0049 기업은 조직체로서의 특성을 갖는다.

기업은 조직체로서의 특성을 갖는다.
기업은 그 경영활동의 과정에 많은 사람들이 그들의 공통의 목적을 실현하기위해 참여하고 있다는 점에서 하나의 조직체라고 할 수 있다.

기업은 하나의 시스템이다-
기업은 자본주의사회라는 커다란 시스템 속에서 경제적 기능을 수행하고 있는 하나의 하위시스템으로서, 특히 그 중에서도 생산 및 기술적 기능을 수행하는 하위시스템이다. 그 본래의 기능을 수행하는 동시에 다른 하위시스템과의 유기적 상호작용과정을 통해 전체 사회의 목적 달성에 기여하고 있다. 또한 그 내부적으로도 생산, 판매, 재무, 인사 등의 직능적 하위시스템과 부장, 과장, 계장 등의 계층적 하위시스템으로 구성되어 있으며, 전체성과 목적성이라는 시스템의 특성을 지니고 있다.

란 인간의 욕구충족을 실현시켜줄 수 있는 효용가치가 있는 재화나 용역을 만들어내는 창조적 기능을 의미하는바, 이러한 가치의 유형에는 크게 형태적 가치, 시간적 가치, 장소적 가치, 그리고 소유적 가치가 있다. 따라서 생산경제의 주체로서의 기업이 충분한 가치를 산출하지 못하면 소비경제 단위로서의 가계 및 국가의 경제 활동은 위축될 수밖에 없다.

기업은 조직체로서의 특성을 갖는다.
기업은 그 경영활동의 과정에 많은 사람들이 그들의 공통의 목적을 실현하기위해 참여하고 있다는 점에서 하나의 조직체라고 할 수 있다.

기업은 하나의 시스템이다-
기업은 자본주의사회라는 커다란 시스템 속에서 경제적 기능을 수행하고 있는 하나의 하위시스템으로서, 특히 그 중에서도 생산 및 기술적 기능을 수행하는 하위시스템이다. 그 본래의 기능을 수행하는 동시에 다른 하위시스템과의 유기적 상호작용과정을 통해 전체 사회의 목적 달성에 기여하고 있다. 또한 그 내부적으로도 생산, 판매, 재무, 인사 등의 직능적 하위시스템과 부장, 과장, 계장 등의 계층적 하위시스템으로 구성되어 있으며, 전체성과 목적성이라는 시스템의 특성을 지니고 있다.
(2) 경영의 개념

경영의 개념은 크게 두가지 측면에서 검토할 수 있다. 하나는 경영을 경영활동과정에서의 행위적 측면에서 파악하고자 하는 입장이고 또 하나는 경영을 하나의조직의 결합체로서 소위 조직적 측면에서 검토하는 입장이다.

행위적 측면에서 경영을 보면, 경영은 어떤 사업 내지 목적을 보다 체계적으로 수행하기 위한 일연의 활동 내지 기술이라고 할 수 있다.

즉, 이때의 경영행위는 경영기능, 경영활동 등을 의미하며 이는 자본을 조달해서 생산요소를 구매하고 이를 생산과정에 투입하여 보다 큰 효용가치를 갖는 재화를 산출하고 이를 판매하여 자본을 회수하는 등의 기능이 중심이 된다. 이 과정에서 이들 기능이 보다 효율적이게 되기

 

1. 기업경영과 관리

2. 국내 기업경영 애로요인 조사

3. 경영관리와 기업체질강화책

 

1. 기업경영과 관리

기업경영이란 각종 방침이나 목적을 총괄적으로 진행 성취시키는 기능이며 기업체의 모든 이해관계자들의 이해관계를 조정하면서 정당한 방법을 통한 영리추구로 그 기업의 영속발전과 시장(고객)의 창조를 목적으로 하는 조직적 활동을 의미한다.

따라서 이와 같은 기업경영의 본질을 충족시키기 위해서는 다시 분야별, 기능별로 세분한 관리방법들이 동원된다.

이와 같은 제반관리에 대하여 근대적 경영관리론의 창시자로 그 공적이 높이 평가되고 있는 프랑스의「화욜」(H.Fayol 1841~1925)이 강조한「관리의 5요소」를 오늘과 같은 관리의 홍수시대에 그 본질을 다시 한번 음미하고자 한다.

「화욜」은 근대 관리이론의 선각자로서 1916년에 그가 봉직했던 대광업회사 최고경영자로서의 경영관리경험을 바탕으로 저술한「산업 및 일반의 경영관리」란 책에서 당시에 그는「기업활동」을 다음과 같은 6가지 활동으로 구분하였다.

즉, ①기술활동 ②영업활동 ③재무활동 ④보전활동 ⑤회계활동 ⑥관리활동으로 구분한 것인데 이 활동중 하나인「관리활동」은 ①계획 ②조직 ③지휘 ④조정 ⑤통제의 5개의 관리요소로 구성된다고 주장하였고, 아울러 관리능력 향상을 목적으로 한 관리자 교육의 필요성을 동시에 역설, 강조하였다.

이상의 활동은 기업규모의 대소, 업종의 차이 및 복잡성 여하를 막론하고 언제나 상존하는 기업내의 활동이다.

특히 경영관리자 및 감독자에게 요구되는「관리기능」은 다음과 같이 5가지 관리요소로 구성되는바 이를「화욜의 관리의 5요소」라고 하며 오늘 우리 기업 내에서 유행어가 된「PDCA 의 관리사이클」또는「Deming의 관리사이클」의 원조가 되는 것이다.

미국에서는 남북전쟁(1861~1865)이후 불황과 가격인하경쟁이 심했던 19세기 후반부터「과학적 관리법」의 등장과 이의 인식고조는 1880년대였다.

미국 ASME대회(1886.5)시 H.R.Towne(1844~1924)이「the engineer is an economist」란 논제로 주장하여, 특히 생산의 제기술(techniques)로부터 관리(management)를 새로운 기술로서 분리시켜야 한다고 주장하여「관리(管理)」의 중요성을 재강조하였다.

우리 나라 업계는 지금도 관리의 근본을 모른 체  시의에 쫓아 남의 흉내를 내고 있을 뿐, 우리의 기업 내에 완전이식이 되지 못한 채 그 본질과 동떨어진 활동을 행하고 있는 오류조차 느끼지 못하고 있는 주변들도 많이 있다.

2. 국내 기업경영의 애로요인 조사

  국내 광공업체대상 전국규모 조사였던『’84년도 기업경영 애로요인과 ‘85전망』 조사보고(대한상공회의소,’85.4.) 이후, 전국 규모의 조사 집계보고는 없이 일부 지역 별 조사보고가 있었다. 최근 안양지역 표본업체를 대상으로 실시한 ’2001년도 안양 지역 기업경영  애로요인 조사보고(안양상공회의소: 2001. 10) 결과는 <표-1>과 같다.                       

예나 지금이나 기업경영활동중 마케팅과 생산관리부문의 애로가 가장 높은 것으로 분석 평가되고 있다.

 

구 분	전제조업		대기업		중소기업
	구성비	순위	구성비	순위	구성비	순위
마케팅관리	30.5	1	32.5	1	29.9	1
생산관리	27.2	2	25.8	2	27.6	2
재무관리	21.8	3	20.8	3	22.1	3
인사관리	16.1	4	15.8	4	16.2	4
환경관리	4.4	5	5.0	5	4.3	5
계	100.0	-	100.0	-	100.0	-

’73년도 이래 ’84년도까지 전국규모의 조사와 이후 경기도 지역의 광공업계의 기업경영애로는 <표-2>에서 정리한 바와 같이 「생산관리상의  애로사항」이 가장 크며 또한 매년 그 애로요인이 가중되고 있어 바로 이것이 현재 까지도 생산성 향상의 저해요인들로 작용하고 있는 문제중의 하나이다.

<표-1> 2001년도 안양지역 기업경영 부문별 애로요인조사 순위

조사기관: 안양상공회의소(2001. 10)

 

 

 

〈표-2〉 연도별 기업경영 애로순위 조사표     

 

註 ①‘73-84년도별 광공업 기업경영 애로요인 조사보고서(대한상공회의소)                     ②‘94-2001년도 안양지역 기업경영 애로요인 조사보고서(안양상의: 2001. 10)

구   분	1973	1982	1994	1998	2001
생산관리	29.5	29.1	30.3	26.8	27.2
마케팅	25.7	27.6	22.9	28.7	30.5
재무관리	24.0	25.5	22.8	29.7	21.8
인사관리	20.8	17.8	20.3	9.7	16.1
환경관리	--	--	3.7	5.1	4.4
계	100.0	100.0	100.0	100.0	100.0

 

이를 전 제조업에서 기능인력의 부족, 원자재 조달난,보유설비의 노휴,비효율적인 공정관리와 기술수준의 저위가 전체 생산관리 애로요인들 중 76.0%의 비중으로 지적되고있어 이의 개선이 생산성향상의 기본이 되겠다.

그리고,「’94년도 안양지역 기업경영 애로요인 중 생산관리부문 애로요인」들은 ① 기능인력 부족이 32.6%  ② 기술수준의 저위가 16.6%  ③ 비효율적인 공정관리 12.0%  ④ 보유설비의 노후 11.8%  ⑤ 설비능력 절대부족이 10.4%  ⑥ 원자재 조달난 7.9%  ⑦ 공장부지 확보난 7.1%등의 순으로 분석되었으나, 최근「2001년도 안양지역 기업경영 애로요인조사보고서(안양상공ㅇ회의소: 2001.10.)」에서 생산관리부문 애로요인들은 ① 기능인력 부족 24.3% ②원자재조달난 16.9% ③보유설비의 노후 13.6%  ④비효율적인 공정관리 10.6% ⑤기술수준의 저위 10.6% ⑥공장부지 확보난 10.0% ⑦설비능력 절대부족 8.6% ⑧유틸리티부족 3.7% ⑨노사분규로 인한 조업차질 1.7% 등의 순으로 분석되었다.

 

3. 경영관리와 기업체질강화책

WTO체제하의 국경 없는 전방위 무한경쟁체제하에서 기업경쟁의 치열함은 우리 나라 산업계도 마찬가지다. 국민소득 1만불의 글로벌시대의 우리 국민의 소비수준 및 품질과 원가인식은 종래의 만들어 주어진 물건을 잡을 수밖에 없었던 수동적 자세에서 고객의 요구대로 고객만족을 하지 않으면 반발하는 능동적 자세로 바뀌어 있음을 더더욱 자각하여야 겠다. 이와 같은 흐름 속에서 우리 국내 산업계도 고객만족(CS)을 위한 환경친화적인 중간재 및 최종제품의 생산공급이나 고객만족을 위한 제품생산에 종전의 형식적이고 광고구호나 어떤 품질관련수상 또는 그 인허가에만 목적을 둔 전시적인 품질관리(QC) 및 품질경영(QM)이 아닌 진정한 의미에서 고객이 요구하고 만족할 수 있는 제품을 경제적으로 생산․판매할 수 있는 품질경영시스템의 구축이 그 어느 때보다도 지금과 같은 WTO체제하의 글로벌시대에서 더더욱 요청되는 바이다.

소비자는「왕」이라는 것에 혹시 고객만족이 아닌 「자기만족」, 소비자가 왕이 아닌「봉」의 위장광고선전으로 느껴질 때가 많았다.

여기서 예시적으로 품질이 좋다거나 고객만족을 외치는 기업(공장)의 조직구성원들에게 품질의 참뜻이나 고객만족의 본질을 외면하거나 또는 생산성향상을 포함한 이들의 본질적 개념들을 잘못 인식하고 있는데 문제다 있기 때문이다.

특히 우리 나라의 경우 산업화발전과정에서 종전에 물자가 귀하고 소비대중의 품질식견이 낮았을 경우에는 원가(cost)가 가격(price)을 결정, 즉 「원가 + 이익 ➡ 가격」을 형성하였지만, 지금은 「목표원가 ꀹ 국제가격 - 필요이익」의 경로로 국제가격이 그 회사(공장)의 목표원가를 결정하는 종전의 경영사고의식에 정반대의 사고의 변혁을 가져왔다.   소비자는 가치(value)에 의하여 가격의 정당성을 인정할 뿐, 원가가 높기 때문에 높은 가격을 지불해 주던 종전의 시대는 이미 지나간 과거이다. 지금은 정보화․개방화시대이며 소비자는 폭넓은 정보와 선택의 여유를 갖게 될 때 어떠한 제품들도 그 가치에 의하여 구입하게 되거나 또는 공급자 측의 가격을 인정하게 되는 것이다.

이를 위한 새로운 변화의 대처방안중 한 방법론이 고객만족을 위한 환경친화적 생산시스템관리와 품질경영(QM)을 제도적으로 추진해야 품질경쟁력있는 튼튼한 기업으로 성장할 것이다.

품질의 좋고 나쁨의 판단자는 메이커가 아닌 소비자임을 재인식하고 자기 회사가  만든 제품의 품질에 자신이 없는 메이커는 고객만족운동보다는 품질경영운동이 선행사항임을 잊어서는 안되겠다.  당해 상품에 대한 고객의 불신은 기술개발과 품질혁신으로 해결할 성질의 것이지, 고객만족 캠페인으로 씻어낼 수 있는 것이 아니기 때문이다.

고객만족수준의 관계식은 「고객만족수준 = 자사의 품질수준(또는 사용평가수준) / 고객의 기대치」로서 표시되며, 고객만족수준이 1보다 클 경우는 고객의 감동수준이며, 1과 같을 경우는 납득수준, 1보다 적을 경우는 불만수준이 된다. 지금은 국제화․정보화로 인한 개방화시대의 밝고 공명정대한 기업경영과 운영만이 소비자의 존경 속에서 존립할 뿐이기 때문이다.

특히, 고객만족을 위하여서는 품질 좋고, 값싸고 그리고 환경친화적이며 고객을 위한 가치(Value)있는 제품과 서비스를 제공하는 것이 생산자 측의 당연한 책임과 의무임을 더더욱 명심하여야 할 것이다.

“기업경영의 목적”은 그 기업경영체와 이해관계가 있는 이해관계 제위(집단)와 함께 이해관계를 조정하면서 정당한 방법으로 영리추구를 하고, 이로 인한 확대재생산을 통하여 영원히 성장․발전시켜 나가는데 있는 것이다.

이의 효과적인 달성을 위하여 합리적인 공장관리 및 경영관리의 추진과 각 업종별, 제품별 고유의 제조기술 및 해당 공학적 세부 전문분야들의 합리적인 적용바탕 위에 서 업종여하간에 공통적으로 적용 가치가 있고 국내에 소개되 어 있는 새로운 경영혁 신방법들로서 과학적 관리기법의 발판을 이루었던 테일러리즘과 포드이즘, 앙리화욜 의 경영관리론, 인간관계론과 행동과학, 품질 관리(QC)와 품질경영(QM), 산업공학(IE) , 경영과학 (OR), 가치분석과 가치공 학, 인간공학과 감성공학, QC서어클활동과 제안제도, 6-Sigma(σ)활동, 도요다 주의와 JIT 및 린(Lean)생산방식, 벤치마킹, 5S, TPM, 개선(Keizen), 리스트럭 쳐링과 리엔지니어링, 자동화와 CIM, 동시공학(Concurrent Engineering), 고객 만족(CS) 등 수없는 새로운 명칭의 경영혁신방법들이 속출하고 있다. 이에 대 한 관심과 연구도 치열한 경쟁시대에 우리 경영관리자들에게는 간과할수 없는 사항들로서 해당 전문분야별로 새로운 지식과 기술을 익혀 새시대가 요구하는 경영관리자로서의 능력자가 되어야 하겠으며, 특히 전사원들의 자기계발 및 조직개발(OD) 없이는 기업(조직체)의 체질개선도 불가능하기 때문에 이점들을 고려하여야 하겠다.

기업의 경영력을 평가하는 세부방법론들은 여러 가지가 있겠으나 국내 전문 경영컨설팅기관에서는 수익력, 상품력, 자본력 및 인재력을 기업경영력의 4대 기둥으로 평가하고 있다.

이들 경쟁력배양은 생산성향상에 귀결되고, 생산성향상은 경영력배양의 재충 전 에너지원이 되는 굴렁쇠의 원리로 가속 발전되어 가는 것이다.

이를 위하여 합리적인 경영관리를 통하여 기업경영체를 유지 성장시켜 나가며 경영관리는 인사관리, 마케팅관리, 생산관리, 재무관리의 4대지주로 구성되어 있으며, 이의 균형관리가 곧 기업체질강화책의 기본인 것이다.

 

                 ******** 참 고 인 용 자 료 ********

 

1. 공장운영관리포인트(辛容伯 교수 著), 도사출판 범 한(02-2278-6195), 1999. 01.

2. 중소제조기업 생산성향상을 위한 생산관리 실시현황과 적용기법에 관한 연구(       辛容伯),한국생산성학회, 생산성논집, 제13권 제4호(통권25호), 2000. 02.

3. 2001년도 안양지역 기업경영애로요인 조사보고서, 안양상공회의소, 2001. 10.

 

1. 경영관리¹⁾ 입문

( Introduction to management)²⁾

 

도입

 

조직에는 상급 경영자, 중간 경영자 및 라인 경영자 등 세 레벨의 경영진이 있다. 각 레벨의 경영자들은 서로 역할이 다르며 다른 기술을 이용한다. 각 경영자 레벨이 제 기능을 수행하고 있음을 확실히 하기 위해서는 다른 레벨 경영자들의 요구사항들을 이해할 필요가 있다.

경영자들은 또한 그들의 역할을 이해하고 조직의 목표를 달성하기 위한 보다 나은 기술을 개발하기 위해 As, Bs, Cs 및 Ds 경영관리를 이용할 수도 있다.

 

경영자 레벨

 

경영자³⁾들은 조직 내의 서로 다른 레벨에서 일한다. 그들의 활동 및 기술은 레벨에 따라 다르다. 각 레벨의 인원은 상위로 올라갈수록 감소하여 결국에는 회장 한 명만 남게 된다. 그러나, 전통적인 삼각형 구조는 조직 축소로 인해 중간 경영층이 사라져감에 따라 점차 변해가고 있다. (도 1.1 참조)

        정보 서비스는 대개 보다 큰 조직인 모 조직의 일부이다. 정보 서비스 경영자는 정보 부서의 행정 관리직일 수도 있지만, 모 조직 내의 상급 경영진의 일원일 것이다.

 

 

 

주요 경영자 임무                       경영자 레벨                기술

전략적 사업 방향 구축                                               대인관계

한계 측정 역할                                                      개념적 기술 

로비 및 정책을 통한                     상급 경영자                분석적 기술

외부 관계 관리                          최고 경영자     

조직 경쟁력 유지                     정보 부서 관리자

 

조직 규모 조정                          중간 경영자                 대인관계   

프로젝트 계획 및 일정 관리      작업 집단 또는 비용 부서 관리자      개념적 기술

보고서 작성                   예를들면, 기록 관리자, 지점 사서        분석적 기술 

                                                                     전문적 자질

 

활동 경영

서비스 전달에 관한 고객 연결

직무 감독                                 라인 경영자               대인관계   

문제 해결                                   팀 리더                  전문적 자질

 

 

도 1.1 경영자 레벨 및 그들의 관련 업무 

                          

 

상급 경영자

 

상급 경영진 또는 중역 팀은 회장에게 직접 보고하며, 조직의 최상급 멤버들이 이에 포함된다. 정보 서비스 경영자는 상급 경영 팀의 일원일 것이다.   상급 경영자는 전략을 계획하고 조직의 경쟁력에 영향을 줄 수 있는 변화에 대한 환경을 자세히 조사할 책임이 있으며 한계 측정의 역할도 있다. 그들은 조직과 주 주주(stakeholder)와의 접점이다. 그들은 조직의 사업 전략에 영향을 줄 수 있는 이슈에 대한 로비와 협상으로 외부 조직과 상호작용하며, 정치적 환경을 조정하고 관리한다.

        이 레벨의 경영자들은 상당한 시간을 그들의 동료 및 주주들과 함께 보내며 그들의 종업원들과는 보다 적은 시간을 보낸다. 그들 일의 대부분은 말로써 이루어지며 종종 행동에 역행(reactive) 하기도 하다. 그들은 고객, 경쟁 및 변화를 관리하기 위해 짜 맞추어야 하는 단편적 정보를 수집한다.

 

중간 경영자

 

중간 경영자들은 상급 경영자로부터 전반적인 전략 및 방침을 얻어 이를 라인 경영자들이 수행할 수 있도록 구체적인 행동 프로그램으로 전환한다. 그들은 급변하는 기술 경향 및 서비스 전달과 미래 고객들의 요구사항에 대한 그들의 영향력 등과 같은 이슈들을 분석하며 이러한 사항들을 상급 경영자진들을 위해 리포트로 요약한다. 기록 경영, 지점 도서실 또는 컴퓨팅 서비스와 같은 일을 책임지고 있는 경영자들이 중간 경영자이다.

        중간 경영자들은 조직내의 다양한 파트들을 조화시키는 역할을 한다. 그들은 그들의 영역 및 어떻게 이것이 조직 내에서 다른 분과 또는 부서들과 상호작용을 하는지에 대한 철저한 지식을 가지고 있다.

        상급 경영진과 라인 경영진 사이에서 완충 역할을 하는데 있어서, 중간 경영자들은 대부분의 시간을 고급 통신 기술을 이용하여 전화 대화를 하고, 전자 우편을 주고받으며, 미팅에 참석하고 보고서를 작성하면서 보낸다.       

 

라인 경영자

 

라인 경영자들은 그들의 작업 단위 별 서비스 전달 및 모 조직의 단기 목표를 충족시키기 위한 자원 관리에 대해 직접적인 책임을 지고 있다. 그들은 종종 팀의 리더이다. 그들은 주로 전문적 자질과 사람을 다루는 기술을 필요로 하는 감독 및 불평-처리 역할을 맡고 있다. 불평들은 예를 들어, 명부(roster) 및 다른 일 관련 이슈에 관련하여 그들의 직원들로부터 나오거나, 장비 또는 정보 공급 지연과 같은 서비스 전달 이슈와 관련하여 고객들로부터 나온다. 라인 경영진들은 상급 경영진 또는 다른 조직의 경영자들과는 거의 시간을 보내지 않고 주로 그들의 직원 및 고객들과 일을 한다. 그들의 일은 계속되는 방해로 매우 바쁘며, 그들은 종종 문제를 해결하고 양질을 유지하기 위해 1 대 1에 기초하여 의사 소통한다.

 

 

경영 기술 및 경영자 레벨

 

기술이란 지식을 바람직한 수준의 결과를 창출하는 행동으로 바꿀 수 있는 능력이다. 경영자들은 전문적, 대인관계, 개념적 및 분석적 기술을 이용하지만 이들 기술 모두가 똑같은 비율로 이용되는 것은 아니다.

        조직 내에서 서로 다른 레벨의 경영자들은 다른 기술을 이용한다. 경영자들이 경영 체계를 통해 진보함에 따라, 전문적 기술은 덜 쓰게 되고, 개념적 및 분석적 기술은 보다 많이 이용하게 된다. 모든 레벨의 경영자들은 각기 다른 목적으로 대인관계 기술을 이용한다.

 

전문적 기술

 

전문적 기술은 서비스 전달 업무를 수행하는 데 필요한 기술을 포함한다. 이러한 기술은 개인용 컴퓨터 또는 서버와 같은 장치를 이용하는 데 필요한 전문 기술 및 정보의 소스, 소프트웨어, 정보 시스템에 관한 지식을 포함한다. 사람들은 직업을 통해서 또는 정규 교육 및 훈련 프로그램을 통해 그들의 전문 기술을 개발한다.

        전문 기술은 대부분 정보물과 정보 서비스를 고객들에게 전달하기 위한 장치 및 지식원의 사용을 교육하고 감독하는 책임을 맡고 있는 라인 경영자들에 의해 사용된다. 분쟁을 해결하고, 질문에 답하며 그들의 직원 및 동료간의 신뢰를 유지하기 위해, 라인 경영자들은 전문 기술 사용에 유능해야 한다.

 

대인관계 기술

 

대인관계 기술은 조직 내/외부의 사람들과 상호 작용하는 데 있어 모든 레벨의 경영자들에 의해 사용된다. 이러한 기술은 다른 사람들을 고무시키고 연결 및 관계 망을 유지하는 데 사용되며 이러한 연결 및 관계 망을 통해 조직의 목표가 달성된다.

        상급 경영자들은 외부 환경과 관련한 경쟁적인 다른 정보를 얻고 조직에 대한 그들의 비젼을 내/외부적으로 대화하기 위한 망을 형성하고, 협상 및 로비 그리고 주주들과의 정치적 통찰력을 이용하는데 대인관계 기술을 이용한다.

        중간 경영자들은 상급 경영진과 제 1-라인 경영진 사이의 연결 역할을 하고 필요 사항들을 논의하며 방침을 행동으로 바꾸는데 대인관계 기술을 이용한다.

        라인 경영자들은 개인적으로 그리고 삼삼오오, 일하고 다른 사람들을 이해하고 자극하는데 대인관계 기술을 이용하며, 그들은 작업이 효과적으로 그리고 즐겁게 수행되는 환경을 창출한다.

 

개념적 기술

 

개념적 기술은 전체를 파트로 나눔으로써 전체에 대한 개별 파트의 관계 및 전체 그 자체를 이해하는 데 사용된다. 이러한 기술은 조직 내/외부의 인과 관계에 대한 이해를 필요로 한다. 중간 및 보다 낮은 상급 경영자들은 어떻게 서로 다른 분과 또는 부서들이 조직의 목표를 충족시키는 결과를 얻기 위해 상호 작용하는지를 이해하기 위해 이러한 개념적 기술을 이용한다. 상급 경영자들은 조직의 전략적 견해 및 앞으로의 방향을 유지하고 조직에 긍정적 또는 불리하게 영향을 줄 수 있는 외부 환경에 있어서의 변화에 대응하기 위해 그들의 개념적 기술을 이용한다.

 

분석적 기술

 

분석적 기술은 정보를 수집, 분석 및 해석하여 변화의 원인을 결정하는 능력 및 변화를 이용할 수 있는 수정 행동 또는 방법을 제시하는 능력이다. 분석적 기술은 어떤 한 상황에서 중요 변수를 찾아내고 이 변수들이 어떻게 상호 관련이 있는지 결정하고 주의를 요하는 사안을 결정하는 수단을 제공한다.

        상급 경영자들은 그들 자신의 영역 및 조직을 위해 사용될 수 있는 경쟁력 있는 지식을 얻고 사용하는데 분석적 기술을 이용한다. 중간 경영자들은 조직 내의 이슈에 대한 보고서를 준비하고 작성하는데 분석적 기술을 이용한다.

 

경영관리의 As, Bs, Cs 및 Ds

 

성취(Achievement), 활동(Activities) 및 자원의 배분(Allowance of resources)

 

경영자들은 정보 부서 및 모 조직의 사업 목표를 달성하기 위해 자원을 분배하고, 의사 결정을 하며 다른 사람들의 활동을 감독한다. 또한 이러한 자원 사용에 대한 책임도 경영자들에게 있다.

        목표를 충족하는 결과를 얻기 위해, 경영자들은 내부 및 외부 환경 둘 다를 고려한 전반적인 전략을 계획하고 개발한다. 이것은 정보 부서 및 모 조직에 영향을 주는 전략적 영향력 및 자원의 유용성에 대한 이해를 필요로 한다.

        자원의 배분은 비용 효과적인 방법으로 정보 부서 내에서 유효 인력, 정보 및 기술적 및 재정적 자원을 확인, 선택하고 배치하는 경영자의 기술에 달려 있다.

        경영자들은 사람들을 통해 일을 성사시킨다. 다른 사람들의 활동을 감독하는 데 있어서, 경영자들은 리더십을 이용해 사람들로 하여금 적시의 서비스 전달과 같이 조직의 목표를 가장 잘 충족시켜주는 결과물을 전달하도록 한다. 그들은 능동적으로 정보와 참여를 구하며, 계속해서 적시에 작업에 대한 피드백을 제공한다.

        많은 활동들은 다양한 기술과 배경을 가진 팀 또는 그룹을 필요로 한다. 그룹 행동이 개인 행동과는 다르기 때문에, 그룹 활동을 통해 결과를 얻기 위해서는 개인과의 관계보다는 리더십 기술 그리고 서로 다른 경영 관리를 필요로 한다. 개인들은 또한 혼자서 하는 것과는 다르게 그룹 내에서 행동한다. 유능한 경영자는 이것을 인지하고 이에 따라 그룹 활동을 관리한다.

        또한 조직에서 일을 성사시키는 능력은 권력, 신념, 정치, 정책 입안 및 개인적인 의사소통을 이용하는 경영자들의 태도에 달려있다. 유능한 경영자는 필요 사항에 대한 명확한 지시와 기대치를 제공하며 다른 사람들에게 직무에 대한 책임을 배분한다.

 

교섭(Bargaining), 사업 리엔지니어링(Business re-engineering)⁴⁾ 및 번 아웃(Burn-out)

 

교섭(협상)은 갈등을 해소하고 정보 부서에서 의사결정을 수행하는 중요한 경영 기술이다. 교섭은 또한 재정 합의서 협상, 계약 경영, 자원 획득, 정책 개발 및 수행과 같은 산업 관계에서도 사용될 수 있다. 효과적인 교섭을 위해서는 높은 수준의 의사소통 능력을 가진 경험 있고 자신감 있는 사람을 필요하다.

        리엔지니어링은 변화하는 경쟁 사회에서 조직의 생존을 위한 최근의 경영법이다. 리엔지니어링은 고 위험 사업이며 조직 활동에 대한 기본적인 질문들을 뒷받침하는 기능적 전략이다. 그 범위는 넓으며 기능적이다. 내/외부적으로 운영과 관계를 재편성하여 변화는 빠르고 광범위하다.

        리엔지니어링을 정보 부서에서의 전략 도구로 여기는 경영자들은 모 조직이 어떻게 생각하고 일하는지에 대한 아주 상세한 지식 및 경쟁사들 가운데서 모조직의 앞으로의 위치에 대한 명확한 비젼을 가지고 있어야 한다.

        번 아웃을 피하는 것은 경영자들 및 그 직원 모두에게 영향을 미치는 중요한 경영 이슈이다. 번 아웃은 대부분 가장 유능하고 총명하며 가장 동기 유발적인 사람에게 영향을 주기 쉽다. 번 아웃에 민감한 사람들은 높은 개인 목표 및 업적을 설정해 놓은 사람들이다. 번 아웃은 조직 및 개별 레벨에서의 중요한 경영 전략을 통해 최소화되거나 피할 수 있다.

 

고객(Customers), 경쟁(Competition)⁵⁾ 및 변화(Change)

 

이 책의 공통 주제는 세 개의 ‘Cs' 이며, 다음은 Hammer와 Champy(1983)가 어떻게 새로운 사업 현실을 묘사하는지를 보여준다.

 

        세 가지 힘이 각각 그리고 결합하여 오늘날의 회사들을 그들의 행정 및 경영진들 대부분이 익숙하지 않은 영역으로 점점 더 깊게 몰아 넣고 있다. 이 변화의 힘은 세 C들: 고객(Customers), 경쟁(Competition) 그리고 변화(Change)이다. 이름은 새로운 것이 아니지만 이 세 C들의 특징은 과거의 것과 판이하게 다르다.

 

이제 더 이상 경영자가 업무를 능숙하게 처리하는 것만으로는 충분하지 않다. 조직이 생존하려면 고객 만족, 시장 점유 및 증가된 수익성이라는 세 개의 동시 목표를 달성해야 한다. 경영자가 살아남으려면, 비전을 창출하고 내/외부적으로 발생한 일들을 해석하며 변화를 고무하고 수행하기 위해 자신의 힘과 정치적 기술을 건설적으로 사용하도록 준비되어 있어야 한다.

        변화의 우승자로서, 경영자는 아이디어를 장려하고 지원을 구축하며 새로운 아이디어를 수행한다. 변화는 위험을 감수함으로써만 일어날 수 있기 때문에 위험을 감수하는데 용기를 주기 위해서 실수를 하더라도 불이익을 받지 않는다.

        유능한 경영자는 시장에서 경쟁 이득을 획득하기 위해 그들의 기술을 이용한다. 그들은 수익성 및 생산성을 증가시키고 니치(niche) 마케팅⁶⁾을 맡으며 양질의 정보 생산물 및 서비스를 제공하고 고객들에게 그들의 기대와 요구에 맞춘 특별한 서비스를 제공한다.

        경영자의 중요 역할은 다음에 관한 정보를 획득하고 이용하는 것이다:

 

. 경쟁사의 목표, 강점 및 약점, 성과 및 전략;

. 새로운 기술 방향을 포함하는 시장에서의 변화; 및

. 고객의 목표 및 전략.

 

이러한 정보 중 일부는 발표된 그리고 발표되지 않은 정보원으로부터 나오지만 보다 많은 전략적 정보는 고객, 도매상인, 공급자, 과거 및 현재의 종업원, 자문가 그리고 사업상 연관을 맺은 사람들과의 개인 망을 형성함으로써 획득된다.

        고무적인 경영자는 모 조직, 정보 부서 및 작업 집단의 방향을 명확히 하여, 개인들이 그들의 역할 및 조직이 어떤 방향으로 나아가고 있는지를 알 수 있게 한다. 그들은 개인들의 열망에 응답할 뿐 아니라 비전을 획득하는 데 있어 보다 나은 성과를 이루도록 그들을 코치하면서 계속해서 그들을 개발시킨다.

 

보급자(Desseminator), 의사 결정자(Decision-maker) 및 갈등 처리자(Disturbance handler)

 

경영자의 주요 임무는 정보 보급자로서 역할 하는 것이다. 경영자들은 외부로부터 또는 조직 내에서 얻은 정보를 다른 사람들에게 전달한다. 이러한 정보 중 일부는 사실에 입각한 것이지만, 다른 정보들은 조직의 내부 및 외부의 동료 및 상급 경영자들로 부터의 다양한 의견들을 해석하고 종합한 것이다.

        조직 내에서의 그들의 위치에 따라 경영자들은 다음 사항들을 결정하는 데 마음이 편안해야 한다:

. 다른 시간 영역 (과거, 현재 및 미래의 경향)

. 다른 문제들과의 관계 (전략, 계획 및 운영상의 문제들)

. 문제 구조 및 내용의 다른 정도 (고, 저 및 혼합) 및

. 서로 다른 문제의 변화성 정도 (유일한, 임시의 그리고 순환하는 문제)

 

유능한 경영자는 결단력이 있으며, 그들의 결정은 공정하다.  의사 결정은 아이디어와 보다 나은 해결책의 교류를 허용하기 위해 토론을 필요로 한다.

        갈등 처리자로서, 경영자는 조직이 내/외부 환경에서 중요한 예상 밖의 갈등에 직면했을 때 조정 방책을 취하게 된다. 상급 경영자들은 예를 들어 새로운 도전을 충족하기 위해 조직의 포커스를 바꾸는 등, 전략적 수준이 필요한 곳에 적절한 방책을 구사해야 한다. 라인 경영자들은 그들의 동료 또는 고객들과 불만을 해결하는데 있어 갈등 처리자로서의 역할을 담당한다.

        경영자들의 역할, 활동 및 기술은 변화하는 환경에 대응하여 끊임없이 바뀌고 있다. 새로운 경영 역할이 추가되었으며 그들의 활동은 이제 보다 순행적이다. 책임 범위는 인간, 재정, 기술 및 정보 자원에 걸쳐 확대되었으며, 이러한 다양한 자원들을 관리하기 위한 새로운 기술이 요구된다.

 

참고문헌

Hammer, M. and Champy, J.(1993), Reengineering the Corporation: A ,anifesto for Business Revolution, New York: Harper Collins.