한국 기업의 글로벌 전략 포인트

한국 기업의 글로벌 전략 포인트

홍덕표 | 2002.01.16

 

 

대부분의 한국 기업들은 글로벌 시장의 후발자로서 자원과 브랜드 인지도, 역량 측면에서 선발자인 글로벌 기업에 비해 열세의 위치에 있다. 따라서 글로벌화를 전개하기 위해서는 후발자의 이점을 활용하고, 선택과 집중, 현지 밀착, 문화 적응적인 마케팅을 펼쳐야 한다. 또한 학습메커니즘을 구축하고 글로벌 인재 육성에 주력해야 한다. 
 
‘지구촌(Global Village)’. 30여년 전 미국의 Marshall McLuhan 교수가 세계 시장을 함축적으로 표현한 말이다. 당시에는 조금 생소한 표현이었지만 오늘날에는 이 용어가 결코 낯설지 않다. 그만큼 우리는 동시화 된 세계 시장에서 살고 있다. 특히 ‘IMF 관리 체제’는 우리 기업들이 지구촌으로 수렴해 가는 세계화의 위력을 절실히 느끼게 해 주었다. 
 
 
지구촌에 사는 우리 기업의 과제 
 
지난 해 8월 우리는 IMF 체제를 ‘졸업’ 했지만, 그 과정에서 해태제과, OB맥주 등을 비롯한 수많은 기업들의 주인이 외국인(기업)으로 바뀌었다. 지난 4년간 한국에 진출한 외국인 투자 기업의 수는 약 1만 여 개에 이른다고 한다. 또한 과거 보호 받던 많은 산업들이 새로운 WTO체제 하에서 개방됨에 따라 이제는 어떤 국내 기업들도 숙명적으로 외국 기업들과 글로벌 경쟁을 해야 하는 현실에 직면해 있다.  
 
이러한 경쟁의 글로벌화는 필연적으로 우리 기업들도 글로벌화 하지 않으면 안되게끔 요구하고 있다. 우리의 안방을 내어주는 몫 만큼을 기업들이 벌충하자면, 그리고 성장을 지속하자면 해외로 눈을 돌리지 않으면 안되기 때문이다. 
 
그러나 문제는 해외에서의 시장 확보가 그리 쉽지 않다는 점이다. 이미 많은 선진국 기업, 소위 글로벌 기업들이 일찍부터 글로벌화를 추진하여 선진국 시장은 물론이고, 개발도상국 시장까지 이미 글로벌 경쟁 정도가 상당 수준 이르렀기 때문이다. 따라서 이들보다 상대적으로 글로벌화를 늦게 시작한 우리 기업들로서는 그만큼 불리한 위치에 있기 때문에 이들 기업들과는 차별화된 글로벌 전략을 전개하지 않으면 살아남을 수 없게 되었다. 
 
다음에서는 후발기업으로서의 한국 기업들이 차별화된 글로벌 전략을 전개하기 위해 유의해야 할 점이 무엇인가를 제시해 보려고 한다. 
 
 
‘First Is Beautiful?’ 
 
시장에서의 선발기업(First mover)는 여러 가지 선발자의 이점(First mover advantage)을 누릴 수 있다. 예를 들어 선발기업은 프리미엄 가격(Premium prices)을 향유하며 단위당 낮은 마케팅 비용을 유지할 수 있다. 또 자신의 우월적 지위를 활용하여 새로운 제품 카테고리로의 진입을 용이하게 할 수 있다. 이 때문에 시장에서의 진입 순위는 시장 리더십을 지속하는 주요 요인이 된다.  
 
이러한 선발기업 이점이 발생하는 원천으로는 여러가지가 있다. 우선 새로운 시장에서 선발기업은 소비자들의 기호 형성에 영향을 주며 자신의 브랜드를 지속적으로 선호하도록 유도함으로써 고객 충성도를 높일 수 있는 유리한 위치를 점할 수 있다. 또한 소비자들은 브랜드 전환 비용이 클 경우 후발기업 브랜드로의 전환보다는 선발기업 브랜드를 지속해서 사용하려는 관성을 갖는 경향이 있기 때문에 이것도 선발기업 이점의 원천으로 작용한다. 특허권도 원천으로 작용한다. 선발기업은 이를 통해 자신의 기술적 우위를 지속할 수가 있기 때문이다. 선발기업이 갖는 누적된 경험 효과도 낮은 원가를 유지하는 이점을 준다. 마지막으로 원료 공급, 생산 설비, 유통 등에서의 선점을 통해 선발기업의 우위를 지속시킬 수 있다.  
 
 
후발자의 이점을 이용하라 
 
그러나 선발기업이 시장에서 항상 유리한 것만은 아니다. 선발기업이 규모의 경제 효과, 경험 효과, 선점 효과 등으로 원가상의 우위를 갖기도 하지만, 이면에는 또 다른 비용이 발생하기 때문이다.  
 
예를 들어 기술과 시장이 불확실한 상태에서 초기의 과도한 투자는 위험 부담이 크다. 이미 대규모 투자를 한 상태에서는 환경이 바뀐다 해도 신속하게 전환하기 어렵다. 따라서 이런 상황은 선발기업에게 큰 부담으로 작용할 수 있다. 오히려 후발기업들은 선발기업의 실패를 거울삼아 안전한 투자를 할 수 있다는 이점이 있다. 기술과 시장의 불확실성이 해소된 이후에 안전한 투자를 함으로써 환경 변화에 유연하게 대처하고 실패 부담을 줄일 수 있다.  
 
또한 후발기업들이 선발기업의 이점을 무임승차(Free-rider) 할 수가 있다. 선발기업이 새로운 아이디어나 기술을 개발했을 때 후발기업은 법이 허용하는 한도 내에서 이의 모방을 통하여 선발기업 만큼의 개발 비용을 들이지 않고도 혜택을 볼 수가 있다. 때때로 선발기업이 기존의 우위에 안주하여 혁신을 게을리하는 타성에 젖을 수 있는 것도 후발기업에게는 기회로 작용한다.  
 
일반적으로 기술 노하우를 가진 기업의 경우에는 학습곡선이나 신제품/신공정 활용을 위해 선점자가 되려고 하겠지만, 마케팅 스킬을 가진 기업은 다른 기업보다 고객 니즈에 맞춰 주는 능력이 더 있다고 판단하여 오히려 Wait-and-See, 즉 후발자 전략을 추구할 수도 있다. 
 
선발자가 있다는 것이 후발자에게는 큰 도움이 된다. 선발자를 벤치마킹의 대상으로 삼아 자신의 발전 계기로 삼을 수 있기 때문이다. 후술한 사례에서 보는 바와 같이 필리핀의 외식업체인 Jollibee사는 McDonald사가 자국 시장에 진입하였을 때 그들의 Best practice를 벤치마킹하여 자신의 역량 제고에 활용함으로써 글로벌 기업으로 성장하는 밑거름으로 삼았다. 
 
대체적으로 개발도상국 기업들은 글로벌 시장에서 후발자의 위치에 있다. 더욱이 자원이나 기술, 사업 역량 모두 글로벌 사업을 전개하기에는 취약한 실정이다. 따라서, 개발도상국 기업들은 선발자와 차별화하기 위해서는 이와 같은 후발자의 이점을 잘 활용할 필요가 있다.  
 
 
글로벌 시장 세분화를 하라 
 
통신 수단의 발달, 인터넷 보급의 증가, 매스컴의 영향, 교통의 발달에 따른 해외 여행의 증가 등은 세계를 하나로 묶는 촉매 역할을 하고 있다. 또한 선진국과 개발도상국간 소득 격차의 축소 및 전반적인 교육 수준의 향상은 생활 방식과 소비자 기호를 수렴시키는 역할을 하고 있다. 이러한 영향으로 인해 세계시장은 점점 동질화되고 있다.  
 
글로벌 기업들은 이러한 추세에 부응하여 소위 ‘글로벌 제품’을 무기로 하여 ‘글로벌 고객’을 상대로 ‘글로벌 브랜드’를 형성해 나가고 있으며 이런 점에서 선발자의 이점을 향유하고 있다. 
 
그러나 세계는 넓고 빈 곳은 많다. 글로벌 기업이라고 해서 모든 지역을 다 커버하고 있는 것은 아니다. 그네들의 자원 배분의 우선순위에 따라 관심 밖의 지역이 나타날 수도 있다. 특히, 브라질, 인도, 러시아, 동유럽 등 개발도상국, 즉 신흥시장에서 이런 기회가 많이 나타나고 있다. 상대적으로 글로벌 경쟁이 덜 치열한 지역에서 선발기업보다 더 나은 제품과 서비스를 제공한다면 시장 확보에 성공할 수 있다.  
 
또한, 세계 각 지역을 좀 더 심층적으로 들여다보면 오히려 경제 발전에 따라 고객 층이 양극화되는 추세를 발견할 수 있다. 예를 들어 중국의 경우 도시 지역의 평균 소득이 농촌 지역의 3.5배에 달하며 인도의 경우에는 1.7배에 달한다. 중남미의 경우 상위 인구 10%가 GDP의 40%를 차지하고 있다. 이와 같이 각 국가 또는 지역별로 양극화 현상이 심하게 나타나고 있다.  
 
이러한 양극화 추세를 잘 들여다보면 나라와 나라 사이, 즉 미국, 일본, 한국, 중국 등에 비슷한 선호도와 소비 패턴을 보이는 고객 집단이 존재한다. 마치 하나의 띠처럼 전 세계에 비슷한 선호도와 구매 패턴을 보이는 글로벌 고객이 있다. 예를 들어 말보로 담배나 스카치 위스키 등이 여기에 해당된다고 할 수 있다. 
 
이런 점을 감안할 때 이제는 국가별로 시장 세분화를 할 것이 아니라 전 세계를 대상으로 시장 세분화를 해야 한다. 자원과 역량이 제한되어 있는 개발도상국 기업으로서는 전세계, 전 시장을 대상으로 할 수는 없다. 따라서 소위 ‘글로벌 니치’를 찾아 포지셔닝하는 것이 중요하다. 한 국가를 대상으로 니치를 추구할 때에는 규모의 경제 효과를 얻기가 힘들었겠지만 글로벌 니치를 공략한다면 충분히 규모의 경제를 누릴 수 있을 것이다.  
 
 
선택과 집중이 필요하다 
 
자신의 사업 영역을 명확하게 정의하는 것도 글로벌 사업 전개에 있어서 중요한 성공 요건이다. 일반적으로 사업 영역은 <그림 1>에서 보는 바와 같이 소재/부품, 세트, 유통/서비스/ 컨텐츠 등으로 구성된다. 세트는 다시 개발/디자인과 조립/생산으로 나눌 수 있다. 부가가치는 소재/부품과 서비스 쪽으로 갈수록 높으며, 조립 분야는 낮은 편에 속한다.  
 
이러한 사업 영역 중에서 전부 다 할 것인가 아니면 일부에 전문화 할 것인가는 중요한 결정 사항이다. 무조건 고부가가치만을 좇아서 갈 수는 없다. 이는 자신이 처해진 경쟁 여건과 역량과 연계되어 결정되어야 한다. 후발자의 위치에 있는 개발도상국 기업들로서는 자원과 역량의 한계 때문에 전부를 영위하기는 어렵다. 전문 영역에 집중해서 글로벌 시장을 상대로 경쟁해야 한다. 그리고 단계적으로 전문화 영역을 이동/발전시켜 나가야 한다. 
 
대만의 PC업체인 Acer는 이런 측면에서 대표적인 성공 사례를 보여 주고 있다. Acer는 설립 초기 OEM 위주의 조립 사업에 집중하여 생산 역량을 축적하였다. 이후 축적된 생산 역량을 바탕으로 브랜드 사업으로 진출하였다. 지역별로도 차별화해 나갔다. 상대적으로 글로벌 기업들이 강세인 미국 지역에서는 OEM 의존도를 높이는 대신 아시아와 유럽에서는 브랜드 영업의 비중을 높이는 전략을 전개하였다.  
 
그러나 최근 미국을 비롯한 선진 시장에서의 IT 산업 불황과 Legend등 중국 기업들의 강세로 Acer의 글로벌 시장 지위가 많이 흔들리고 있다. 이러한 위기에 직면한 Acer는 신흥 시장을 주 목표로 브랜드 영업을 활성화 해 나가기 위해 OEM사업을 분리시키는 구조조정을 단행하여 전문 기업으로서의 위상을 높이려 하고 있다. 
 
 
현지 밀착형 마케팅을 하라 
 
개발도상국 기업들은 선진 기업들에 비해서 글로벌 브랜드 인지도가 낮기 때문에 해외 시장 침투에 상당한 어려움을 겪게 된다. 더욱이 마케팅 자원이 한정적이기 때문에 대중을 상대로 한 광범위한 이미지 구축 작업을 펼치기가 어렵다. 따라서 선진 기업들처럼 매스 마케팅을 전개하기 보다는 점에서 선으로, 선에서 면으로, 면에서 공간으로 확대해 가는 마케팅을 펼쳐야 한다. 특히 고객의 충성도를 높이고 이를 발판으로 점유율을 높이기 위한 현지 밀착형 마케팅 노력이 필요하다.  
 
LG전자가 브라질 모니터 시장에서 성공적인 지위를 구축한 사례는 현지 밀착형 마케팅의 중요성을 잘 예시해 주고 있다. LG전자는 1996년까지만 해도 브라질 모니터 시장의 점유율이 4%에 불과하였다. Philips(19%), 삼성(24%), TCE(19%)보다 후발진입자로서 LG전자는, 브라질의 높은 관세 부담을 해소하기 위해 1997년 초 현지 공장을 설립한 이후 줄곧 시장점유율 1위를 차지하고 있다. 
 
LG전자가 브라질 모니터 시장에서 이러한 놀라운 성과를 거두게 된 것은 ‘현지 완결형 공장’을 가동하고, 시장 불량률을 0.5% 미만으로 관리하는 품질 최우선 정책과 현지 밀착형 마케팅을 전개하였기 때문이다. 
 
더욱이 구매일로부터 1년내 제품에 품질 이상이 있을 경우 고객에게 동급의 신제품으로 무상 교환해주는 ‘제로 아워 서비스(Zero Hour Service)’와 같은 고객 중심 서비스 활동을 꾸준히 펼쳐 브랜드 신뢰도가 더욱 높아졌다.  
 
또한, LG전자는 유통망을 대상으로 ‘LG Club’을 구성하여 중간 도매상과 소매상들로부터 브랜드 신뢰도를 쌓는 한편, 매월 ‘LG Day’를 정해 거래선 판매원들과의 우의를 다지는 프로그램을 운영함으로써 브랜드 신뢰도를 쌓아 나갔다. 
 
LG전자는 이와 같은 현지 밀착형 마케팅을 브라질 뿐만이 아니라 인도, 동유럽, 러시아 등 소위 신흥시장에서 유사하게 실시함으로써 후발진입자로서의 한계를 극복하고 시장 지위를 확보해 나가고 있다.  
 
특히 신흥 시장은 그 시장 성장 과정이나 여건이 우리나라와 유사한 측면이 많기 때문에 국내에서 시장 확보 시에 축적한 고객 밀착 마케팅 노하우를 잘 활용하면 우리 기업들이 직면한 브랜드 인지도의 한계를 잘 극복할 수 있을 것이다.  
 
 
문화적 측면을 공략하라 
 
국가나 지역마다 독특한 문화를 형성하고 있다. 이런 문화는 오랜 역사적 배경을 갖고 이루어진 것이기 때문에 쉽게 바뀌지도 않을 뿐더러 이해하는 것도 쉽지 않다. 이러한 문화적 특성은 그 문화 속에 상주하는 소비자들의 구매 패턴에 지대한 영향을 준다. 따라서 이러한 문화를 잘 이해하고 문화 적응적인 마케팅을 펼치는 것이 중요하다.  
 
미국의 P&G사가 일본 진출 초기에 실패한 사례는 문화의 이해가 얼마나 중요한가를 단적으로 증명해 주고 있다. 초기 진입시 P&G사는 일본 시장에 대한 지식이 충분하지 않은 채 과거 다른 시장에서의 성공 방식을 그대로 적용하였다. 일본 소비자들이 주로 찬물로 세탁을 하고 있다는 것, 브랜드 보다는 메이커를 중시한다는 것 등을 무시하고 냉/온수 겸용 세제를 브랜드 중심으로 광고하였다. 그 결과는 참담한 패배였다. 이후 현지에 R&D 센터를 설립하여 근본적인 소비자 행태부터 조사하고 브랜드 보다는 메이커를 중심으로 광고함으로써 시장을 확보해 나갈 수 있었다. 
 
후술한 사례에 나오는 필리핀의 외식업체 Jollibee사도 이러한 문화적 특성을 글로벌 사업 전개에 접목하여 성공한 기업이다. 글로벌 기업인 McDonald사에 대항하여 필리핀 내에서 뿐만 아니라 동남아시아에서도 오히려 우월한 위치를 확보하고 있다. 이 기업의 성공 핵심은 McDonald사가 표준화된 서비스로 글로벌 시장에 침투하는 데 반해 지역 문화 특유의 맞춤식 서비스를 개발하였다는 데에 있다. 이로써 자국 시장 뿐만이 아니라 문화가 유사한 지역까지 시장을 확대할 수 있었던 것이다. 
 
 
학습 메커니즘을 구축하라 
 
서두에 언급하였듯이 후발기업이 선발기업에 대해서 가질 수 있는 이점 중의 하나가 벤치마킹을 할 수 있다는 점이다. 그러나 이것이 잘 이루어 지려면 조직 내에 학습 메커니즘이 잘 구축되어야 한다. 학습의 대상은 외부 Best practice도 있지만 자신이 글로벌 사업을 전개하면서 경험한 지식도 중요한 원천이 될 수 있다. 특히 실패 사례는 중요한 자산이 된다. 그러나 많은 경우 실패 사례는 그 자체의 속성 때문에 사장되기 쉽다. 따라서 이런 귀중한 경험들이 효과적으로 쓰이기 위해서는 조직 내에 이를 지식으로 축적하고 공유/활용할 수 있도록 학습 메커니즘을 구축하는 것이 필요하다. 후발자는 특히 경험있는 인력이 부족하기 때문에 학습을 통해 해외 사업 경험과 지식을 공유하는 것이 중요하다.  
 
LG전자가 개발도상국 기업으로서의 한계를 극복하고 글로벌 기업으로 성장할 수 있었던 데에는 글로벌 학습 메커니즘이 큰 역할을 하였다. LG전자가 90년대 초 일본 기업과의 품질 경쟁, 중국 기업과의 가격 경쟁의 틈새에서 고전할 때 전사적인 지식 창출 활동이 돌파구를 마련해 주었다.  
 
<그림 2>에서 보는 바와 같이 LG전자의 지식 경영은 세단계의 발전 과정을 거쳤다. 우선 전사적으로 각 사업 단위별로 혁신을 위한 과제를 도출하고 이를 전문적인 문제 해결 기법을 통해 해결해서 성과로 연결시키는 ‘Super A’활동을 지속적으로 전개하였다. 이로써 창출된 지식들은 일회성으로 끝나는 것이 아니라 Skill Olympic을 통해서 전사적으로 공유하는 활동을 전개하였다. 뿐만 아니라 사내 지식 포탈 사이트를 구축하여 온라인으로 언제든지 학습할 수 있는 지식경영 체제를 구축하였다.  
 
이러한 과정을 통해 기술 개발, 생산, 마케팅, 서비스 등 전 비즈니스 시스템에 걸쳐 지속적인 혁신 활동이 이루어 졌으며 이는 글로벌 경쟁 역량을 제고시키는 데 큰 역할을 하였다. 또한 중국을 비롯한 중남미, 인도, 중동, 러시아, 동유럽 등 신흥 시장 개척에서도 선행 지역에서의 경험을 공유하고 학습함으로써 해당 지역에서 높은 시장 지위를 확보할 수 있었다.  
 
 
글로벌 인재를 육성하라 
 
후발자의 위치에 있는 개발도상국 기업들이 글로벌 전략을 전개함에 있어서 가장 애로를 느끼는 점이 글로벌 인재의 확보이다. 그 동안 주로 내수 위주로 사업을 영위해 온 기업으로서는 해외 현지 환경이나 시장에 익숙한 인재 육성이 제대로 이루어 질 수가 없었다. 그렇다고 해외 사업을 완전히 현지인에게만 맡기는 것도 문제의 소지가 있다. 그럴 경우 본사의 글로벌 정책 전개가 제대로 이루어지지 않거나 커뮤니케이션의 미흡으로 갈등이 발생할 수 있기 때문이다. 결국 완충 또는 조정 역할을 위해서도 본국의 인재 파견이 수반되어야 하는 것이 현실이다. 그러나 이러한 글로벌 인재의 육성은 단기간에 이루어지는 것이 아니기 때문에 장기적인 관점에서 정책적으로 관리되어져야 한다. 
 
미국, 유럽, 일본의 글로벌 기업들을 대상으로 조사한 바에 따르면 조사 대상 기업 중 해외 파견 인력의 실패율이 10%가 넘는 기업들이 4분의 3을 넘는다고 한다. 이러한 실패는 본인이나 배우자의 현지 적응 실패, 기술적인 능력 결여 등에 주로 기인한다.  
 
이러한 실패를 방지하기 위해서는 우선 해외 파견 인력을 잘 선정하여야 한다. 인력 선발시부터 자질과 능력에 대한 엄격한 심사가 있어야 한다. 해외 생활에 대한 자신감, 커뮤니케이션과 사교 능력, 문화적 이해 능력 등이 하나의 기준이 될 수 있다. 또한 현지의 문화, 언어, 업무에 대한 적응 훈련을 철저히 시켜야 한다. 이때 본인 뿐만이 아니라 배우자에 대한 교육을 겸한다면 성공률을 높일 수 있다. 
 
이렇게 훈련 받은 인재를 해외에 파견한 후에는 그에 대한 성과 측정과 보상 방침을 잘 정해야 한다. 특히 해외 파견 인력의 평가에 있어서는 평가 주체를 누구로 할 것인가가 어려운 결정 사항이다. 그래서 때로는 본사와 현지 관리자가 동시에 평가하는 경우가 있는데, 이때 서로 평가하는 기준이 다를 수가 있다. 예를 들어 현지에서는 현지 업무 수행 능력을 중심으로 평가하고 본사에서는 현지 활동이 본사의 전략과 얼마나 일치하느냐에 더 중점을 둘 수 있다. 이럴 경우 당사자는 공정한 평가를 받고 있지 못하다는 인식을 하게 될 것이다.  
 
급여 수준도 본사의 수준에 맞출 것인가, 현지의 수준에 맞출 것인가에 있어서 마찬가지 문제를 야기시킨다. 일반적으로는 본국에서의 급료 수준에다가 현지 근무에 대한 보상, 현지 생활을 위한 보조 등을 감안하여 결정한다. 그러나 성과 측정이나 보수 수준 결정에 있어서 무엇보다도 중요한 것은 동기 부여가 될 수 있도록 방침이 정해져야 한다는 것이다. 
 
마지막으로 해외 파견 인력이 장기간 근무를 마치고 귀환했을 때 재적응할 수 있도록 지원해 주는 것도 중요하다. 간혹 귀환후의 관리가 제대로 안되어서 해외 경험과 무관한 부서에서 근무하게 되거나 오랜 해외 근무로 인해 본국 문화에 제대로 적응하지 못함으로써 직장을 떠나게 되는 경우가 종종 있다. 이런 사태를 방지하기 위해서는 귀환후의 적응 프로그램을 마련해 두는 것이 필요하다. 글로벌 인재의 육성도 중요하지만 이들을 유지하는 것이 더 중요하기 때문이다.  
 
 
선발자를 뛰어 넘는 길 
 
개도국 기업들은 대체적으로 글로벌 시장에서 후발자에 속한다. 시장에서의 선발자는 많은 이점을 가진다. 그러나 이면에는 앞에서 언급했듯이 불리한 점도 있다. 이는 후발자에게는 하나의 기회 요인이 될 수 있다. 특히 선발자를 벤치마킹할 수 있다는 점이 그것이다. 때문에 자신을 학습 조직으로 만드는 것이 중요하다. 또한 후발자로서의 위치와 한계를 잘 간파하고 이를 극복하는 방향으로 자원을 집중하여 글로벌 전략의 전개해 나가는 것이 필요하다.  
 
‘지속적인 경쟁 우위(Sustain-able Competitive Advantage)의 확보’, 이는 전략을 고민하는 사람들의 공통적인 화두이다. 그러나 과연 지속적이란 것이 존재할 수 있을까? 끊임없이 변화하는 환경 속에서 과거의 성공 요인이 현재의 성공 요인이 될 수 없듯이, 오늘의 성공 요인이 미래의 성공 요인이 될 수 없다. 그래서 혹자는 오히려 ‘일시적인 경쟁 우위(Temporary Competitive Advan-tage)’라고 표현하는 것이 옳다고 주장한다. 그렇기 때문에 더 중요한 것은 우위 요인이 무엇이냐가 아니라 이를 확보하는 방법을 습득하고 있느냐라는 것이다. 그래야만 ‘일시적인 우위’를 지속적으로 창출할 수 있기 때문이다. 바로 이것이 글로벌 시장에 후발자로 뛰어드는 우리 기업들이 선발자를 뛰어 넘는 길임을 명심해야 한다.

대부분의 한국 기업들은 글로벌 시장의 후발자로서 자원과 브랜드 인지도, 역량 측면에서 선발자인 글로벌 기업에 비해 열세의 위치에 있다. 따라서 글로벌화를 전개하기 위해서는 후발자의 이점을 활용하고, 선택과 집중, 현지 밀착, 문화 적응적인 마케팅을 펼쳐야 한다. 또한 학습메커니즘을 구축하고 글로벌 인재 육성에 주력해야 한다. 
 
‘지구촌(Global Village)’. 30여년 전 미국의 Marshall McLuhan 교수가 세계 시장을 함축적으로 표현한 말이다. 당시에는 조금 생소한 표현이었지만 오늘날에는 이 용어가 결코 낯설지 않다. 그만큼 우리는 동시화 된 세계 시장에서 살고 있다. 특히 ‘IMF 관리 체제’는 우리 기업들이 지구촌으로 수렴해 가는 세계화의 위력을 절실히 느끼게 해 주었다. 
 
 
지구촌에 사는 우리 기업의 과제 
 
지난 해 8월 우리는 IMF 체제를 ‘졸업’ 했지만, 그 과정에서 해태제과, OB맥주 등을 비롯한 수많은 기업들의 주인이 외국인(기업)으로 바뀌었다. 지난 4년간 한국에 진출한 외국인 투자 기업의 수는 약 1만 여 개에 이른다고 한다. 또한 과거 보호 받던 많은 산업들이 새로운 WTO체제 하에서 개방됨에 따라 이제는 어떤 국내 기업들도 숙명적으로 외국 기업들과 글로벌 경쟁을 해야 하는 현실에 직면해 있다.  
 
이러한 경쟁의 글로벌화는 필연적으로 우리 기업들도 글로벌화 하지 않으면 안되게끔 요구하고 있다. 우리의 안방을 내어주는 몫 만큼을 기업들이 벌충하자면, 그리고 성장을 지속하자면 해외로 눈을 돌리지 않으면 안되기 때문이다. 
 
그러나 문제는 해외에서의 시장 확보가 그리 쉽지 않다는 점이다. 이미 많은 선진국 기업, 소위 글로벌 기업들이 일찍부터 글로벌화를 추진하여 선진국 시장은 물론이고, 개발도상국 시장까지 이미 글로벌 경쟁 정도가 상당 수준 이르렀기 때문이다. 따라서 이들보다 상대적으로 글로벌화를 늦게 시작한 우리 기업들로서는 그만큼 불리한 위치에 있기 때문에 이들 기업들과는 차별화된 글로벌 전략을 전개하지 않으면 살아남을 수 없게 되었다. 
 
다음에서는 후발기업으로서의 한국 기업들이 차별화된 글로벌 전략을 전개하기 위해 유의해야 할 점이 무엇인가를 제시해 보려고 한다. 
 
 
‘First Is Beautiful?’ 
 
시장에서의 선발기업(First mover)는 여러 가지 선발자의 이점(First mover advantage)을 누릴 수 있다. 예를 들어 선발기업은 프리미엄 가격(Premium prices)을 향유하며 단위당 낮은 마케팅 비용을 유지할 수 있다. 또 자신의 우월적 지위를 활용하여 새로운 제품 카테고리로의 진입을 용이하게 할 수 있다. 이 때문에 시장에서의 진입 순위는 시장 리더십을 지속하는 주요 요인이 된다.  
 
이러한 선발기업 이점이 발생하는 원천으로는 여러가지가 있다. 우선 새로운 시장에서 선발기업은 소비자들의 기호 형성에 영향을 주며 자신의 브랜드를 지속적으로 선호하도록 유도함으로써 고객 충성도를 높일 수 있는 유리한 위치를 점할 수 있다. 또한 소비자들은 브랜드 전환 비용이 클 경우 후발기업 브랜드로의 전환보다는 선발기업 브랜드를 지속해서 사용하려는 관성을 갖는 경향이 있기 때문에 이것도 선발기업 이점의 원천으로 작용한다. 특허권도 원천으로 작용한다. 선발기업은 이를 통해 자신의 기술적 우위를 지속할 수가 있기 때문이다. 선발기업이 갖는 누적된 경험 효과도 낮은 원가를 유지하는 이점을 준다. 마지막으로 원료 공급, 생산 설비, 유통 등에서의 선점을 통해 선발기업의 우위를 지속시킬 수 있다.  
 
 
후발자의 이점을 이용하라 
 
그러나 선발기업이 시장에서 항상 유리한 것만은 아니다. 선발기업이 규모의 경제 효과, 경험 효과, 선점 효과 등으로 원가상의 우위를 갖기도 하지만, 이면에는 또 다른 비용이 발생하기 때문이다.  
 
예를 들어 기술과 시장이 불확실한 상태에서 초기의 과도한 투자는 위험 부담이 크다. 이미 대규모 투자를 한 상태에서는 환경이 바뀐다 해도 신속하게 전환하기 어렵다. 따라서 이런 상황은 선발기업에게 큰 부담으로 작용할 수 있다. 오히려 후발기업들은 선발기업의 실패를 거울삼아 안전한 투자를 할 수 있다는 이점이 있다. 기술과 시장의 불확실성이 해소된 이후에 안전한 투자를 함으로써 환경 변화에 유연하게 대처하고 실패 부담을 줄일 수 있다.  
 
또한 후발기업들이 선발기업의 이점을 무임승차(Free-rider) 할 수가 있다. 선발기업이 새로운 아이디어나 기술을 개발했을 때 후발기업은 법이 허용하는 한도 내에서 이의 모방을 통하여 선발기업 만큼의 개발 비용을 들이지 않고도 혜택을 볼 수가 있다. 때때로 선발기업이 기존의 우위에 안주하여 혁신을 게을리하는 타성에 젖을 수 있는 것도 후발기업에게는 기회로 작용한다.  
 
일반적으로 기술 노하우를 가진 기업의 경우에는 학습곡선이나 신제품/신공정 활용을 위해 선점자가 되려고 하겠지만, 마케팅 스킬을 가진 기업은 다른 기업보다 고객 니즈에 맞춰 주는 능력이 더 있다고 판단하여 오히려 Wait-and-See, 즉 후발자 전략을 추구할 수도 있다. 
 
선발자가 있다는 것이 후발자에게는 큰 도움이 된다. 선발자를 벤치마킹의 대상으로 삼아 자신의 발전 계기로 삼을 수 있기 때문이다. 후술한 사례에서 보는 바와 같이 필리핀의 외식업체인 Jollibee사는 McDonald사가 자국 시장에 진입하였을 때 그들의 Best practice를 벤치마킹하여 자신의 역량 제고에 활용함으로써 글로벌 기업으로 성장하는 밑거름으로 삼았다. 
 
대체적으로 개발도상국 기업들은 글로벌 시장에서 후발자의 위치에 있다. 더욱이 자원이나 기술, 사업 역량 모두 글로벌 사업을 전개하기에는 취약한 실정이다. 따라서, 개발도상국 기업들은 선발자와 차별화하기 위해서는 이와 같은 후발자의 이점을 잘 활용할 필요가 있다.  
 
 
글로벌 시장 세분화를 하라 
 
통신 수단의 발달, 인터넷 보급의 증가, 매스컴의 영향, 교통의 발달에 따른 해외 여행의 증가 등은 세계를 하나로 묶는 촉매 역할을 하고 있다. 또한 선진국과 개발도상국간 소득 격차의 축소 및 전반적인 교육 수준의 향상은 생활 방식과 소비자 기호를 수렴시키는 역할을 하고 있다. 이러한 영향으로 인해 세계시장은 점점 동질화되고 있다.  
 
글로벌 기업들은 이러한 추세에 부응하여 소위 ‘글로벌 제품’을 무기로 하여 ‘글로벌 고객’을 상대로 ‘글로벌 브랜드’를 형성해 나가고 있으며 이런 점에서 선발자의 이점을 향유하고 있다. 
 
그러나 세계는 넓고 빈 곳은 많다. 글로벌 기업이라고 해서 모든 지역을 다 커버하고 있는 것은 아니다. 그네들의 자원 배분의 우선순위에 따라 관심 밖의 지역이 나타날 수도 있다. 특히, 브라질, 인도, 러시아, 동유럽 등 개발도상국, 즉 신흥시장에서 이런 기회가 많이 나타나고 있다. 상대적으로 글로벌 경쟁이 덜 치열한 지역에서 선발기업보다 더 나은 제품과 서비스를 제공한다면 시장 확보에 성공할 수 있다.  
 
또한, 세계 각 지역을 좀 더 심층적으로 들여다보면 오히려 경제 발전에 따라 고객 층이 양극화되는 추세를 발견할 수 있다. 예를 들어 중국의 경우 도시 지역의 평균 소득이 농촌 지역의 3.5배에 달하며 인도의 경우에는 1.7배에 달한다. 중남미의 경우 상위 인구 10%가 GDP의 40%를 차지하고 있다. 이와 같이 각 국가 또는 지역별로 양극화 현상이 심하게 나타나고 있다.  
 
이러한 양극화 추세를 잘 들여다보면 나라와 나라 사이, 즉 미국, 일본, 한국, 중국 등에 비슷한 선호도와 소비 패턴을 보이는 고객 집단이 존재한다. 마치 하나의 띠처럼 전 세계에 비슷한 선호도와 구매 패턴을 보이는 글로벌 고객이 있다. 예를 들어 말보로 담배나 스카치 위스키 등이 여기에 해당된다고 할 수 있다. 
 
이런 점을 감안할 때 이제는 국가별로 시장 세분화를 할 것이 아니라 전 세계를 대상으로 시장 세분화를 해야 한다. 자원과 역량이 제한되어 있는 개발도상국 기업으로서는 전세계, 전 시장을 대상으로 할 수는 없다. 따라서 소위 ‘글로벌 니치’를 찾아 포지셔닝하는 것이 중요하다. 한 국가를 대상으로 니치를 추구할 때에는 규모의 경제 효과를 얻기가 힘들었겠지만 글로벌 니치를 공략한다면 충분히 규모의 경제를 누릴 수 있을 것이다.  
 
 
선택과 집중이 필요하다 
 
자신의 사업 영역을 명확하게 정의하는 것도 글로벌 사업 전개에 있어서 중요한 성공 요건이다. 일반적으로 사업 영역은 <그림 1>에서 보는 바와 같이 소재/부품, 세트, 유통/서비스/ 컨텐츠 등으로 구성된다. 세트는 다시 개발/디자인과 조립/생산으로 나눌 수 있다. 부가가치는 소재/부품과 서비스 쪽으로 갈수록 높으며, 조립 분야는 낮은 편에 속한다.  
 
이러한 사업 영역 중에서 전부 다 할 것인가 아니면 일부에 전문화 할 것인가는 중요한 결정 사항이다. 무조건 고부가가치만을 좇아서 갈 수는 없다. 이는 자신이 처해진 경쟁 여건과 역량과 연계되어 결정되어야 한다. 후발자의 위치에 있는 개발도상국 기업들로서는 자원과 역량의 한계 때문에 전부를 영위하기는 어렵다. 전문 영역에 집중해서 글로벌 시장을 상대로 경쟁해야 한다. 그리고 단계적으로 전문화 영역을 이동/발전시켜 나가야 한다. 
 
대만의 PC업체인 Acer는 이런 측면에서 대표적인 성공 사례를 보여 주고 있다. Acer는 설립 초기 OEM 위주의 조립 사업에 집중하여 생산 역량을 축적하였다. 이후 축적된 생산 역량을 바탕으로 브랜드 사업으로 진출하였다. 지역별로도 차별화해 나갔다. 상대적으로 글로벌 기업들이 강세인 미국 지역에서는 OEM 의존도를 높이는 대신 아시아와 유럽에서는 브랜드 영업의 비중을 높이는 전략을 전개하였다.  
 
그러나 최근 미국을 비롯한 선진 시장에서의 IT 산업 불황과 Legend등 중국 기업들의 강세로 Acer의 글로벌 시장 지위가 많이 흔들리고 있다. 이러한 위기에 직면한 Acer는 신흥 시장을 주 목표로 브랜드 영업을 활성화 해 나가기 위해 OEM사업을 분리시키는 구조조정을 단행하여 전문 기업으로서의 위상을 높이려 하고 있다. 
 
 
현지 밀착형 마케팅을 하라 
 
개발도상국 기업들은 선진 기업들에 비해서 글로벌 브랜드 인지도가 낮기 때문에 해외 시장 침투에 상당한 어려움을 겪게 된다. 더욱이 마케팅 자원이 한정적이기 때문에 대중을 상대로 한 광범위한 이미지 구축 작업을 펼치기가 어렵다. 따라서 선진 기업들처럼 매스 마케팅을 전개하기 보다는 점에서 선으로, 선에서 면으로, 면에서 공간으로 확대해 가는 마케팅을 펼쳐야 한다. 특히 고객의 충성도를 높이고 이를 발판으로 점유율을 높이기 위한 현지 밀착형 마케팅 노력이 필요하다.  
 
LG전자가 브라질 모니터 시장에서 성공적인 지위를 구축한 사례는 현지 밀착형 마케팅의 중요성을 잘 예시해 주고 있다. LG전자는 1996년까지만 해도 브라질 모니터 시장의 점유율이 4%에 불과하였다. Philips(19%), 삼성(24%), TCE(19%)보다 후발진입자로서 LG전자는, 브라질의 높은 관세 부담을 해소하기 위해 1997년 초 현지 공장을 설립한 이후 줄곧 시장점유율 1위를 차지하고 있다. 
 
LG전자가 브라질 모니터 시장에서 이러한 놀라운 성과를 거두게 된 것은 ‘현지 완결형 공장’을 가동하고, 시장 불량률을 0.5% 미만으로 관리하는 품질 최우선 정책과 현지 밀착형 마케팅을 전개하였기 때문이다. 
 
더욱이 구매일로부터 1년내 제품에 품질 이상이 있을 경우 고객에게 동급의 신제품으로 무상 교환해주는 ‘제로 아워 서비스(Zero Hour Service)’와 같은 고객 중심 서비스 활동을 꾸준히 펼쳐 브랜드 신뢰도가 더욱 높아졌다.  
 
또한, LG전자는 유통망을 대상으로 ‘LG Club’을 구성하여 중간 도매상과 소매상들로부터 브랜드 신뢰도를 쌓는 한편, 매월 ‘LG Day’를 정해 거래선 판매원들과의 우의를 다지는 프로그램을 운영함으로써 브랜드 신뢰도를 쌓아 나갔다. 
 
LG전자는 이와 같은 현지 밀착형 마케팅을 브라질 뿐만이 아니라 인도, 동유럽, 러시아 등 소위 신흥시장에서 유사하게 실시함으로써 후발진입자로서의 한계를 극복하고 시장 지위를 확보해 나가고 있다.  
 
특히 신흥 시장은 그 시장 성장 과정이나 여건이 우리나라와 유사한 측면이 많기 때문에 국내에서 시장 확보 시에 축적한 고객 밀착 마케팅 노하우를 잘 활용하면 우리 기업들이 직면한 브랜드 인지도의 한계를 잘 극복할 수 있을 것이다.  
 
 
문화적 측면을 공략하라 
 
국가나 지역마다 독특한 문화를 형성하고 있다. 이런 문화는 오랜 역사적 배경을 갖고 이루어진 것이기 때문에 쉽게 바뀌지도 않을 뿐더러 이해하는 것도 쉽지 않다. 이러한 문화적 특성은 그 문화 속에 상주하는 소비자들의 구매 패턴에 지대한 영향을 준다. 따라서 이러한 문화를 잘 이해하고 문화 적응적인 마케팅을 펼치는 것이 중요하다.  
 
미국의 P&G사가 일본 진출 초기에 실패한 사례는 문화의 이해가 얼마나 중요한가를 단적으로 증명해 주고 있다. 초기 진입시 P&G사는 일본 시장에 대한 지식이 충분하지 않은 채 과거 다른 시장에서의 성공 방식을 그대로 적용하였다. 일본 소비자들이 주로 찬물로 세탁을 하고 있다는 것, 브랜드 보다는 메이커를 중시한다는 것 등을 무시하고 냉/온수 겸용 세제를 브랜드 중심으로 광고하였다. 그 결과는 참담한 패배였다. 이후 현지에 R&D 센터를 설립하여 근본적인 소비자 행태부터 조사하고 브랜드 보다는 메이커를 중심으로 광고함으로써 시장을 확보해 나갈 수 있었다. 
 
후술한 사례에 나오는 필리핀의 외식업체 Jollibee사도 이러한 문화적 특성을 글로벌 사업 전개에 접목하여 성공한 기업이다. 글로벌 기업인 McDonald사에 대항하여 필리핀 내에서 뿐만 아니라 동남아시아에서도 오히려 우월한 위치를 확보하고 있다. 이 기업의 성공 핵심은 McDonald사가 표준화된 서비스로 글로벌 시장에 침투하는 데 반해 지역 문화 특유의 맞춤식 서비스를 개발하였다는 데에 있다. 이로써 자국 시장 뿐만이 아니라 문화가 유사한 지역까지 시장을 확대할 수 있었던 것이다. 
 
 
학습 메커니즘을 구축하라 
 
서두에 언급하였듯이 후발기업이 선발기업에 대해서 가질 수 있는 이점 중의 하나가 벤치마킹을 할 수 있다는 점이다. 그러나 이것이 잘 이루어 지려면 조직 내에 학습 메커니즘이 잘 구축되어야 한다. 학습의 대상은 외부 Best practice도 있지만 자신이 글로벌 사업을 전개하면서 경험한 지식도 중요한 원천이 될 수 있다. 특히 실패 사례는 중요한 자산이 된다. 그러나 많은 경우 실패 사례는 그 자체의 속성 때문에 사장되기 쉽다. 따라서 이런 귀중한 경험들이 효과적으로 쓰이기 위해서는 조직 내에 이를 지식으로 축적하고 공유/활용할 수 있도록 학습 메커니즘을 구축하는 것이 필요하다. 후발자는 특히 경험있는 인력이 부족하기 때문에 학습을 통해 해외 사업 경험과 지식을 공유하는 것이 중요하다.  
 
LG전자가 개발도상국 기업으로서의 한계를 극복하고 글로벌 기업으로 성장할 수 있었던 데에는 글로벌 학습 메커니즘이 큰 역할을 하였다. LG전자가 90년대 초 일본 기업과의 품질 경쟁, 중국 기업과의 가격 경쟁의 틈새에서 고전할 때 전사적인 지식 창출 활동이 돌파구를 마련해 주었다.  
 
<그림 2>에서 보는 바와 같이 LG전자의 지식 경영은 세단계의 발전 과정을 거쳤다. 우선 전사적으로 각 사업 단위별로 혁신을 위한 과제를 도출하고 이를 전문적인 문제 해결 기법을 통해 해결해서 성과로 연결시키는 ‘Super A’활동을 지속적으로 전개하였다. 이로써 창출된 지식들은 일회성으로 끝나는 것이 아니라 Skill Olympic을 통해서 전사적으로 공유하는 활동을 전개하였다. 뿐만 아니라 사내 지식 포탈 사이트를 구축하여 온라인으로 언제든지 학습할 수 있는 지식경영 체제를 구축하였다.  
 
이러한 과정을 통해 기술 개발, 생산, 마케팅, 서비스 등 전 비즈니스 시스템에 걸쳐 지속적인 혁신 활동이 이루어 졌으며 이는 글로벌 경쟁 역량을 제고시키는 데 큰 역할을 하였다. 또한 중국을 비롯한 중남미, 인도, 중동, 러시아, 동유럽 등 신흥 시장 개척에서도 선행 지역에서의 경험을 공유하고 학습함으로써 해당 지역에서 높은 시장 지위를 확보할 수 있었다.  
 
 
글로벌 인재를 육성하라 
 
후발자의 위치에 있는 개발도상국 기업들이 글로벌 전략을 전개함에 있어서 가장 애로를 느끼는 점이 글로벌 인재의 확보이다. 그 동안 주로 내수 위주로 사업을 영위해 온 기업으로서는 해외 현지 환경이나 시장에 익숙한 인재 육성이 제대로 이루어 질 수가 없었다. 그렇다고 해외 사업을 완전히 현지인에게만 맡기는 것도 문제의 소지가 있다. 그럴 경우 본사의 글로벌 정책 전개가 제대로 이루어지지 않거나 커뮤니케이션의 미흡으로 갈등이 발생할 수 있기 때문이다. 결국 완충 또는 조정 역할을 위해서도 본국의 인재 파견이 수반되어야 하는 것이 현실이다. 그러나 이러한 글로벌 인재의 육성은 단기간에 이루어지는 것이 아니기 때문에 장기적인 관점에서 정책적으로 관리되어져야 한다. 
 
미국, 유럽, 일본의 글로벌 기업들을 대상으로 조사한 바에 따르면 조사 대상 기업 중 해외 파견 인력의 실패율이 10%가 넘는 기업들이 4분의 3을 넘는다고 한다. 이러한 실패는 본인이나 배우자의 현지 적응 실패, 기술적인 능력 결여 등에 주로 기인한다.  
 
이러한 실패를 방지하기 위해서는 우선 해외 파견 인력을 잘 선정하여야 한다. 인력 선발시부터 자질과 능력에 대한 엄격한 심사가 있어야 한다. 해외 생활에 대한 자신감, 커뮤니케이션과 사교 능력, 문화적 이해 능력 등이 하나의 기준이 될 수 있다. 또한 현지의 문화, 언어, 업무에 대한 적응 훈련을 철저히 시켜야 한다. 이때 본인 뿐만이 아니라 배우자에 대한 교육을 겸한다면 성공률을 높일 수 있다. 
 
이렇게 훈련 받은 인재를 해외에 파견한 후에는 그에 대한 성과 측정과 보상 방침을 잘 정해야 한다. 특히 해외 파견 인력의 평가에 있어서는 평가 주체를 누구로 할 것인가가 어려운 결정 사항이다. 그래서 때로는 본사와 현지 관리자가 동시에 평가하는 경우가 있는데, 이때 서로 평가하는 기준이 다를 수가 있다. 예를 들어 현지에서는 현지 업무 수행 능력을 중심으로 평가하고 본사에서는 현지 활동이 본사의 전략과 얼마나 일치하느냐에 더 중점을 둘 수 있다. 이럴 경우 당사자는 공정한 평가를 받고 있지 못하다는 인식을 하게 될 것이다.  
 
급여 수준도 본사의 수준에 맞출 것인가, 현지의 수준에 맞출 것인가에 있어서 마찬가지 문제를 야기시킨다. 일반적으로는 본국에서의 급료 수준에다가 현지 근무에 대한 보상, 현지 생활을 위한 보조 등을 감안하여 결정한다. 그러나 성과 측정이나 보수 수준 결정에 있어서 무엇보다도 중요한 것은 동기 부여가 될 수 있도록 방침이 정해져야 한다는 것이다. 
 
마지막으로 해외 파견 인력이 장기간 근무를 마치고 귀환했을 때 재적응할 수 있도록 지원해 주는 것도 중요하다. 간혹 귀환후의 관리가 제대로 안되어서 해외 경험과 무관한 부서에서 근무하게 되거나 오랜 해외 근무로 인해 본국 문화에 제대로 적응하지 못함으로써 직장을 떠나게 되는 경우가 종종 있다. 이런 사태를 방지하기 위해서는 귀환후의 적응 프로그램을 마련해 두는 것이 필요하다. 글로벌 인재의 육성도 중요하지만 이들을 유지하는 것이 더 중요하기 때문이다.  
 
 
선발자를 뛰어 넘는 길 
 
개도국 기업들은 대체적으로 글로벌 시장에서 후발자에 속한다. 시장에서의 선발자는 많은 이점을 가진다. 그러나 이면에는 앞에서 언급했듯이 불리한 점도 있다. 이는 후발자에게는 하나의 기회 요인이 될 수 있다. 특히 선발자를 벤치마킹할 수 있다는 점이 그것이다. 때문에 자신을 학습 조직으로 만드는 것이 중요하다. 또한 후발자로서의 위치와 한계를 잘 간파하고 이를 극복하는 방향으로 자원을 집중하여 글로벌 전략의 전개해 나가는 것이 필요하다.  
 
‘지속적인 경쟁 우위(Sustain-able Competitive Advantage)의 확보’, 이는 전략을 고민하는 사람들의 공통적인 화두이다. 그러나 과연 지속적이란 것이 존재할 수 있을까? 끊임없이 변화하는 환경 속에서 과거의 성공 요인이 현재의 성공 요인이 될 수 없듯이, 오늘의 성공 요인이 미래의 성공 요인이 될 수 없다. 그래서 혹자는 오히려 ‘일시적인 경쟁 우위(Temporary Competitive Advan-tage)’라고 표현하는 것이 옳다고 주장한다. 그렇기 때문에 더 중요한 것은 우위 요인이 무엇이냐가 아니라 이를 확보하는 방법을 습득하고 있느냐라는 것이다. 그래야만 ‘일시적인 우위’를 지속적으로 창출할 수 있기 때문이다. 바로 이것이 글로벌 시장에 후발자로 뛰어드는 우리 기업들이 선발자를 뛰어 넘는 길임을 명심해야 한다.

대부분의 한국 기업들은 글로벌 시장의 후발자로서 자원과 브랜드 인지도, 역량 측면에서 선발자인 글로벌 기업에 비해 열세의 위치에 있다. 따라서 글로벌화를 전개하기 위해서는 후발자의 이점을 활용하고, 선택과 집중, 현지 밀착, 문화 적응적인 마케팅을 펼쳐야 한다. 또한 학습메커니즘을 구축하고 글로벌 인재 육성에 주력해야 한다. 
 
‘지구촌(Global Village)’. 30여년 전 미국의 Marshall McLuhan 교수가 세계 시장을 함축적으로 표현한 말이다. 당시에는 조금 생소한 표현이었지만 오늘날에는 이 용어가 결코 낯설지 않다. 그만큼 우리는 동시화 된 세계 시장에서 살고 있다. 특히 ‘IMF 관리 체제’는 우리 기업들이 지구촌으로 수렴해 가는 세계화의 위력을 절실히 느끼게 해 주었다. 
 
 
지구촌에 사는 우리 기업의 과제 
 
지난 해 8월 우리는 IMF 체제를 ‘졸업’ 했지만, 그 과정에서 해태제과, OB맥주 등을 비롯한 수많은 기업들의 주인이 외국인(기업)으로 바뀌었다. 지난 4년간 한국에 진출한 외국인 투자 기업의 수는 약 1만 여 개에 이른다고 한다. 또한 과거 보호 받던 많은 산업들이 새로운 WTO체제 하에서 개방됨에 따라 이제는 어떤 국내 기업들도 숙명적으로 외국 기업들과 글로벌 경쟁을 해야 하는 현실에 직면해 있다.  
 
이러한 경쟁의 글로벌화는 필연적으로 우리 기업들도 글로벌화 하지 않으면 안되게끔 요구하고 있다. 우리의 안방을 내어주는 몫 만큼을 기업들이 벌충하자면, 그리고 성장을 지속하자면 해외로 눈을 돌리지 않으면 안되기 때문이다. 
 
그러나 문제는 해외에서의 시장 확보가 그리 쉽지 않다는 점이다. 이미 많은 선진국 기업, 소위 글로벌 기업들이 일찍부터 글로벌화를 추진하여 선진국 시장은 물론이고, 개발도상국 시장까지 이미 글로벌 경쟁 정도가 상당 수준 이르렀기 때문이다. 따라서 이들보다 상대적으로 글로벌화를 늦게 시작한 우리 기업들로서는 그만큼 불리한 위치에 있기 때문에 이들 기업들과는 차별화된 글로벌 전략을 전개하지 않으면 살아남을 수 없게 되었다. 
 
다음에서는 후발기업으로서의 한국 기업들이 차별화된 글로벌 전략을 전개하기 위해 유의해야 할 점이 무엇인가를 제시해 보려고 한다. 
 
 
‘First Is Beautiful?’ 
 
시장에서의 선발기업(First mover)는 여러 가지 선발자의 이점(First mover advantage)을 누릴 수 있다. 예를 들어 선발기업은 프리미엄 가격(Premium prices)을 향유하며 단위당 낮은 마케팅 비용을 유지할 수 있다. 또 자신의 우월적 지위를 활용하여 새로운 제품 카테고리로의 진입을 용이하게 할 수 있다. 이 때문에 시장에서의 진입 순위는 시장 리더십을 지속하는 주요 요인이 된다.  
 
이러한 선발기업 이점이 발생하는 원천으로는 여러가지가 있다. 우선 새로운 시장에서 선발기업은 소비자들의 기호 형성에 영향을 주며 자신의 브랜드를 지속적으로 선호하도록 유도함으로써 고객 충성도를 높일 수 있는 유리한 위치를 점할 수 있다. 또한 소비자들은 브랜드 전환 비용이 클 경우 후발기업 브랜드로의 전환보다는 선발기업 브랜드를 지속해서 사용하려는 관성을 갖는 경향이 있기 때문에 이것도 선발기업 이점의 원천으로 작용한다. 특허권도 원천으로 작용한다. 선발기업은 이를 통해 자신의 기술적 우위를 지속할 수가 있기 때문이다. 선발기업이 갖는 누적된 경험 효과도 낮은 원가를 유지하는 이점을 준다. 마지막으로 원료 공급, 생산 설비, 유통 등에서의 선점을 통해 선발기업의 우위를 지속시킬 수 있다.  
 
 
후발자의 이점을 이용하라 
 
그러나 선발기업이 시장에서 항상 유리한 것만은 아니다. 선발기업이 규모의 경제 효과, 경험 효과, 선점 효과 등으로 원가상의 우위를 갖기도 하지만, 이면에는 또 다른 비용이 발생하기 때문이다.  
 
예를 들어 기술과 시장이 불확실한 상태에서 초기의 과도한 투자는 위험 부담이 크다. 이미 대규모 투자를 한 상태에서는 환경이 바뀐다 해도 신속하게 전환하기 어렵다. 따라서 이런 상황은 선발기업에게 큰 부담으로 작용할 수 있다. 오히려 후발기업들은 선발기업의 실패를 거울삼아 안전한 투자를 할 수 있다는 이점이 있다. 기술과 시장의 불확실성이 해소된 이후에 안전한 투자를 함으로써 환경 변화에 유연하게 대처하고 실패 부담을 줄일 수 있다.  
 
또한 후발기업들이 선발기업의 이점을 무임승차(Free-rider) 할 수가 있다. 선발기업이 새로운 아이디어나 기술을 개발했을 때 후발기업은 법이 허용하는 한도 내에서 이의 모방을 통하여 선발기업 만큼의 개발 비용을 들이지 않고도 혜택을 볼 수가 있다. 때때로 선발기업이 기존의 우위에 안주하여 혁신을 게을리하는 타성에 젖을 수 있는 것도 후발기업에게는 기회로 작용한다.  
 
일반적으로 기술 노하우를 가진 기업의 경우에는 학습곡선이나 신제품/신공정 활용을 위해 선점자가 되려고 하겠지만, 마케팅 스킬을 가진 기업은 다른 기업보다 고객 니즈에 맞춰 주는 능력이 더 있다고 판단하여 오히려 Wait-and-See, 즉 후발자 전략을 추구할 수도 있다. 
 
선발자가 있다는 것이 후발자에게는 큰 도움이 된다. 선발자를 벤치마킹의 대상으로 삼아 자신의 발전 계기로 삼을 수 있기 때문이다. 후술한 사례에서 보는 바와 같이 필리핀의 외식업체인 Jollibee사는 McDonald사가 자국 시장에 진입하였을 때 그들의 Best practice를 벤치마킹하여 자신의 역량 제고에 활용함으로써 글로벌 기업으로 성장하는 밑거름으로 삼았다. 
 
대체적으로 개발도상국 기업들은 글로벌 시장에서 후발자의 위치에 있다. 더욱이 자원이나 기술, 사업 역량 모두 글로벌 사업을 전개하기에는 취약한 실정이다. 따라서, 개발도상국 기업들은 선발자와 차별화하기 위해서는 이와 같은 후발자의 이점을 잘 활용할 필요가 있다.  
 
 
글로벌 시장 세분화를 하라 
 
통신 수단의 발달, 인터넷 보급의 증가, 매스컴의 영향, 교통의 발달에 따른 해외 여행의 증가 등은 세계를 하나로 묶는 촉매 역할을 하고 있다. 또한 선진국과 개발도상국간 소득 격차의 축소 및 전반적인 교육 수준의 향상은 생활 방식과 소비자 기호를 수렴시키는 역할을 하고 있다. 이러한 영향으로 인해 세계시장은 점점 동질화되고 있다.  
 
글로벌 기업들은 이러한 추세에 부응하여 소위 ‘글로벌 제품’을 무기로 하여 ‘글로벌 고객’을 상대로 ‘글로벌 브랜드’를 형성해 나가고 있으며 이런 점에서 선발자의 이점을 향유하고 있다. 
 
그러나 세계는 넓고 빈 곳은 많다. 글로벌 기업이라고 해서 모든 지역을 다 커버하고 있는 것은 아니다. 그네들의 자원 배분의 우선순위에 따라 관심 밖의 지역이 나타날 수도 있다. 특히, 브라질, 인도, 러시아, 동유럽 등 개발도상국, 즉 신흥시장에서 이런 기회가 많이 나타나고 있다. 상대적으로 글로벌 경쟁이 덜 치열한 지역에서 선발기업보다 더 나은 제품과 서비스를 제공한다면 시장 확보에 성공할 수 있다.  
 
또한, 세계 각 지역을 좀 더 심층적으로 들여다보면 오히려 경제 발전에 따라 고객 층이 양극화되는 추세를 발견할 수 있다. 예를 들어 중국의 경우 도시 지역의 평균 소득이 농촌 지역의 3.5배에 달하며 인도의 경우에는 1.7배에 달한다. 중남미의 경우 상위 인구 10%가 GDP의 40%를 차지하고 있다. 이와 같이 각 국가 또는 지역별로 양극화 현상이 심하게 나타나고 있다.  
 
이러한 양극화 추세를 잘 들여다보면 나라와 나라 사이, 즉 미국, 일본, 한국, 중국 등에 비슷한 선호도와 소비 패턴을 보이는 고객 집단이 존재한다. 마치 하나의 띠처럼 전 세계에 비슷한 선호도와 구매 패턴을 보이는 글로벌 고객이 있다. 예를 들어 말보로 담배나 스카치 위스키 등이 여기에 해당된다고 할 수 있다. 
 
이런 점을 감안할 때 이제는 국가별로 시장 세분화를 할 것이 아니라 전 세계를 대상으로 시장 세분화를 해야 한다. 자원과 역량이 제한되어 있는 개발도상국 기업으로서는 전세계, 전 시장을 대상으로 할 수는 없다. 따라서 소위 ‘글로벌 니치’를 찾아 포지셔닝하는 것이 중요하다. 한 국가를 대상으로 니치를 추구할 때에는 규모의 경제 효과를 얻기가 힘들었겠지만 글로벌 니치를 공략한다면 충분히 규모의 경제를 누릴 수 있을 것이다.  
 
 
선택과 집중이 필요하다 
 
자신의 사업 영역을 명확하게 정의하는 것도 글로벌 사업 전개에 있어서 중요한 성공 요건이다. 일반적으로 사업 영역은 <그림 1>에서 보는 바와 같이 소재/부품, 세트, 유통/서비스/ 컨텐츠 등으로 구성된다. 세트는 다시 개발/디자인과 조립/생산으로 나눌 수 있다. 부가가치는 소재/부품과 서비스 쪽으로 갈수록 높으며, 조립 분야는 낮은 편에 속한다.  
 
이러한 사업 영역 중에서 전부 다 할 것인가 아니면 일부에 전문화 할 것인가는 중요한 결정 사항이다. 무조건 고부가가치만을 좇아서 갈 수는 없다. 이는 자신이 처해진 경쟁 여건과 역량과 연계되어 결정되어야 한다. 후발자의 위치에 있는 개발도상국 기업들로서는 자원과 역량의 한계 때문에 전부를 영위하기는 어렵다. 전문 영역에 집중해서 글로벌 시장을 상대로 경쟁해야 한다. 그리고 단계적으로 전문화 영역을 이동/발전시켜 나가야 한다. 
 
대만의 PC업체인 Acer는 이런 측면에서 대표적인 성공 사례를 보여 주고 있다. Acer는 설립 초기 OEM 위주의 조립 사업에 집중하여 생산 역량을 축적하였다. 이후 축적된 생산 역량을 바탕으로 브랜드 사업으로 진출하였다. 지역별로도 차별화해 나갔다. 상대적으로 글로벌 기업들이 강세인 미국 지역에서는 OEM 의존도를 높이는 대신 아시아와 유럽에서는 브랜드 영업의 비중을 높이는 전략을 전개하였다.  
 
그러나 최근 미국을 비롯한 선진 시장에서의 IT 산업 불황과 Legend등 중국 기업들의 강세로 Acer의 글로벌 시장 지위가 많이 흔들리고 있다. 이러한 위기에 직면한 Acer는 신흥 시장을 주 목표로 브랜드 영업을 활성화 해 나가기 위해 OEM사업을 분리시키는 구조조정을 단행하여 전문 기업으로서의 위상을 높이려 하고 있다. 
 
 
현지 밀착형 마케팅을 하라 
 
개발도상국 기업들은 선진 기업들에 비해서 글로벌 브랜드 인지도가 낮기 때문에 해외 시장 침투에 상당한 어려움을 겪게 된다. 더욱이 마케팅 자원이 한정적이기 때문에 대중을 상대로 한 광범위한 이미지 구축 작업을 펼치기가 어렵다. 따라서 선진 기업들처럼 매스 마케팅을 전개하기 보다는 점에서 선으로, 선에서 면으로, 면에서 공간으로 확대해 가는 마케팅을 펼쳐야 한다. 특히 고객의 충성도를 높이고 이를 발판으로 점유율을 높이기 위한 현지 밀착형 마케팅 노력이 필요하다.  
 
LG전자가 브라질 모니터 시장에서 성공적인 지위를 구축한 사례는 현지 밀착형 마케팅의 중요성을 잘 예시해 주고 있다. LG전자는 1996년까지만 해도 브라질 모니터 시장의 점유율이 4%에 불과하였다. Philips(19%), 삼성(24%), TCE(19%)보다 후발진입자로서 LG전자는, 브라질의 높은 관세 부담을 해소하기 위해 1997년 초 현지 공장을 설립한 이후 줄곧 시장점유율 1위를 차지하고 있다. 
 
LG전자가 브라질 모니터 시장에서 이러한 놀라운 성과를 거두게 된 것은 ‘현지 완결형 공장’을 가동하고, 시장 불량률을 0.5% 미만으로 관리하는 품질 최우선 정책과 현지 밀착형 마케팅을 전개하였기 때문이다. 
 
더욱이 구매일로부터 1년내 제품에 품질 이상이 있을 경우 고객에게 동급의 신제품으로 무상 교환해주는 ‘제로 아워 서비스(Zero Hour Service)’와 같은 고객 중심 서비스 활동을 꾸준히 펼쳐 브랜드 신뢰도가 더욱 높아졌다.  
 
또한, LG전자는 유통망을 대상으로 ‘LG Club’을 구성하여 중간 도매상과 소매상들로부터 브랜드 신뢰도를 쌓는 한편, 매월 ‘LG Day’를 정해 거래선 판매원들과의 우의를 다지는 프로그램을 운영함으로써 브랜드 신뢰도를 쌓아 나갔다. 
 
LG전자는 이와 같은 현지 밀착형 마케팅을 브라질 뿐만이 아니라 인도, 동유럽, 러시아 등 소위 신흥시장에서 유사하게 실시함으로써 후발진입자로서의 한계를 극복하고 시장 지위를 확보해 나가고 있다.  
 
특히 신흥 시장은 그 시장 성장 과정이나 여건이 우리나라와 유사한 측면이 많기 때문에 국내에서 시장 확보 시에 축적한 고객 밀착 마케팅 노하우를 잘 활용하면 우리 기업들이 직면한 브랜드 인지도의 한계를 잘 극복할 수 있을 것이다.  
 
 
문화적 측면을 공략하라 
 
국가나 지역마다 독특한 문화를 형성하고 있다. 이런 문화는 오랜 역사적 배경을 갖고 이루어진 것이기 때문에 쉽게 바뀌지도 않을 뿐더러 이해하는 것도 쉽지 않다. 이러한 문화적 특성은 그 문화 속에 상주하는 소비자들의 구매 패턴에 지대한 영향을 준다. 따라서 이러한 문화를 잘 이해하고 문화 적응적인 마케팅을 펼치는 것이 중요하다.  
 
미국의 P&G사가 일본 진출 초기에 실패한 사례는 문화의 이해가 얼마나 중요한가를 단적으로 증명해 주고 있다. 초기 진입시 P&G사는 일본 시장에 대한 지식이 충분하지 않은 채 과거 다른 시장에서의 성공 방식을 그대로 적용하였다. 일본 소비자들이 주로 찬물로 세탁을 하고 있다는 것, 브랜드 보다는 메이커를 중시한다는 것 등을 무시하고 냉/온수 겸용 세제를 브랜드 중심으로 광고하였다. 그 결과는 참담한 패배였다. 이후 현지에 R&D 센터를 설립하여 근본적인 소비자 행태부터 조사하고 브랜드 보다는 메이커를 중심으로 광고함으로써 시장을 확보해 나갈 수 있었다. 
 
후술한 사례에 나오는 필리핀의 외식업체 Jollibee사도 이러한 문화적 특성을 글로벌 사업 전개에 접목하여 성공한 기업이다. 글로벌 기업인 McDonald사에 대항하여 필리핀 내에서 뿐만 아니라 동남아시아에서도 오히려 우월한 위치를 확보하고 있다. 이 기업의 성공 핵심은 McDonald사가 표준화된 서비스로 글로벌 시장에 침투하는 데 반해 지역 문화 특유의 맞춤식 서비스를 개발하였다는 데에 있다. 이로써 자국 시장 뿐만이 아니라 문화가 유사한 지역까지 시장을 확대할 수 있었던 것이다. 
 
 
학습 메커니즘을 구축하라 
 
서두에 언급하였듯이 후발기업이 선발기업에 대해서 가질 수 있는 이점 중의 하나가 벤치마킹을 할 수 있다는 점이다. 그러나 이것이 잘 이루어 지려면 조직 내에 학습 메커니즘이 잘 구축되어야 한다. 학습의 대상은 외부 Best practice도 있지만 자신이 글로벌 사업을 전개하면서 경험한 지식도 중요한 원천이 될 수 있다. 특히 실패 사례는 중요한 자산이 된다. 그러나 많은 경우 실패 사례는 그 자체의 속성 때문에 사장되기 쉽다. 따라서 이런 귀중한 경험들이 효과적으로 쓰이기 위해서는 조직 내에 이를 지식으로 축적하고 공유/활용할 수 있도록 학습 메커니즘을 구축하는 것이 필요하다. 후발자는 특히 경험있는 인력이 부족하기 때문에 학습을 통해 해외 사업 경험과 지식을 공유하는 것이 중요하다.  
 
LG전자가 개발도상국 기업으로서의 한계를 극복하고 글로벌 기업으로 성장할 수 있었던 데에는 글로벌 학습 메커니즘이 큰 역할을 하였다. LG전자가 90년대 초 일본 기업과의 품질 경쟁, 중국 기업과의 가격 경쟁의 틈새에서 고전할 때 전사적인 지식 창출 활동이 돌파구를 마련해 주었다.  
 
<그림 2>에서 보는 바와 같이 LG전자의 지식 경영은 세단계의 발전 과정을 거쳤다. 우선 전사적으로 각 사업 단위별로 혁신을 위한 과제를 도출하고 이를 전문적인 문제 해결 기법을 통해 해결해서 성과로 연결시키는 ‘Super A’활동을 지속적으로 전개하였다. 이로써 창출된 지식들은 일회성으로 끝나는 것이 아니라 Skill Olympic을 통해서 전사적으로 공유하는 활동을 전개하였다. 뿐만 아니라 사내 지식 포탈 사이트를 구축하여 온라인으로 언제든지 학습할 수 있는 지식경영 체제를 구축하였다.  
 
이러한 과정을 통해 기술 개발, 생산, 마케팅, 서비스 등 전 비즈니스 시스템에 걸쳐 지속적인 혁신 활동이 이루어 졌으며 이는 글로벌 경쟁 역량을 제고시키는 데 큰 역할을 하였다. 또한 중국을 비롯한 중남미, 인도, 중동, 러시아, 동유럽 등 신흥 시장 개척에서도 선행 지역에서의 경험을 공유하고 학습함으로써 해당 지역에서 높은 시장 지위를 확보할 수 있었다.  
 
 
글로벌 인재를 육성하라 
 
후발자의 위치에 있는 개발도상국 기업들이 글로벌 전략을 전개함에 있어서 가장 애로를 느끼는 점이 글로벌 인재의 확보이다. 그 동안 주로 내수 위주로 사업을 영위해 온 기업으로서는 해외 현지 환경이나 시장에 익숙한 인재 육성이 제대로 이루어 질 수가 없었다. 그렇다고 해외 사업을 완전히 현지인에게만 맡기는 것도 문제의 소지가 있다. 그럴 경우 본사의 글로벌 정책 전개가 제대로 이루어지지 않거나 커뮤니케이션의 미흡으로 갈등이 발생할 수 있기 때문이다. 결국 완충 또는 조정 역할을 위해서도 본국의 인재 파견이 수반되어야 하는 것이 현실이다. 그러나 이러한 글로벌 인재의 육성은 단기간에 이루어지는 것이 아니기 때문에 장기적인 관점에서 정책적으로 관리되어져야 한다. 
 
미국, 유럽, 일본의 글로벌 기업들을 대상으로 조사한 바에 따르면 조사 대상 기업 중 해외 파견 인력의 실패율이 10%가 넘는 기업들이 4분의 3을 넘는다고 한다. 이러한 실패는 본인이나 배우자의 현지 적응 실패, 기술적인 능력 결여 등에 주로 기인한다.  
 
이러한 실패를 방지하기 위해서는 우선 해외 파견 인력을 잘 선정하여야 한다. 인력 선발시부터 자질과 능력에 대한 엄격한 심사가 있어야 한다. 해외 생활에 대한 자신감, 커뮤니케이션과 사교 능력, 문화적 이해 능력 등이 하나의 기준이 될 수 있다. 또한 현지의 문화, 언어, 업무에 대한 적응 훈련을 철저히 시켜야 한다. 이때 본인 뿐만이 아니라 배우자에 대한 교육을 겸한다면 성공률을 높일 수 있다. 
 
이렇게 훈련 받은 인재를 해외에 파견한 후에는 그에 대한 성과 측정과 보상 방침을 잘 정해야 한다. 특히 해외 파견 인력의 평가에 있어서는 평가 주체를 누구로 할 것인가가 어려운 결정 사항이다. 그래서 때로는 본사와 현지 관리자가 동시에 평가하는 경우가 있는데, 이때 서로 평가하는 기준이 다를 수가 있다. 예를 들어 현지에서는 현지 업무 수행 능력을 중심으로 평가하고 본사에서는 현지 활동이 본사의 전략과 얼마나 일치하느냐에 더 중점을 둘 수 있다. 이럴 경우 당사자는 공정한 평가를 받고 있지 못하다는 인식을 하게 될 것이다.  
 
급여 수준도 본사의 수준에 맞출 것인가, 현지의 수준에 맞출 것인가에 있어서 마찬가지 문제를 야기시킨다. 일반적으로는 본국에서의 급료 수준에다가 현지 근무에 대한 보상, 현지 생활을 위한 보조 등을 감안하여 결정한다. 그러나 성과 측정이나 보수 수준 결정에 있어서 무엇보다도 중요한 것은 동기 부여가 될 수 있도록 방침이 정해져야 한다는 것이다. 
 
마지막으로 해외 파견 인력이 장기간 근무를 마치고 귀환했을 때 재적응할 수 있도록 지원해 주는 것도 중요하다. 간혹 귀환후의 관리가 제대로 안되어서 해외 경험과 무관한 부서에서 근무하게 되거나 오랜 해외 근무로 인해 본국 문화에 제대로 적응하지 못함으로써 직장을 떠나게 되는 경우가 종종 있다. 이런 사태를 방지하기 위해서는 귀환후의 적응 프로그램을 마련해 두는 것이 필요하다. 글로벌 인재의 육성도 중요하지만 이들을 유지하는 것이 더 중요하기 때문이다.  
 
 
선발자를 뛰어 넘는 길 
 
개도국 기업들은 대체적으로 글로벌 시장에서 후발자에 속한다. 시장에서의 선발자는 많은 이점을 가진다. 그러나 이면에는 앞에서 언급했듯이 불리한 점도 있다. 이는 후발자에게는 하나의 기회 요인이 될 수 있다. 특히 선발자를 벤치마킹할 수 있다는 점이 그것이다. 때문에 자신을 학습 조직으로 만드는 것이 중요하다. 또한 후발자로서의 위치와 한계를 잘 간파하고 이를 극복하는 방향으로 자원을 집중하여 글로벌 전략의 전개해 나가는 것이 필요하다.  
 
‘지속적인 경쟁 우위(Sustain-able Competitive Advantage)의 확보’, 이는 전략을 고민하는 사람들의 공통적인 화두이다. 그러나 과연 지속적이란 것이 존재할 수 있을까? 끊임없이 변화하는 환경 속에서 과거의 성공 요인이 현재의 성공 요인이 될 수 없듯이, 오늘의 성공 요인이 미래의 성공 요인이 될 수 없다. 그래서 혹자는 오히려 ‘일시적인 경쟁 우위(Temporary Competitive Advan-tage)’라고 표현하는 것이 옳다고 주장한다. 그렇기 때문에 더 중요한 것은 우위 요인이 무엇이냐가 아니라 이를 확보하는 방법을 습득하고 있느냐라는 것이다. 그래야만 ‘일시적인 우위’를 지속적으로 창출할 수 있기 때문이다. 바로 이것이 글로벌 시장에 후발자로 뛰어드는 우리 기업들이 선발자를 뛰어 넘는 길임을 명심해야 한다.