시너지의 원천 ‘균형과 조화’

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성명 : 김익수 소속 : (주)라이터스 전화 : 02-766-8811 이메일 : ceo@writers.co.kr 홈페이지 : www.ceoreport.co.kr

무게중심을 이동시키는 시소게임을 누구나 한번쯤 해보았을 것이다. 시소게임처럼, 늘 남보다 위에 존재해야만 승자의 위치를 고수하고, 이득을 본다고 생각하는 사람들이 많다. 하지만 그렇지 않다. 늘 상대방을 제압한다고 해서 항상 시소게임의 승자가 되는 것은 아니다. 그런 시대는 지나갔다. 이제 우리는 균형의 법칙을 깨달아야 한다. 내가 아닌, 모두가 승자가 되고 성공자가 되는 윈윈 시대에 철저하게 적응해야만 하는 것이다. 매출만 늘면 시장의 승자가 된다? 아직도 이런 생각을 하는 이가 있다면 정말이지 문제가 아닐 수 없다. 매출이 늘었다는 것만으로 시장을 리드할 수 있는 시대는 지나갔다. 매출 못지않게 중요한 요소들이 과거에 비해 크게 늘었기 때문이다. 기업윤리와 사회공헌, 사원복지정책, 고객만족도, 내국지역과 글로벌 지역의 서비스 평준화 등등… 품질 못지않게 친절과 윤리의 중요성이 강조되는 시대가 되었다. 지속적인 성장과 균형발전을 위해 기업이 챙겨야 할 요건들이 점점 더 늘고 있는 것이다. 이제는 한 방향으로만 나아가서는 영원히 승자의 위치를 점할 수 없게 되었다. 시대의 흐름을 좇아 균형의 성장정책을 펼쳐야만 한다. 균형의 중요성은 글로벌 기업의 사례에서 쉽게 찾아볼 수 있다. 경쟁을 중시하면서도 평준화와 균형을 통해 지속적인 성장을 추구하는 글로벌 기업의 밸런스경영을 들여다보자. 씨티뱅크의 Balanced Scorecard 씨티뱅크는 임원평가제도에 있어 절차상으로 명확하게 규정된 임원균형평가제도를 고수하고 있다. Balanced Scorecard로 명명된 씨티뱅크의 임원평가제도는 임원계층의 평가와 보상에 있어 몇 가지 중요한 균형지표를 제시한다. 그 지표란 △사람관리(People Management) △고객/프랜차이즈 성과(Customer/Franchise Performance) △위험(Risk) △통제(Control) △사회(Community) △재무성과(Financial Performance) 등의 항목으로 구성돼 있다. 언뜻 보면, 임원의 업무평가의 기준항목처럼 보이지만, 씨티뱅크는 이 기준을 통해 임원승진에 대한 불평을 해소하고, 누구나 기준에 부합한 능력만큼 대우받을 수 있는 근로풍토를 조성했다. 예컨대 Balanced Scorecard를 기준으로 전체 조직에게 동일한 목표를 제시함으로써 역량 미달 조직에게도 평균치 이상의 업적을 달성할 수 있도록 동기부여를 해주고 있다. 기업을 경영하는데 있어 빼놓을 수 없는 중요한 요건 중 하나는 모든 조직의 역량을 최대한으로 끌어올리는 것이다. 이것은 열등조직까지도 공동의 목표에 최대한 도달하도록 함으로써 전체 조직의 시너지를 유발하는데 그 목적이 있다. 씨티뱅크의 Balanced Scorecard는 그런 점에서 조직에 열정을 불어넣어 균형적인 성장을 도모한다는 차원에서 여타 기업의 벤치마킹 대상이 되고 있다. 이윤과 윤리의 균형을 중시하는 제약기업 MSD MSD(Merck & Co., Inc)는 순환기와 호흡기 계통, 기타 각종 백신을 생산하는 미국계 제약회사로, 전 세계 제약업계에서 3위에 랭크되어 있는 글로벌 기업이다. MSD는 지난 1891년 설립이래 줄곧 이윤과 윤리의 균형을 중시해 왔다. “의약품은 환자를 위해 존재하는 것이지, 이윤을 위해 존재하는 것이 아니다”는 창업자 George W. Merck의 말처럼, 윤리기준과 성실성에 있어 세계 최고라는 평가를 받는다. MSD는 이윤에 앞서 윤리를 강조한다. 일예로 MSD는 무능한 직원은 해고하지 않지만, 윤리기준을 어긴 직원은 가차 없이 해고하는 것으로 유명하다. 하지만 윤리 때문에 어떤 경우든 손해가 발생하는 모든 상황을 받아들이겠다는 것은 아닐 것이다. 이보다는 윤리와 이윤의 균형을 통해 기업의 미래를 보장받고 있다고 보는 것이 정확하다. MSD는 아울러 기업의 발전과 더불어 직원과 고객의 행복이 평행적으로 추구되는 것을 최상의 가치로 여긴다. 기업의 성장과 직원 및 고객의 행복이 상호 균형적으로 발전되는 것이 MSD를 발전시키는 것이라고 생각하는 것이다. “윤리와 환자중심의 철학을 지키고 있는 동안 이윤이 따르지 않은 경우는 없었다.”는 George W. Merck의 말은 이윤과 윤리의 균형정책이 결국 기업에 어떤 부메랑을 안겨다주는지를 일깨워준다고 하겠다. 필립스·마쓰시타의 사례로 보는 글로컬(Glocal) 정책 세계화시대다, 글로벌시대다 해서 많은 기업들이 해외시장 진출에 혈안이 돼 있다. 하지만 글로벌 시대일수록 글로벌지역과 로컬 지역과의 균형을 적절하게 도모할 필요가 있다. 지역시장에 대한 위기감이 고조되자 공통적으로 조직재편과 글로벌 전략의 필요성을 느꼈음에도, 서로 다른 정책을 구사한 필립스와 마쓰시타의 사례가 이 같은 글로컬 균형 정책의 중요성을 일깨워준다. 필립스: 필립스는 20세기 초반, 내수시장에서 한계가 드러나자 서둘러 세계 각지로 진출하는 계획을 세웠다. 이에 따라 각 지역에 생산설비를 확충하면서 글로벌 생산거점을 확보하는데 주력했다. 이는 해외 지역에 진출한 각 지역 조직의 자율성을 극대화시켜 다국적기업으로의 행보를 가속화시켰지만, 곧 세계적으로 무역장벽이 허물어지면서 국가별 생산시스템의 비효율성을 드러나기 시작했다. 특히 일본 기업과의 맞불경쟁에서 번번이 쓴잔을 마시게 되면서 글로벌 생산거점을 통한 다국적 기업화 정책에 회의를 느끼게 되었다. 결국 필립스는 이를 해소하기 위해 조직의 재구성화를 진행하게 되었지만, 오히려 생산과 자원분배 기능을 사업부 조직으로 이전하고 해외 생산거점을 더욱 확대함으로써 더욱 글로벌 전략에 가속페달을 밟는 전략을 취했다. 마쓰시타: 마쓰시타는 80년대 VCR 시장에서 돌풍을 일으키자, 그 여세로 몰아 공격적으로 글로벌 정책을 추진했다. 그러나 필립스와는 대조적으로 본사 제품사업부가 해외 생산채널을 통제하는 중앙집권식 운영체제를 고수했다. 이러한 조직 운영은 초기에 글로벌 전략 수행을 원활하게 해주는 작용을 했다. 그러나 글로벌화가 진행될수록 본사 의존도가 높아졌고 해외진출 국가에 대한 설비투자 압력이 거세져 거꾸로 지역 조직들의 역량을 제한하는 결과를 초래했다. 결국 마쓰시타는 ‘생산의 지역화’를 천명하면서 지역 자회사에 제품 선택권을 부여하는 등 로컬지역의 역량을 더욱 강화하는 전략을 취했다. 필립스와 똑같이 글로벌화에 대한 고민을 하면서도 정반대의 전략을 취한 것이다. 두 회사의 사례는 오늘날 대세가 된 글로벌 시대에 글로벌과 로컬의 균형과 조화가 얼마나 중요한가를 일깨워준다. 우리는 늘 밝은 쪽과 어두운 쪽을 가리려고 하고, 발전적인 시장과 그렇지 않은 시장을 한 방향에서 애써 구분하려고 하려고 한다. 하지만 이러한 시각 자체가 조직을 균형적으로 발전시키는 데 장애가 될 수 있다는 것을 알아둘 필요가 있다. 빨주노초파남보. 원색에서 좋아하는 색을 고르는 것보다 색의 조화와 균형을 통해 시너지를 내는 것이 중요한 시대가 되었다. 한쪽으로 치우치는 것은 조직이든, 매출이든 모양새가 좋지 않다. 그런 균형의 미학이 필요한 때다.