호기심을 자극할 수 있다.

랩핑 광고는 국내뿐만 아니라 해외에서도 많이 활용되고 있다.

유럽 지역에서는 자동차 전체를 광고로 포장해 소비자들에게 저렴한 가격에 대여해주는 신종 광고 기법이 크게 히트한 바 있다.

소비자는 렌트비를 할인 받고, 광고주는 움직이는 광고판을 통해 홍보 효과를 거두고, 렌터카 회사는 수익성이 좋아지는 ‘일석삼조’의 효과를 거두었다.

또한 일본과 홍콩에서는 지하철역 및 주요건물 외벽에 랩핑 광고를 부착하는 것이 일상화되고있다.

LG전자와 삼성전자, 현대자동차 등 국내 주요 기업 역시 해외 시장에서 랩핑 광고를 적극 활용하여 자사의 제품과 기업 이미지를 홍보하고 있다.

특히, LG전자는 월드컵 마케팅의 일환으로 2006년 월드컵이 열렸던 독일 내 주요 도시 공항, 지하철, 버스, 도로를 중심으로 랩핑 광고물 설치로 유럽 내 LG브랜드 인지도를 크게 높일 수 있었다.

독창성 확보가 관건

광고의 효과성 및 비용 집행의 효율성에 대한 고민이 늘어나면서 기업들은 기존의 정형화된 매체 광고에서 탈피하려는 경향을 보이고 있다.

따라서, 향후에도 랩핑 광고의 인기는 계속될 것으로 보이지만, 랩핑 광고가 실제로 효과를 발휘하기 위해서는 독창성 확보가 관건으로서 이미 많은 지하철역과 버스 등 랩핑 광고의 주요 수단들이 각종 광고물들로 도배되고 있는 실정이다.

기업들이 무문별하게 랩핑 광고를 남발하게 되면 랩핑 광고 고유의 장점이 희석되면서 오히려 소비자들에게 외면 받을 수 있다.

리바이스는 ‘시그니처’라는 신규 브랜드를 출시할 때 버스를 활용한 랩핑 광고로 눈길을 끌었다.

버스 벽면에 ‘싸인해주세요’라는 메시지를 담은 흰색 랩핑 광고물을 부착하고 소비자들이 자신의 사인을 남기도록 하였다.

리바이스는 기존과는 다른 방식의 참신한 광고 기법을 통해 단기간에 많은 소비자들에게 신규 브랜드를 성공적으로 홍보할 수 있었는데 이처럼 랩핑 광고는 다양하고 독창적인 방식으로 소비자들에게 다가갈 때 광고 효과가 극대화될 수 있다.

 

 

 

 

 

 

 

86. 혁신 중개자

 

혁신 중개자란 혁신 아이디어가 필요한 탐색자(Seeker)와 이것을 해결할 수 있는 해결자(Solver)를 하나의 접점에서 만나게 해주는 중개 기업을 의미한다.

새롭고 혁신적인 아이디어를 내거나, 실행하는 것만큼 힘든 일이 있을까? 아이디어의 부족, 실행 자원의 부족, 실패에 대한 두려움…. 혁신을 원하는 많은 기업들이 결국 실패에 이르는 이유이다. 그러나 이제는 혼자서만 고민하지 말자. 새로운 혁신 아이디어와 실행 파트너를 구해줄 혁신중개자가 당신을 기다리고 있기 때문이다.

온라인에 존재하는 글로벌 R&D 센터

2001년 창립된 이노센티브(Innocentive. Inc)는 세계의 과학자들과 기업이 혁신 아이디어를 공유하고 실행하는 온라인 포럼이다. 기업 내 중요한 개발 과제가 있는 기업이 익명으로 이노센티브에 아이디어를 게시하면 세계 각 국에 퍼진 과학자들이 각자 연구에 착수한 후 문제를 해결한다. 이들의 연구 결과를 다시 이노센티브에 게시하면 기업은 그 중 가장 퀄러티가 높은 과제를 선정하고 용역료를 지불하는 것이다.

이와 같이 혁신 아이디어가 필요한 탐색자(Seeker)와 이것을 해결할 수 있는 해결자(Solver)를 하나의 접점에서 만나게 해주는 활동을 혁신 중개(Innomediation)라 한다. 또한 이러한 활동을 하는 이들은 혁신 중개자(Innomediaries)라 불린다.

이노센티브의 조사에 따르면 제약 분야의 연구 자본은 80% 이상이 미국에 집중되어 있으나, 실제 미국 현지에서 R&D 활동이 이루어지는 비중은 30%에 불과하다고 한다. 그 외에는 인도, 중국, 러시아 등에 세계 각국에 산재한 과학자들에 의해 R&D가 수행되는 것이다. 혁신중개자들은 BASF, Dow Chemical, P&G와 같은 기업들과 해외 연구 인력들을 중개해 준다. 다시 말하면, 혁신중개자란 누구든 손쉽게 활용할 수 있는 글로벌 R&D 센터인 셈이다.

효율성과 효과성을 모두 제고 가능

최근 글로벌 기업들은 열린 혁신을 위한 파트너 찾기에 많은 비용을 할애하고 있다. 벤처 캐피털에 지분을 투자하거나 외부 기업과의 제휴를 맺고 산학 네트워크를 확장하기도 한다. 그러나 혁신 중개자를 이용하는 경우 파트너 찾기에 들어가는 별도 부담 없이 높은 효과를 얻을 수 있다.

특히 하나의 탐색자에 여러 명의 문제 해결자가 존재하는 상황에서 자연스러운 경쟁 메커니즘이 형성되기 때문에 결과의 만족성도 높다.

실패율이 높은 연구 개발 프로젝트의 위험을 분산할 수 있다는 점도 장점이다. 개별 프로젝트의 성공 확률은 낮지만, 단 한 개의 연구 개발 건만으로도 업계의 판도가 바뀔 수 있는 제약 산업에서 혁신 중개자를 통한 열린 혁신이 가장 활발한 것도 이 때문이다.

한국형 혁신 중개자 육성 필요

훌륭한 혁신 중개자의 존재는 소규모 연구인력이나 벤처 기업의 활동 기반을 강화할 수 있다. 실제로 IBM, 인텔과 같은 기업들은 인도 소재의 R&D 아웃소싱 기업인 와이프로(Wipro)사의 인도 연구 인력을 활용하고 있다. 인도가 IT 아웃소싱의 메카로 성장하기까지에는 세계 최대 규모의 혁신 중개자인 와이프로의 활약이 숨어 있었던 것이다.

현재 한국 기업의 열린 혁신은 아직 도입 수준에 머물고 있는데(주간경제 896호, 오픈 이노베이션 성공 가이드라인 참조), 이것은 국내 연구 개발의 대부분을 차지하고 있는 대기업에도 자원 낭비일 뿐 아니라 창의적이고 다양한 연구 과제를 수행할 수 있는 국내 벤처 및 소규모 연구 인력들에도 바람직하지 않은 현상이다.

혁신 중개자를 통해 국내 벤처 기업과 글로벌 기업을 연계한다면, 어려움을 겪고 있는 중소 벤처 기업들에게 도약의 기회를 제공할 수 있다. 열린 혁신의 가능성이 점점 더 커지는 지금, 뛰어난 네트워크와 플랫폼 기술력을 가진 혁신 중개자에 대한 정책적 육성을 고려해 볼 시점이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

87. 혼합가치명제

 

혼합가치명제 (BVP ; Blended Value Proposition)

BVP는 고객을 포함한 기업의 이해관계자들에게 제공하는 경제적, 사회적, 환경적 가치를 포괄하는 가치명제를 말한다.

점점 더 많은 주류 기업들이 기업 가치를 제고하기 위한 전략으로서 사회적, 환경적 성과에 대해 논의하고 있다. 과거 기업의 PR이나 마케팅의 한 방법으로만 국한되던 것과 달라진 양상이다.

이는 제롬 엥겔 버클리대 경영대학원 교수가 ‘소비자, 투자자들이 기업의 경영행위에 들어가는 환경, 교육 등 사회적 비용을 알게 되면서 점차 개인적 이득과 함께 사회적 이득을 함께 고려해 의사결정을 하게 될 것’이라고 지적한 바와 궤를 같이 한다.

기업들도 더 이상 경제적 가치를 추구하는 것만으로는 기업 가치 제고에 한계가 있다는 것을 인식하는 것이다.

 

기업의 사회적 책임(CSR : Corporate Social Responsibility),

사회책임투자(SRI : Socially Responsible Investment) 등이 모두 이러한 트렌드 변화의 연장선상에 있는 것이다.

고객이 중시하는 요인에 대해 업계 최고 수준의 가치를 제공하고, 기타 요인에 대해서는 최소한의 기본적인 수준을 유지하는 것이 성공적인 경쟁전략의 기본 원칙이었다.

이에 따라 과거에는 전략 수립에 있어 기업의 사회적, 환경적 투자가 최소한의 수준을 유지해야 하는 부수적인 요인이었다면, 이제는 차별화된 가치를 제공할 수 있는 주요 요인으로 변화하고 있는 것이다.

비즈니스 모델의 핵심 요소, 혼합가치명제

이러한 경영환경 변화에 맞춰 기업이 경쟁우위에 서기 위해서는 새로운 비즈니스 모델과 함께 혼합가치(Blended Value)를 창출하는 것이 매우 중요한 이슈로 떠오르고 있다.

혼합가치란 경제적 가치와 사회적, 환경적 가치 등 여러 가치가 혼합된 것을 의미한다.

이를 추구함으로써 기업은 단순한 영리추구만이 아니라 기업시민(Corporate Citizen)으로서 사회적 의무를 수행하는 것이다.

이와 같은 혼합가치를 제고하기 위해서는 현재 수행하고 있는 비즈니스 모델 변화가 불가피하다. 즉, 비즈니스 모델의 핵심 구성 요소인 기업의 가치명제(Value Proposition)를 새롭게 구축해야 하는 것이다.

가치명제란 특정 고객에 대해 기업이 제공할 수 있는 가치 내용을 구체적으로 명시화한 것이다.

대부분 기업들은 이러한 가치명제를 통해 자신들의 고객은 누구이고, 이들에게 어떠한 가치를 제공하고 있는지를 규정한다.

이는 기존의 경제적 가치 창출의 관점에서, 경쟁적 상황에 처한 기업들이 취하는 매우 자연스러운 활동이다.

따라서 기업이 혼합가치를 제고하려 한다면, 경제적·사회적·환경적 가치를 포괄하는 혼합가치명제(BVP : Blended Value Proposition)를 설정해야 한다.

즉, 기업은 고객을 포함한 기업의 이해관계자들에게 어떠한 경제적·사회적·환경적 이익을 제공하는지 BVP에 명시하고, 이에 따른 비즈니스 모델을 운영할 필요가 있다.

예를 들어, 3M은 ‘환경을 위한 설계(Design for Environment)’라는 이상적이지만 실제적인 기치를 내걸고 혼합가치를 창출하는 데 힘쓰고 있다.

사포는 3M의 대표 제품이지만, 이를 제조하는데 쓰이는 혼합용매는 환경오염을 유발하였다.

경쟁자들과 소비자들이 큰 관심을 보이지 않던 때에도, 3M은 15년간 20억 달러를 연구 개발에 투자하여 이제는 혼합 용매를 사용하지 않는 사포와 접착제, 테이프를 생산하고 있다.

이런 환경 친화적 제품의 수혜자는 소비자와 자연만이 아니다. 3M은 BVP에 적합한 환경 친화적 소재를 적용하여 재료비의 30%를 아낄 수 있었다.

새로운 경쟁전략으로서의 BVP

올해 노벨평화상을 수상한 무하마드 유누스 그라민은행 총재는 공공 서비스, 일자리 창출 등 사회적 목적에 부합하는 사업으로 수익을 내는 사회적 비즈니스가 자본시장의 새로운 흐름으로 나타나고 있다고 말했다.

대부분의 기업들이 사회적, 환경적 가치 창출을 투자가 아닌 비용으로서 이해하고 있지만, 실제로는 BVP를 실현하는 비즈니스 모델은 기업 성과에 긍정적 영향을 미친다.

기업의 투자를 경제적 이익만이 아닌 사회적, 환경적 이익 제고를 위한 좀 더 긴 안목으로 바라볼 때, 궁극적으로 BVP는 기업 가치 제고에까지 영향을 미칠 것이다.

 

88. FISO 압력

 

FISO (Fit In or Shove Off) 압력

새로 조직에 들어온 사람들이 기존 조직 문화에 순응하도록 만드는 영향력을 ‘FISO 압력’ 이라고 한다.

‘FISO 압력’은 미국의 조직 문화 컨설턴트인 제리 코너와 리 시어즈가 만들어낸 용어로 조직에

새로 들어온 사람들에게 주어지는

‘조직에 적응하라(Fit In),그렇지 못한다면 떠나라(or Shove Off)’는 조직의 압력을 의미한다.

정도의 차이는 있지만 거의 모든 기업에는 FISO 압력이 존재한다.

FISO 압력은 조직 이론의 대가인 대프트 교수가 이야기한 ‘조직이 나름의 항상성(恒常性)을 지키기 위해 가지고 있는 유지 메커니즘’의 일종이라 할 수 있다.

사람에 비유하면 병원체와 같은 이물질이 체내에 들어왔을 때 작동하는 일종의 면역체계인 것이다.

FISO 압력은 조직의 정체성 유지 및 강화에 도움

FISO 압력이 강한 경우에는 조직의 정체성을 유지하기가 용이하다.

FISO 압력이 강하다는 것은 그만큼 구성원들이 현재 조직에 대해 높은 만족도와 강한 자부심을 가지고 있음을 의미한다.

그렇기 때문에 구성원들은 새롭게 조직에 들어온 사람들에게 현재 조직의 모든 것을 그대로 받아들이고 적응할 것을 강조한다.

이런 과정을 통해 신입들은 이 조직에서 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 알아나가게 된다.

이런 규칙을 받아들이지 못하는 사람들은 부적응자로 간주되고, 오래지 않아 스스로 조직을 떠나게 되어 결국 조직에는 비슷한 가치관을 가진 구성원만 남게 되고 조직 정체성은 더욱 강화되게 된다.

반대로 FISO 압력이 약한 조직에는 전체를 아우르는 조직 문화의 색깔이 분명하지 않기 때문에 수 많은 하위 문화(Sub Culture)가 나타나게 된다.

간혹 학연이나 지연, 인맥 등 동일한 배경을 가지거나 유사한 취향을 가진 구성원들끼리만 어울리는 패거리 문화가 생기기도 하고, 조직 전체 이익보다는 자기 자신에게만 관심을 기울이는 개인주의가 팽배하게 되기도 한다.

강한 FISO 압력의 부작용

강한 FISO 압력은 여러 부작용도 동시에 가지고 있다.

 

첫째, 조직에 대한 비판적 시각을 허용하지 못한다는 것이다.

조직에 대한 자부심이 워낙 강하기 때문에 명백한 사실에 근거하고 있고,

조직에 도움이 될 정보라 해도 이를 받아들이질 못하는 것이다.

 

둘째, 외부에서 뛰어난 인재를 영입해도 기대한 효과를 얻기 힘들 수도 있다.

아무리 뛰어난 사람일지라도 조직의 규칙/문화 등에 적응하지 못한다면 소위 ‘왕따’

취급을 받게 되고, 제 능력을 발휘해 보지 못한 채 조직을 떠날 가능성이 높은 것이다.

 

마지막으로, 구성원들의 개성이 잘 드러나지 않고 모든 사람이 똑 같은 유니폼을 입고 있는 것처럼 획일성을 띄게 되고, 결국 조직은 다양성을 갖기가 어려워진다.

이런 조직에서 새로운 변화를 시도하는 것은 조직의 근간을 뒤 흔드는 행동으로 취급되기 쉽다.

 

주변의 기대에서 벗어나는 행동은 심각한 일탈로 간주되고, 조직의 안정성을 파괴하는 행위라고 비난 받게 되는 것이다.

이런 상황이 지속되면 조직은 변화할 수 있는 힘을 잃게 되고, 결국 정체되게 된다.

적절한 수준의 FISO 압력 유지 필요

강한 FISO 압력이 가지고 있는 단점들에도 불구하고 대부분의 사람들은 강한 FISO 압력을 선호하는 경향이 있다.

경영진의 경우에는 조직 구성원에 대한 통제가 상대적으로 용이하기 때문이고, 일반 구성원들 역시 무엇을 어떻게 해야 할 지 모르는 모호한 상태를 싫어하기 때문이다.

그러나, 지금까지 알아보았듯이 FISO 압력은 낮다고 해서 무조건 나쁜 것이 아니며, 반대로 높다고 해서 좋은 것도 아니다.

외부의 자극을 받아들여 끊임없이 변화하는 동시에 자신의 정체성을 지킬 수 있는 적절한 수준의 FISO 압력을 유지하려는 노력이 필요하다.