브랜드 포트폴리오의 재구성

기업은 장기적인 성장 동력 확보, 선택과 집중을 통한 관리 효율성 증대 등을 위해 지속적인 브랜드 구조조정을 실시해야 한다.

지금 이 순간에도 지구 어디쯤에서는 새로운 브랜드가 생겨나고 있을 것이다.

그야말로 브랜드 홍수의 시대다.

대표적인 소비재 기업인 P&G는 약 250개, 유니레버는 한 때 1,600개 정도의 브랜드를 가지고 있었다고 한다.

문제는 이중 성공한 브랜드가 극소수에 불과하다는 점이다.

 

브랜드 구조조정의 필요성

실제 유니레버 1,600개 브랜드 중 1,200개 브랜드 매출 기여도는 8% 밖에 안 된다 한다. 또한, 한 때 신규 브랜드에 집중 투자했던 P&G 역시 90년대 후반 상당한 어려움을 겪었다. 하지만, 2000년 초에 기존의 안정된 브랜드에 집중 투자하는 전략으로 전환한 후 브랜드의 성장률이 급격히 높아졌다.

결국 기업은 장기적인 성장 동력 확보, 선택과 집중을 통한 관리 효율성 증대 등을 위해 지속적인 브랜드 구조조정을 실시해야 한다.

하지만, 실제 구조조정을 통한 브랜드 포트폴리오 재구성에는 많은 어려움이 따른다.

단순히 매출이나 수익에 기여를 못한다고 철수시키는 그리 간단한 문제가 아니기 때문이다. 결국 브랜드 구조조정 역시 기본적인 원칙을 명확히 해야 그에 따른 잡음을 줄일 수 있다.

먼저, 브랜드 평가의 룰(rule)을 명확히 해야 한다.

현재의 파워 브랜드를 버리기가 쉽지 않고, 또한 CEO 등 고위층의 의지가 반영된 신규 브랜드를 무시할 수 없기 때문이다.

따라서, 자의적인 해석을 방지하기 위해 외부의 시각을 이용하는 것이 바람직하다.

둘째, 미래 전략을 뒷받침할 브랜드 1~2개 정도는 남겨놓아야 한다.

새롭게 등장하는 미래의 세분시장에 사전적으로 대비하기 위해 집중 투자하는 브랜드가 반드시 존재해야 한다는 것이다.

“힐튼(Hilton)”은 미래의 호텔산업에서 자사 브랜드의 경쟁우위를 확보하기 위해 “Hilton HHonors”라는 브랜드를 도입하였다.

실제로 브랜드 평가의 경우, 현재의 경쟁력이 결과의 상당 부분을 좌우할 수 밖에 없다.

그렇게 되면 미래 전략에 대한 준비가 미진할 수 밖에 없기 때문에 전략적으로 육성할 브랜드는 우선 고려되어야 한다.

셋째, 명확한 철수 전략을 수립해야 한다.

이미 철수가 결정된 브랜드들도 기업의 특수한 상황(특별 판매 제품, 내부 증정용 등)을 핑계로 계속 생산되는 경우가 허다하다.

국내 일부 기업은 자사의 생산 제품 수조차 알 지 못하는 경우도 있다고 한다.

따라서, 명확한 단종 시기를 지정하고, 그 시점 까지 채널과의 관계 정리 등을 포함한 철수 로드맵을 확정해야 한다.

넷째, 단기간의 성과에 집착하면 안 된다.

브랜드 수를 줄이게 되면 자연스럽게 매출이 줄어든다.

사라지는 브랜드의 소비자가 모두 자사 브랜드로 전환하지는 않기 때문이다.

이 경우 기업 내부에서 브랜드 구조조정에 대한 회의론이 일어날 가능성이 높다.

앞서 언급한 유니레버의 경우 기존 브랜드를 1/4로 줄이고 난 후, 약 5년 정도 지나서 매출증가율이 늘어나기 시작했다고 한다.

이처럼 자사의 전략 목표에 맞게끔 포트폴리오를 재구성하게 되면 그 전략이 실행되는 초기에는 상당한 타격을 입을 수 있다는 사실을 구성원들에게 명확히 인식시켜야 한다.

 

땜질 근성을 버려야

브랜드 포트폴리오를 재조정 하는 가장 근본적인 이유는 브랜드 수가 너무 많기 때문이다. 이처럼 신규 브랜드가 늘어나는 이유를 ‘마케팅 요술 램프’의 저자 잭 트라우트는 ‘땜질 근성’ 때문이라고 역설한다.

즉, 기업의 구성원들은 새로운 트렌드(대부분은 시간이 지나면 한 때의 유행으로 판명된다), 소비자 변화 등을 핑계 삼아 끊임없이 브랜드를 고치고 수정하려고 한다는 것이다.

브랜드 구조조정이라는 어려운 명제를 진행하기에 앞서, 기업들은 이러한 땜질 근성을 버리고 자사 브랜드의 일관성을 유지하는 노력을 먼저 기울여야 할 것이다.